Когда бизнесмен мотивирует менеджеров и рабочих на сдельную работу, он:
• передает им право решать, трудиться интенсивно или вполсилы;
• позволяет им определять, какое количество продукта будет произведено или продано;
• дает им возможность устанавливать цели, от которых будет зависеть работа других отделов и всего бизнеса;
• предоставляет им право выбирать способы достижения этих целей;
• демотивирует их на решение задач без материального вознаграждения.
Таким образом, если собственник вводит сдельную оплату труда, он отдает часть очень важных бизнес-решений в руки людей, имеющих отличные от него цели.
Приведу примеры из собственной практики.
«Сделка» на производствеКомпания выпускала в своем сборочном цеху сезонный товар. Производство состояло из множества этапов, каждое изделие проходило несколько рук, прежде чем лечь на склад готовой продукции. Труд оплачивался сдельно.
Даже беглое знакомство с производством выявило проблемы, связанные со сдельной оплатой труда. Из-за высокой сезонности бизнеса летом рабочие зарабатывали весьма неплохо, но зимой их доходы уменьшались до двух-трех тысяч рублей, что вызывало острое недовольство. Руководство компании постоянно было вынуждено вводить «зимние доплаты», чтобы снять напряженность.
Как ни старался начальник цеха при расчете расценок, операции неизбежно распадались на «выгодные», то есть относительно легкие и денежные, и «невыгодные». В итоге рабочие постоянно, правдами и неправдами, пытались избежать «невыгодных» заказов (например, оставляя их следующей смене).
Наличие «выгодных» и «невыгодных» операций сильно тормозило внедрение программы по повышению гибкости производства, связанной с универсальностью работников. Заказы на производство поступали разные, потребность в тех или иных операциях менялась день ото дня. Руководству цеха хотелось иметь возможность перемещать сотрудников между участками, чтобы избежать увеличения штата. Для этого каждый рабочий должен был овладеть несколькими операциями. Но рабочие крайне неохотно шли на другой участок, если им казалось, что там они заработают меньше.
Любой нестандартный заказ превращался в головную боль, поскольку для нестандартных операций не существовало расценок и рабочие не хотели их выполнять.
Любая дополнительная работа в цеху (например, профилактика оборудования) воспринималась с недовольством, поскольку считалась «бесплатной».
Сдельная оплата труда требовала больших усилий по учету того, кто на каком участке работал и какие операции выполнял. При попытках ради гибкости производства перемещать людей с участка на участок затраты на учет вырастали кратно.
Мы действовали решительно. Вместо сдельной оплаты труда ввели почасовую, а вместо расчета стоимости операций мы провели их нормирование. Для нормирования была привлечена специальная организация, которая помогла нам очень точно рассчитать, сколько тех или иных операций может выполнить квалифицированный сотрудник в течение дня. Помимо прочего, это позволило нам навести порядок в поступлении заказов, поскольку теперь мы точно знали, сколько и каких изделий сможем произвести за смену.
Сотрудникам присвоили разряды, то есть не все сотрудники получали одинаковый оклад. Условиями повышения разряда (и оклада) стали освоение новой операции и сдача квалификационного экзамена. Рабочий, освоивший смежную специальность, получал прибавку к окладу и одновременно понимание, что может быть переброшен на соседний участок без каких-либо доплат. Стали ли сотрудники работать медленнее? Нет, потому что каждый сотрудник получал задание, рассчитанное на интенсивный темп работы.
Выросли ли затраты на фонд оплаты труда? Нет, потому что среднегодовой доход сотрудника не изменился. Зато сократились трудозатраты на подсчеты операций, выполнявшихся рабочими, за счет сокращения должностей экономистов по производству.
Помимо прочего, работа производства стала ритмичнее, устранилась проблема с нестандартными заказами, исчезло зимнее недовольство низкими доходами. Но самое главное – мы перевели работу производства на плановые рельсы.
Менеджеры по продажамВ некой компании менеджеры получали оклад и бонус, зависящий от выполнения плана по маржинальной прибыли. Предыдущее руководство компании полагало, что такой бонус приводит к росту маржинальности бизнеса. На самом деле это не так.
Получение заданного объема маржинальной прибыли – не задача, а цель, поскольку она подразумевает наличие как минимум нескольких путей ее достижения. Мотивируя сотрудника на цель, мы автоматически передаем в его руки право решать, каким образом этой цели добиваться. Если речь идет о сотруднике директорского уровня, это оправданно. Но менеджер по продажам не должен принимать решения о том, получить ему заданный объем маржинальной прибыли путем продажи больших объемов товара по сниженным ценам или путем продажи меньших объемов, но с более высокой наценкой. Это должно быть зафиксировано в стратегии компании, в ее коммерческой политике.
Жизненный опыт показывает, что поставленный в условия выбора рядовой сотрудник чаще движется путем наименьшего сопротивления. Он не стремится достичь большего, приложив больше усилий, он ищет способа достичь цели, потратив меньше энергии. В описываемом примере продажа дорогих товаров, продвижение новинок, работа с новыми клиентами, неприятные переговоры о повышении цены требовали слишком больших усилий. Правдами или неправдами менеджеры стремились выполнить планы по валу маржинальной прибыли, отгружая крупные партии товара небольшому числу клиентов по сниженным ценам. Торговая наценка в компании падала год за годом. Во всех программах по развитию новых продуктов, новых клиентов, новых каналов сбыта, запущенных ранее, едва теплилась жизнь, поскольку система мотивации никак не стимулировала менеджеров ими заниматься. Им было некогда, они закрывали текущие сделки с существующими клиентами.
Другой проблемой действующей системы мотивации была серьезная неравномерность в отгрузках в течение месяца. В последнюю неделю месяца менеджеры, стремясь к плановым показателям, любой ценой отгружали потребителям продукцию, часто в количествах, превышающих потребности последних. Как следствие, в первые недели месяца объем отгрузок и поступлений денежных средств существенно падал. Подобный перекос создавал трудности для эффективного управления логистикой и денежными потоками.
Некоторые компании ограничивают полномочия менеджеров, устанавливая жесткие ценовые сетки и лимитируя объемы и сроки торговых кредитов. Это позволяет лучше контролировать размер наценки и оборачиваемость капитала, но слабо помогает в решении задач развития ассортимента или клиентской базы. Эти задачи требуют значительных усилий, но не приносят мгновенного результата, и потому менеджеры стараются избегать их, фокусируясь лишь на том, что служит источником ежемесячных выплат.
Проблема любой сдельной или частично сдельной формы оплаты труда заключается в том, что у сотрудника, как правило, много функций, а платят ему только за одну. Например, хороший менеджер по продажам не только обеспечивает сегодняшние отгрузки. Он проводит переговоры с новыми клиентами, продвигает новые продукты и маркетинговые акции, развивает старых клиентов, собирает дебиторскую задолженность и так далее, а деньги получает только за объем маржинальной прибыли.
Другая проблема – единая система мотивации по-разному действует на различных сотрудников. Одни остро нуждаются в деньгах и готовы работать больше за большее вознаграждение. Другие же решают на работе скорее социальные задачи, чем материальные; такие сотрудники будут рады и скромному окладу. Поэтому даже тщательно выверенная система мотивации не гарантирует результата. Кого-то она побудит к активным действиям, а кого-то оставит равнодушным.
Я убежден, что мотивацию, ориентированную на цели, можно применять только к руководящим сотрудникам, да и то не ко всем. Устанавливать цели (и платить бонус за их достижение) можно только тому, кто обладает высоким уровнем профессионализма, долгосрочной мотивацией работать в компании, большими ресурсами и широким кругозором. Ведь если мы привязываем денежную мотивацию сотрудников к цели, мы всегда рискуем тем, что сотрудник пойдет к ней любой ценой, даже в ущерб компании. Например, замотивированность сотрудников отдела закупок на маржинальную прибыль может привести к ухудшению качества сырья и материалов.
Постановка целей – прерогатива высшего управленческого звена. Вместе с тем управленцам вменяется обязанность декомпозиции целей до задач, до самого нижнего, «атомарного» уровня. Именно этой обязанностью управленцы в России пренебрегают чаще всего, пытаясь заменить ее мотивацией в надежде на то, что подчиненные сами выберут правильный путь к цели.
Я убежден, что мотивацию, ориентированную на цели, можно применять только к руководящим сотрудникам, да и то не ко всем. Устанавливать цели (и платить бонус за их достижение) можно только тому, кто обладает высоким уровнем профессионализма, долгосрочной мотивацией работать в компании, большими ресурсами и широким кругозором. Ведь если мы привязываем денежную мотивацию сотрудников к цели, мы всегда рискуем тем, что сотрудник пойдет к ней любой ценой, даже в ущерб компании. Например, замотивированность сотрудников отдела закупок на маржинальную прибыль может привести к ухудшению качества сырья и материалов.
Постановка целей – прерогатива высшего управленческого звена. Вместе с тем управленцам вменяется обязанность декомпозиции целей до задач, до самого нижнего, «атомарного» уровня. Именно этой обязанностью управленцы в России пренебрегают чаще всего, пытаясь заменить ее мотивацией в надежде на то, что подчиненные сами выберут правильный путь к цели.
Принято считать, что за результат работы отвечает управленец. Его задача – выстроить процесс, который приведет к намеченному результату. Однако, выстраивая вместо этого причудливые системы мотивации, управленец утрачивает контроль над ситуацией, передавая его в руки подчиненных.
Те, кто работал в крупных западных компаниях, знают, как много там сделано для повышения предсказуемости результатов и снижения зависимости от конкретной личности, особенно на нижних уровнях управления. Кажущиеся бюрократией сложные внутренние процедуры в таких компаниях на самом деле защищают руководство от случайных ошибок или осознанно неверных действий сотрудников. Даже высокопоставленные руководители там имеют куда меньше места для маневра, чем их коллеги из российских компаний.
Вернемся к примеру. Нам удалось сократить объем мотивации от выполнения плана по маржинальной прибыли вдвое до 50 % от бонуса с перспективой дальнейшего сокращения до 25 %. Оставшиеся 50 % мы распределили между бонусами за выполнение задач, характер и число которых зависели от канала сбыта, в котором работал менеджер. Например, в розничном канале это было посещение торговых точек. В канале корпоративных продаж – число результативных переговоров. В оптовом канале – количество выездов к клиенту. К этому мы добавили еще пару KPI за развитие ассортимента и за другие задачи.
При этом полномочия менеджеров были существенно урезаны. Мы перешли на жесткую систему прайс-листов, лишив менеджеров права на самостоятельное принятие ценовых решений. Вместо мотивации менеджеров на снижение дебиторской задолженности мы перенесли принятие решений о возможности отгрузки продукции клиенту с просроченной дебиторской задолженностью (ДЗ) на два уровня выше, на уровень руководителя отдела продаж. Поле для маневра менеджера существенно сузилось, его задачи упростились и конкретизировались, контролировать его стало легче.
Что нам помогло в решении описанной проблемы?
Мы хорошо понимали математику процесса, воронку продаж. Мы знали, что торговый представитель в нашей отрасли может сделать минимум 5–6 рабочих встреч в день. Мы также знали, что каждая третья встреча в среднем завершается контрактом. А торговый представитель знал, что его местоположение может быть в любой момент определено через GPS. Так наши продажи стали более прогнозируемыми.
Мы требовали от всех сотрудников отдела продаж заполнения отчетов. Причем формальный, не содержащий важной для работы компании информации отчет мог служить основанием невыплаты бонуса.
Работу торговых представителей жестко контролировали супервайзеры. Периодически они выезжали на маршрут вместе с ними, иногда вслед за ними. Время от времени они звонили клиентам, якобы отказавшимся от заключения договора, чтобы выяснить, какая проблема возникла.
Неэффективный торговый представитель уже не мог сослаться на внешние факторы. Во-первых, его работу проверял супервайзер, а во-вторых, выявить ленивых или недостаточно квалифицированных сотрудников стало значительно проще.
То, что мы сделали, не было нами придумано. Такие же или похожие системы управления торговым персоналом давно работают на рынках FMCG по всему миру, и они давно доказали свою эффективность. Однако до сих пор во всех городах нашей огромной страны работают тысячи компаний, руководство которых переложило на своих подчиненных свою святую обязанность – организацию процесса продаж, просто предложив им мотивацию «от процента» или «от плана». Они забывают, что лучший способ замотивировать сотрудника на выполнение задачи – это сделать ее невыполнение невозможным при соблюдении всех полученных инструкций.
Миф 7 Учет
Если западный бизнесмен не может заснуть ночью, это означает, что он волнуется о том, получит ли его компания прибыль в следующем квартале. Если российский бизнесмен не может заснуть, он беспокоится о том, как бы у него ничего не украли его же сотрудники. Трудовые будни российского бизнеса протекают в неутихающей борьбе между нечистыми на руку сотрудниками и преследующими их акционерами. Кладовщики воруют товары. Менеджеры по продажам открывают подставные фирмы. Финансисты уводят деньги. Если бы усилия, ежедневно направляемые наемными сотрудниками на попытки обмануть своего работодателя, были бы направлены на повышение эффективности бизнеса, Россия, вероятно, была бы богаче Китая.
Проблема прямого воровства, неэффективного использования ресурсов или употребления активов компании в личных целях в России стоит настолько остро, что российским компаниям еще долго придется нести издержки на службы безопасности, хотя за рубежом это большая редкость для среднего бизнеса. Однако российские предприниматели настолько высоко ценят учет и контроль, что внедряют его порой и там, где это не требуется. Ни в одной развитой стране вы не увидите такого количества охранников, контролеров ОТК, учетчиков и кладовщиков. Подробно вопрос фактической полной себестоимости сотрудников компании (которая куда выше их среднемесячной зарплаты) рассматривается в главе об аутсорсинге. Здесь лишь примем как данность, что каждый сотрудник стоит дорого, в том числе и сотрудник, не участвующий в цепочке создания ценности. Однако российские компании упрямо продолжают ежемесячно оплачивать их труд. Эти затраты я называю «налогом на неэффективность».
Почему же некоторых собственников вопросы учета заботят больше, чем уровень продаж или доля рынка? Почему в некоторых компаниях предприниматели с легкостью делегируют важнейшие рыночные решения наемным менеджерам, однако собственноручно контролируют несущественные вопросы, связанные с безопасностью? Мне довелось работать под началом собственника крупного холдинга, который отказывался знакомиться со стратегиями развития входящих в него компаний, зато лично согласовывал любые наличные платежи, независимо от суммы.
Я думаю, что они делают то, что им проще и понятнее. Проблема воровства очевидна, пути ее решения лежат на поверхности, и в целом она представляется куда более простой задачей, чем, например, маркетинг, с которым они никогда не сталкивались, поскольку запускали бизнес в эпоху рыночного бума. Задача предотвращения прямых хищений проще, чем борьба с хищениями косвенными в форме неэффективной работы или нерационального использования ресурсов.
Однако учет связан не только с хищениями. Однажды я работал с компанией, производившей товары народного потребления из пластика. В ее производственных цехах трудилось одиннадцать контролеров ОТК, а процесс приема-передачи товара из цеха на склад ничем не отличался от процесса отпуска товара клиентам. Специальный учетчик пересчитывал отпускаемый товар в цеху, составлял и распечатывал в двух экземплярах документ, который передавал сотруднику склада вместе с товаром. По прибытии на склад товар проходил процедуру пересчета и приемки. Подготовленный в цеху документ подписывался обеими сторонами, после чего сотрудник склада создавал проводку в 1С.
Как уже говорилось выше, сотрудник обходится компании дороже, чем его оклад, приблизительно вдвое. То есть контролер ОТК с окладом 25 000 рублей в реальности стоил компании 50 000 рублей в месяц. Это 600 000 рублей в год. Или 1 800 000 за три года. На содержание одиннадцати контролеров ОТК бизнес, таким образом, потратил за три года 19 800 000 рублей. По курсу на тот период это более полумиллиона долларов, стоимость дополнительной производственной линии.
Институт контролеров ОТК был создан в СССР от беспомощности. Власти просто не смогли придумать ничего лучше, чтобы снизить количество производственного брака. Однако для развитого бизнеса в развитой стране наличие ОТК должно быть символом позора, свидетельством несостоятельности в вопросах производственного менеджмента.