Миф 5
Налоговая оптимизация
Существование методов повышения доходности бизнеса под скромным названием «налоговая оптимизация» ни для кого не является секретом. Точной статистики нет ни у кого, однако из нашего консалтингового опыта мы знаем, что множество российских компаний прибегает к тем или иным методам снижения налогового давления, часто незаконным. Налоговая оптимизация применяется широко по всему миру, и даже в самых развитых странах есть бизнесмены, ищущие любые способы уменьшить налоговое бремя, законные или не совсем. Они используют низконалоговые юрисдикции, регистрируют офисы в странах с льготным налогообложением и так далее. Например, согласно данным РБК от 6 октября 2015 года[8], крупнейшие корпорации США хранят в офшорах 2,1 триллиона долларов накопленной прибыли в целях оптимизации налоговых отчислений. Если бы они не скрыли средства в других юрисдикциях, им бы пришлось заплатить 620 миллиардов долларов налогов.
Эта глава не о том, стоит или не стоит бизнесменам платить все налоги. Это личный выбор и личная ответственность каждого. Эта глава о распространенном мифе, что налоговая оптимизация может быть источником дохода для бизнеса.
Несмотря на многочисленные инициативы государства по борьбе с налоговой оптимизацией, утаивание части доходов от государства остается излюбленным видом спорта российских предпринимателей. Финансисты, умеющие грамотно увести в тень часть прибыли, всегда в цене. Бизнесмены из некоторых отраслей жалуются, что работать легально в их сфере попросту невозможно, так как пытающаяся платить все налоги компания оказывается вне рынка из-за высоких цен. Я лично знал нескольких предпринимателей, доходы которых от продажи их неучтенного «нала» были выше, чем от основной деятельности.
Как уже говорилось, в наши задачи не входит моральная или юридическая оценка подобных действий. Мы лишь хотим указать на общее слабое место большинства таких компаний. Если налоговая оптимизация станет вдруг невозможной, их бизнес прекратит свое существование. А это большая проблема.
Налоговая оптимизация представляет собой дополнительный риск, не имеющий отношения к обычному риску, связанному с осуществлением любой предпринимательской деятельности. Это дополнительный риск, платой за который должен быть дополнительный доход.
Несколько лет назад я помогал советами одному знакомому, владельцу среднего размера производственной компании. Он давно мечтал отойти от дел и сожалел, что не может этого сделать, поскольку не представлял, какому наемному менеджеру можно доверить такое непростое хозяйство. Особенно его пугала передача в наемные руки функции минимизации налогов, которой занимался лично он. Кроме того, знакомый жаловался на низкую доходность бизнеса, поднять которую он никак не мог, хотя прилагал к этому значительные усилия. Конкуренция на рынке росла, цены на сырье тоже. За последний год владелец бизнеса заработал ненамного больше, чем получал бы, работая наемным генеральным директором, управляющим бизнесом примерно такого же размера.
Однако в ходе наших бесед выяснилось, что одним из главных конкурентов моего знакомого была западная компания, построившая несколько лет назад завод в Центральной России. Никто на рынке не видел их отчетов о прибылях и убытках, однако мало кто сомневался в их успешности. Их продажи росли, и незадолго до описываемых событий западная компания объявила о намерении расширить производственные площади, еще больше устрашив этим своих конкурентов из России.
Я обратил внимание знакомого на то, что западная компания, подразделение большого мирового концерна, со всей очевидностью, платит в России все налоги до последней копейки и при этом приносит прибыль. А компания моего знакомого, несмотря на все усилия по налоговой оптимизации, не была доходной. Грубо прикинув на салфетке суммы налогов, которые бизнес моего знакомого заплатил бы, выйдя полностью «из тени», мы пришли к выводу, что без налоговой оптимизации бизнес стал бы убыточным.
Доход от уклонения от налогов должен быть дополнительным доходом предпринимателя, платой за дополнительный риск. Если бизнесмен принял личное решение и пытается заплатить государству поменьше, он должен зарабатывать больше, чем его кристально честные коллеги. А если доход от налоговой оптимизации выше, чем доход от основной деятельности, или, что еще хуже, является основным доходом бизнеса, то вы управляете убыточным бизнесом, который разорится в тот же день, когда оптимизация налогов станет невозможной или слишком дорогой. Если вы собственник бизнеса, вы должны требовать от себя и своих подчиненных разумной доходности бизнеса до оптимизации, а оптимизация, если уж вы готовы идти на риск, должна быть приятным дополнительным бонусом.
В момент написания этих строк, в кризис, многие бизнесы поставлены на грань выживания в силу почти не зависящих от них обстоятельств. Однако рано или поздно кризис закончится, и вопрос повышения рентабельности бизнеса снова встанет очень остро. Тем более что вместе с кризисом, как мне кажется, закончатся (либо сильно уменьшатся) и возможности незаконной налоговой оптимизации. Некоторые ее методы, широко применявшиеся еще 5–7 лет назад, теперь стали попросту недоступны. Поэтому лучше задуматься о легальной доходности уже сейчас.
В любой российской компании есть что улучшить, исправить, оптимизировать. Искоренить «позвоночные» продажи (нам позвонили – мы продали), отправить менеджеров по продажам к клиентам. Сократить ненужные издержки, в частности на избыточный учет. Оптимизировать складские запасы. Проанализировать ассортимент и вывести из него убыточные продукты. Повысить оборачиваемость капитала. Улучшить систему мотивации. Все это, а не поиск новых, еще более изощренных методов налоговой оптимизации, должно быть основным предметом заботы предпринимателя.
О многом из перечисленного говорится в различных главах этой книги.
В конкретном описанном мною примере мы со знакомым углубились в эффективность бизнеса и сделали следующее.
Реформировали систему продаж, то есть поменяли часть сотрудников, ввели новую мотивацию, перешли от пассивных продаж к активным.
Глобально пересмотрели устаревшую систему ценообразования, устранив очевидные перекосы, в ходе которых часть клиентов получала незаслуженно низкие цены.
Заключили с дилерами новые договора, включающие в себя согласование плановых объемов закупки дилерами продукции завода на квартал вперед и получение ими ретробонусов за выполнение этих планов.
Оптимизировали клиентский портфель, сбалансировав число дилеров на каждой территории, снизили вероятность ценовых войн между дилерами на одной территории.
Преодолев мощное сопротивление отдела продаж, перетряхнули ассортимент, выведя из него устаревшие и убыточные позиции. Высвободившиеся производственные мощности направили на выпуск инновационных продуктов.
Существенно повысили оборачиваемость запасов на складах сырья и продукции.
Оптимизировали производственные процессы и снизили средний уровень незавершенного производства.
Провели жесткую работу с дебиторской задолженностью, сократив ее на 40 %.
Высвободившиеся в результате оборотные средства частично инвестировали в модернизацию оборудования, частично пустили на досрочное погашение банковского кредита.
В перечисленных выше пунктах нет ни одного, касающегося налоговой оптимизации. Я не знаю, использует сейчас этот предприниматель налоговую оптимизацию или нет, но знаю, что его бизнес даже сейчас остается как минимум безубыточным, хотя ему также непросто в кризисные времена.
Кроме того, в ряде случаев уклонение от уплаты налогов вызывает трудности вовсе не во взаимоотношениях с налоговой инспекцией, а, например, в случаях, когда вы приходите в банк за кредитом. Банкир, как и налоговый инспектор, хочет, чтобы ваша компания была прибыльной. Убыточная компания не может получить кредит под разумный процент, особенно во время тяжелого кризиса ликвидности в экономике.
Другой проблемой налоговой оптимизации является необходимость вести двойную бухгалтерию. Российские предприниматели и так тратят куда больше своих коллег из развитых стран на функцию учета. На Западе лишь очень крупные компании держат бухгалтеров в штате. Все остальные отдают эту функцию на аутсорсинг, который значительно дешевле. Один бухгалтер с зарплатой 30 000 рублей в месяц на самом деле обходится бизнесу в сумму более 500 000 рублей в год, не считая косвенных потерь, тогда как в Восточной Европе, к примеру, выполнение тех же функций аутсорсинговой компанией обошлось бы в 1500–1800 евро в год. Но если вы ведете двойную бухгалтерию, вы не можете отдать бухучет на аутсорсинг. При этом бухгалтер не участвует в цепочке создания ценности, в этом смысле он бизнесу не нужен. Он лишь ведет учет, причем не в ваших интересах (вы, я думаю, больше полагаетесь на управленческий учет), а в интересах государства.
Другой проблемой налоговой оптимизации является необходимость вести двойную бухгалтерию. Российские предприниматели и так тратят куда больше своих коллег из развитых стран на функцию учета. На Западе лишь очень крупные компании держат бухгалтеров в штате. Все остальные отдают эту функцию на аутсорсинг, который значительно дешевле. Один бухгалтер с зарплатой 30 000 рублей в месяц на самом деле обходится бизнесу в сумму более 500 000 рублей в год, не считая косвенных потерь, тогда как в Восточной Европе, к примеру, выполнение тех же функций аутсорсинговой компанией обошлось бы в 1500–1800 евро в год. Но если вы ведете двойную бухгалтерию, вы не можете отдать бухучет на аутсорсинг. При этом бухгалтер не участвует в цепочке создания ценности, в этом смысле он бизнесу не нужен. Он лишь ведет учет, причем не в ваших интересах (вы, я думаю, больше полагаетесь на управленческий учет), а в интересах государства.
Еще больше денег компании тратят на ИТ-решения, позволяющие совместить в себе базы бухгалтерского и управленческого учета. Конечно, и полностью «белые» компании ведут как бухгалтерский, так и управленческий учет, поскольку РСБУ (Российские стандарты бухгалтерского учета) неудобны для оперативного управления. Они не позволяют гибко адаптировать отчетность под специфику конкретной организации и не дают всей необходимой аналитики. Но задача создать два вида обработки для одних и тех же первичных данных – в бухгалтерском учете и в управленческом – куда дешевле и проще, чем создание двух параллельных ИТ-систем, живущих по совершенно разным законам и использующих различные источники информации (например, база бухучета «не видит» неучтенную выручку или фактическую стоимость некоторых затрат). Но в итоге в штате большинства российских компаний работают десятки бухгалтеров, а также ИТ-специалисты и программисты 1С. Если посчитать стоимость всех этих специалистов с учетом неизбежных социальных налогов, затрат на их поиск, содержание их рабочих мест и так далее, то еще вовсе не факт, что созданная их руками оптимизация налогообложения приносит сопоставимый результат. Но главное – мы нигде не видели, чтобы кто-то занимался подобной аналитикой. Обязательная оптимизация налогообложения стала для многих предпринимателей аксиомой, о стоимости и самой необходимости которой не принято задумываться. А это неправильно. В бизнесе имеет право на существование только то, что приносит пользу и/или экономический эффект.
Еще один минус налоговой оптимизации заключается в том, что компания, которой есть что скрывать от государства, порой практически лишается возможности подать на работника в суд или написать на него заявление в полицию в случае хищений или злоупотреблений служебным положением из страха разглашения таким работником конфиденциальной информации.
Таким образом, о налоговой оптимизации можно думать лишь тогда, когда все остальные способы оптимизации уже исчерпаны, и не стоит тратить на нее больше, чем она приносит. Если вы спасаете при помощи оптимизации бизнес, то, вполне возможно, скоро уже будет нечего спасать, потому что бизнес, держащийся на одной лишь оптимизации, обречен на гибель.
Миф 6 Мотивация и «сделка»
В самом начале книги мы подробно остановились на том, к чему может привести мотивация руководителя на чистую прибыль. Однако он – не единственный сотрудник компании, которого владельцы хотят замотивировать на достижение тех или иных финансовых результатов. При этом они обычно совершают две ошибки: считают, что материальная мотивация однозначно является стимулом к труду, и мотивируют на результат не того, кого следует. Разберем обе ошибки подробно.
Ошибка 1. Премия
Миф о том, что материальное вознаграждение является не только необходимым, но и достаточным стимулом для усердного труда, процветает в России до сих пор. Выплаты процентов от продаж и сдельная оплата труда и сейчас часто встречаются в коммерческих организациях. Я и сам долго верил в этот миф, пока не столкнулся около десяти лет назад с ситуацией, когда мои сотрудники, рабочие производственного цеха со сдельной оплатой труда, отказались выйти на работу в майские праздники даже за двойную ставку. «Всех денег не заработаешь», – сказали мне тогда сто восемьдесят из двухсот рабочих, предпочтя провести праздники с семьей, возделывая приусадебные участки и жаря шашлыки.
С тех пор ситуация только ухудшилась. Сотрудников, держащихся за работу из опасения не найти новую в случае увольнения, все меньше. В стране такой дефицит квалифицированных кадров, в том числе из-за сокращения численности трудоспособного населения, что в большинстве мало-мальски развитых городов уволенный сотрудник останется надолго без работы, только если ему будет лень обновлять резюме. На момент написания этих строк (на дне кризиса) уровень безработицы в России, по официальным данным, не превышает 5,6 %, что характерно для развивающейся экономики. Поэтому заработная плата для такого сотрудника – лишь повод каждое утро переступать порог вашего офиса. Мотивацию не просто отсиживать положенные часы, но и трудиться усердно надо искать не в его кошельке.
Молодежь, которая сейчас выходит на рынок труда, вообще редко замотивирована на доходы и карьерный рост. Ей больше нравится свобода, чем высокий оклад. На русскоязычном сайте глобальной компании Cisco можно найти упоминание об исследовании, которое компания провела несколько лет назад. Оно выявило, что современная молодежь в самых разных странах (и Россия не исключение) при трудоустройстве в первую очередь обращает внимание не на оклад и бонус, а на наличие свободного графика, неограниченный доступ к социальным сетям и модный корпоративный девайс.
Нынешнее поколение 20–25-летних – это те, кто родился в период огромной демографической ямы 90-х годов, когда рождаемость в стране упала до самого низкого уровня в современной истории. Для бизнеса это означает, что выбытие старшего поколения с рынка труда не компенсируется притоком на него новой рабочей силы. Прибавьте к этому детей среднего класса, учащихся и живущих за границей, и возросшую популярность госкомпаний в качестве работодателей. Как показали исследования компании Universum, опубликованные 16 июня 2015 года на сайте РБК, среди российских студентов как самый привлекательный работодатель лидирует «Газпром». Получившаяся в сумме картина весьма печальна. В новой кадровой реальности мы будем вынуждены внимательно процеживать рынок труда в поиске тех немногих, кто предпочитает делать корпоративную карьеру, а не отсиживать часы в «Газпроме» или запускать инновационные интернет-стартапы.
Многие из сегодняшних студентов видели, как тяжело трудились их родители, и не собираются повторять их путь. Мой сын-студент устроился на время летних каникул на работу в офис. На мои поздравления с первой зарплатой он ответил, что иметь собственные деньги – это «круто», но ездить в офис к девяти утра – это «ужасно». Он твердо решил, что к окончанию университета придумает, как зарабатывать на жизнь, сохранив свободный график.
Идея материальной мотивации манит нас своей обманчивой простотой. Нам кажется, что постановки цели вкупе с обещанием выдающегося вознаграждения будет достаточно для повышения результативности подчиненного. Увы, это не так.
Тех, кто хочет изучить вопрос более детально, отсылаю к лучшей, на мой взгляд, книге о мотивации Маркуса Бакингема и Курта Коффмана под названием «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому», несколько раз переиздававшейся на русском языке. В ней авторы отталкиваются от результатов масштабного двадцатипятилетнего исследования, проведенного Институтом Гэллапа в США. Исследование было посвящено вопросам психологической мотивации сотрудников, а также попыткам обобщить опыт успешных руководителей для установления некоторых закономерностей, объединяющих стиль и приемы их управления.
Главное, к чему пришли исследователи, – это то, что материальная мотивация отнюдь не является главным фактором результативности сотрудника. Например, куда более важными факторами оказались взаимоотношения с непосредственным руководителем, а также адекватность и профессионализм последнего и четкость поставленной задачи. Также очень важным фактором оказался микроклимат, то есть корпоративная культура компании.
Российские предприниматели с большим недоверием относятся к любым идеям по управлению персоналом, родившимся за рубежом. Они строят собственные системы управления таким образом, словно наемным работником можно управлять при помощи всего двух предметов – кнута и пряника. Практика показывает, что метод, основанный лишь на материальной мотивации, устарел и только сдерживает развитие бизнеса.