Ицхак Адизес[1] сравнивал прибыль со счетом в теннисе. Если вы, бегая по корту, будете все время смотреть на табло, то неизбежно проиграете. Вы должны сфокусироваться не на счете, а на полете мяча, на действиях соперника, на направлении ветра и так далее. И если вы делаете все правильно, то счет (то есть прибыль) будет расти в вашу пользу. То же самое в бизнесе – вместо того чтобы постоянно следить за строкой «чистая прибыль» в отчетах, нужно чаще фокусироваться на вопросе: создает ли моя компания ценность для потребителя, которую не могут создать другие и за которую потребитель готов будет платить мне не только сегодня, но и завтра?
Прибыль – ретроспективный показатель
Отчет о прибыли и убытках обычно готовится в конце месяца, следующего за отчетным. Но даже если сбор информации происходит достаточно быстро, он будет содержать лишь ретроспективные (как выражаются некоторые финансисты – «посмертные») данные, отражающие состояние дел в закончившемся периоде времени. Они не будут говорить о том, как обстоят дела сейчас, и тем более о том, как они будут обстоять в будущем. Иными словами, наличие прибыли за истекший квартал, месяц или год ничего не говорит о текущем состоянии бизнеса и его перспективах. Все, что можно узнать из отчета, – это то, что в отчетном периоде у вас была «бумажная» прибыль (или убыток).
Я люблю сравнивать чистую прибыль с температурой тела. Если у вас сейчас нормальная температура, это еще не значит, что вы здоровы. Возможно, вы больны, но в данный момент заболевание находится не в той фазе, когда температура повышается. Но внутри уже может сидеть опасный вирус, еще не проявивший себя. В переводе на язык бизнеса это означает, что наличие чистой прибыли за прошлый квартал или год еще не говорит об отсутствии в компании структурных проблем, которые повлияют на эффективность бизнеса уже завтра. Например, продукт, на котором вам удалось хорошо заработать в прошлом году, может выйти из моды уже в ближайшем квартале, и, если вам нечего предложить рынку взамен, у вас будут проблемы. Таким образом, для комплексной диагностики бизнеса показателя прибыли явно недостаточно. Это лишь один из многих показателей, о которых речь пойдет дальше.
Прибыль – относительный показатель
Большинство российских собственников мыслят как стратегические инвесторы, то есть люди, строящие компанию на века, для детей и внуков. Они, в отличие от портфельных (или финансовых) инвесторов, не оценивают свой бизнес как объект краткосрочного вложения средств, от которого нужно избавиться, как только он перестал приносить доход или появилось более выгодное предложение.
С одной стороны, это хорошо, только стратегический инвестор будет поддерживать долгосрочные бизнес-проекты. С другой – стратегическим инвесторам присуща субъективность в оценке своего любимого детища, им не хватает холодной отстраненности портфельного инвестора. Поэтому мы всегда рекомендуем стратегическим инвесторам использовать для оценки бизнеса некоторые инструменты, которыми обычно пользуются портфельные инвесторы. Но для этого им необходимо психологически принять и усвоить принцип альтернативных вложений.
Более подробно принцип альтернативных вложений изложен в главе 8. Здесь только скажем, что владелец бизнеса должен время от времени спрашивать себя: приносит ли моя компания больший доход, нежели я мог бы получить, изъяв деньги из этого бизнеса и переложив их во что-то другое? Таким вопросом задаются портфельные инвесторы, оценивая цифры отчетов; то же самое мы предлагаем делать и стратегическим инвесторам. Разница будет лишь в том, что портфельный инвестор, получив отрицательный ответ, решит продать актив, а стратегический задумается над его эффективностью.
Представьте себе, что ваше предприятие в прошедшем году получило выручку в 100 миллионов рублей, а чистая прибыль составила 10 миллионов рублей, то есть 10 % от выручки. Можно ли считать прошедший год успешным?
На первый взгляд, многие предприятия в России сейчас и мечтать не могут о прибыли в размере 10 % от выручки. Получается, что ваш результат можно считать как минимум неплохим. Но не изменится ли наше мнение, когда мы учтем при оценке работы компании стоимость ее активов и вложенных в нее средств? Представьте себе, что выручку в 100 миллионов и прибыль в 10 миллионов вам принесло предприятие, стоимость оборотных и внеоборотных активов которого (то есть оборудование, здания, запасы и так далее) превышает 300 миллионов рублей, которые в него вложили вы. В этом случае доходность ваших вложений едва превышает 3 %, что уже трудно назвать выгодной инвестицией. Но даже если доходность ваших вложений составила 10 %, это тоже еще не повод праздновать. Примерно такой же доход на ваши вложения вы могли бы получить, поместив средства на депозите в госбанке, при этом риск утери этих средств был бы сведен к минимуму.
Чистая прибыль – плохой мотиватор
После истории с Enron (да и не только) в западной бизнес-периодике началась дискуссия о губительных последствиях мотивации топ-менеджеров на увеличение чистой прибыли. Лучшие теоретики и практики бизнеса отмечали, что выплата бонусов, зависящих от чистой прибыли, на деле мотивирует топ-менеджеров решать краткосрочные проблемы бизнеса в ущерб долгосрочному развитию. Даже самый честный генеральный директор дважды подумает, прежде чем потратит средства компании на развитие, если это уменьшит его годовой бонус. Вопреки расхожему мнению, мотивация на чистую прибыль не устраняет так называемый «агентский конфликт» (то есть конфликт между долгосрочными интересами акционера и краткосрочными временного топ-менеджера), а лишь усугубляет его.
Дело в том, что доход, особенно краткосрочный, не является целью акционера, по крайней мере дальновидного и просвещенного. Целью акционера может служить лишь способность бизнеса создавать ценность для потребителя в долгосрочной перспективе, так как это необходимое (хотя и недостаточное) условие для получения дохода. Акционер заинтересован в росте стоимости бизнеса, а не в квартальном доходе, а стоимость бизнеса складывается из множества факторов, и чистая прибыль – лишь один из них. Мотивация наемного (то есть временного) топ-менеджмента и генерального директора на чистую прибыль не устраняет противоречие между владельцем бизнеса и его сотрудниками.
Приведем пример из российской бизнес-практики. Однажды нам пришлось спасать предприятие, бывший генеральный директор которого был мотивирован на выполнение согласованного плана по годовой чистой прибыли. Примерно к августу ему стало очевидно, что его годовой бонус под большим вопросом: предприятие не дотягивало до плановых показателей, и оставшегося до Нового года времени было недостаточно для выправления ситуации.
И тогда генеральный директор начал действовать решительно. Первым делом он сократил издержки на поддержание сложного оборудования в рабочем состоянии: бюджеты на профилактику и запчасти были обнулены. Количество брака заметно возросло, число аварийных остановок тоже. Однако на отчетах о прибыли и убытках это сначала никак не отразилось, так как брак шел на вторичную переработку и не относился к прямым убыткам, а предприятие имело некоторый запас по мощности выпуска.
Следующим шагом стало сокращение персонала, под которое попал «золотой фонд» предприятия, его гордость – инженерный состав. В октябре были урезаны бонусы менеджерам по продажам, что не оказало мгновенного влияния на выручку, так как отношения с клиентами носили долгосрочный характер. Набор персонала был прекращен, в том числе и поиск сотрудников для нового производственного участка, который предполагали запустить в марте. Платежи за оборудование для этого участка стали задерживаться, поскольку так удалось снизить проценты по привлеченным средствам. А в ноябре директор немотивированно поднял цены для всех клиентов, зная, что это не скажется на объемах отгрузок мгновенно. Клиенты были в ярости, но, чтобы переключиться на других поставщиков, им было необходимо время.
В результате годовая чистая прибыль компании была спасена. К концу января директор отчитался перед акционером, получил годовой бонус и сразу же написал заявление об уходе, сославшись на пошатнувшееся здоровье. Вернувшийся к оперативному управлению акционер нашел компанию в ужасном состоянии: уволенные инженеры ушли к конкурентам, менеджеры по продажам были демотивированы, оборудование постоянно ломалось, планы по запуску нового участка были сорваны. Клиенты тоже ушли к конкурентам и не захотели возвращаться даже после снижения цен. На восстановление потерянного ушли годы.
Прибыль – что вместо нее?
Мы уже говорили о том, что чистая прибыль является одним из показателей эффективности работы предприятия, но лишь одним из. Для полной оценки работы компании необходимо постоянно анализировать целый комплекс показателей.
Финансовые показателиО том, какие конкретные показатели необходимо учитывать, можно спорить долго. Но самый, на наш взгляд, важный – это ROE (от англ. Return on Equity – рентабельность собственного капитала). Этот показатель важен в первую очередь для владельца бизнеса, поскольку позволяет ему увидеть доходность собственных средств.
ROE – это дробь, в числителе которой чистая прибыль компании за период, а в знаменателе – величина собственного капитала. Под капиталом в данном случае понимаются, разумеется, не только деньги на счетах, но и акционерный капитал, превращенный в недвижимость, оборудование, складские запасы и так далее. ROE показывает, насколько эффективно работают денежные средства собственника (акционера).
Конечно, общие рекомендации по оптимальной величине ROE дать невозможно. Показатели ROE разнятся от отрасли к отрасли, в каких-то случаях 15 % будут большим достижением, а в каких-то 50 % будет слишком мало. Однако если у вас нет возможности сравнить свой показатель ROE со среднеотраслевыми значениями, мы рекомендуем как минимум сравнить его со ставкой депозита в госбанке. Если сейчас деньги акционера приносят доход, к примеру, 9 %, а ставка по долгосрочным депозитам – 12 %, это повод задуматься над эффективностью вашего бизнеса и даже над самой необходимостью поддерживать в нем жизнь.
ROCE (от англ. Return on Capital Employed – рентабельность привлеченного капитала) похожий на ROE показатель. Но помимо собственного капитала компании (или средств акционера) в знаменатель попадают любые иные долгосрочные обязательства, например банковские кредиты или иные формы долгосрочных займов. Показатель позволяет судить о том, насколько эффективно организация превращает вложенные средства в доход. Естественно, организация должна извлекать из заимствованного капитала доход, больший, чем стоимость этого капитала.
Динамика EBITDA. EBITDA (от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) это прибыль организации до уплаты процентов и налогов без учета амортизации (некоторые организации используют в отчетности показатель EBIT, или прибыль до уплаты налогов и процентов, но с учетом амортизации). В российских компаниях иногда вместо EBITDA используют похожий, хотя и не аналогичный термин «операционная прибыль». Смысл EBITDA в том, что этот показатель отражает результаты операционной деятельности организации, но без учета повлиявших на нее финансовых факторов. Например, если ваша организация привлекла валютный кредит, а курс валюты в течение года значительно изменился, вам придется переоценить ваш заем (что отразится в отчетности как дополнительная прибыль или убыток) и изменить сумму выплачиваемых процентов, то есть ваша чистая прибыль изменится. Однако это еще не означает, что ваша организация стала работать хуже или лучше. Показатель EBITDA позволяет очистить доходность бизнеса от такого рода внешних факторов.
Динамика чистой прибыли. Да, чистую прибыль необходимо считать и контролировать, но лишь как один из множества показателей.
Оборачиваемость и денежный цикл
В упрощенной форме денежный цикл выглядит как оборот денег с момента, когда они направляются на закупку товара или сырья, и до момента, когда бизнес возвращает их назад от покупателей.
Например, у предприятий, производящих изделия из ПВХ (оконные профили, сайдинг, стеновые панели и прочие), финансовый цикл очень длинен. Рынок сырья в данной отрасли – это рынок поставщика, то есть поставщики имеют возможность диктовать условия закупки, в частности заставляют производителей приобретать его по предоплате. При этом рынок сбыта изделий из ПВХ – это рынок покупателя. Дилеры капризны, имеют широкий выбор поставщиков и навязывают производителям жесткие условия, в частности необходимость поддерживать постоянный запас продукции и предоставлять дилерам отсрочку платежа.
В итоге производители вынуждены финансировать закупку сырья, держать средства связанными в складских запасах и финансировать дебиторскую задолженность. Деньги, направленные на закупку сырья, возвращаются в виде поступлений от дилеров через несколько месяцев. Это требует от них виртуозного управления денежным циклом, особенно в свете того, что высокая конкуренция не позволяет им повышать цены и компенсировать недостаток финансовых ресурсов избытком маржинальной прибыли. Поэтому производители изделий из ПВХ – частые гости в банках, поскольку закрывать так называемые «кассовые разрывы», или ситуации, когда на счетах недостаточно средств для покрытия текущих затрат, им приходится за счет кредитных ресурсов.
А в отрасли сетевой розничной торговли ситуация, как правило, обратная. Сети закупают товары с большими отсрочками (от шестидесяти дней), а продают по предоплате, то есть финансировать им приходится лишь свой складской запас. Поэтому у эффективных сетей часто есть некоторый излишек оборотных средств на счетах, которые они направляют на развитие – строительство новых магазинов или покупку целых сетей. Некоторые сети вообще не пользуются банковскими кредитами, поскольку их финансируют поставщики.
Для управления финансовым циклом часто используют формулу чистого оборотного (или рабочего) капитала, то есть разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами.
К оборотным активам относятся:
• краткосрочная дебиторская задолженность;
• запасы и сырье;
• денежные средства на счетах;
• финансовые и денежные вложения.
Краткосрочные обязательства включают:
• различные виды задолженности перед поставщиками, персоналом, государственными органами;
• краткосрочные займы;
• задолженность по тем обязательствам, которые имеют долгосрочную перспективу (оплата процентов по долгосрочным займам);
• резервы, которые планируются под предстоящие расходы.
Проще говоря, рабочий капитал – это разница между финансовыми ресурсами, которыми предприятие уже располагает (деньги на счетах) или которые можно быстро получить (дебиторская задолженность, которую можно быстро взыскать, или запасы, которые можно распродать), и теми ресурсами, которые придется потратить в ближайшее время (зарплаты, оплаты поставщикам, налоги и так далее).
При вычислении величины рабочего капитала важно использовать действительно высокооборотные активы. Например, «плохую» дебиторскую задолженность сложно назвать ликвидным активом. Если клиент не платит давно, наивно ожидать от него поступления средств в ближайшее время. Это же справедливо и в отношении товарных запасов, давно лежащих на складах. Слабо оборачиваемые позиции нельзя считать активом. Возможно, вам и удастся обратить их в деньги в короткие сроки, но сделать это вы сможете, только уценив их. Если вы планируете так поступить, то при расчете рабочего капитала их нужно учитывать уже по уцененной стоимости.
Отрицательный рабочий капитал организации (у компании больше долгов, чем активов) обычно рассматривается как угроза банкротства, поскольку в ближайшее время компании придется потратить денежных средств больше, чем она в состоянии собрать. Однако упомянутые выше розничные сети часто живут в перманентном состоянии отрицательного рабочего капитала. Дебиторская задолженность у них равна нулю, денежные средства они не держат на счетах, а направляют на развитие, запасы у них небольшие (относительно оборотов), а вот кредиторская задолженность колоссальная. Но это никого не беспокоит, поскольку всех участников процесса (сами сети, поставщиков, покупателей) такая ситуация устраивает.
Ситуация отрицательного рабочего капитала возникает тогда, когда вам нужно платить за купленное сырье или товар значительно позже, чем вы получаете деньги за его продажу. Например, если поставщик дает вам отсрочку шестьдесят дней, а вы получаете деньги от покупателей в течение тридцати, вы успеваете дважды продать товар и дважды получить маржинальный доход, прежде чем вам придется рассчитываться с поставщиком. Это очень комфортная ситуация для ведения бизнеса. Но, к сожалению, для большинства компаний отрицательная величина рабочего капитала сигнализирует о проблеме, что в ближайшее время весьма вероятно появление кассового разрыва.
Как оборачиваемость капитала влияет на доходность бизнеса? Например, если вы вынуждены занимать деньги для пополнения оборотных средств, вы платите проценты банкам за заимствованный капитал. Но даже если вы не пользуетесь услугами банков (что вовсе не обязательно указывает на успешность бизнеса, об этом речь пойдет дальше), оптимизация оборотного цикла, повышение оборачиваемости капитала высвобождает денежные средства, которые вы можете пустить на извлечение дополнительного дохода. Вы можете начать развивать собственный бизнес, погасить часть займов или просто разместить свободные средства на депозите.