ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА В переговорах по коллективному трудовому договору успех зависит от подготовки. Если вы подготовлены лучше, чем ваш оппонент, то говорите, что думаете, и всегда отвечайте за свои слова.
В-четвертых, одна из немаловажных составляющих эффективности Caterpillar за столом переговоров – это то, что она сознательно создала для себя множество альтернативных источников снабжения и производственных площадок. Компания целенаправленно задействовала многочисленные источники поставок необходимых ей ресурсов, чтобы забастовка или крах одного поставщика не сказались критически на деятельности компании в целом. То же самое касается производства. Caterpillar обычно использует множество разных площадок для производства одной и той же продукции. Взгляните на ситуацию в Лондоне, провинция Онтарио. Caterpillar могла перенести канадское производство в Манси, штат Индиана, или в Мексику. Сложно диктовать свои условия, если при ближайшем рассмотрении оказывается, что ваш оппонент за столом переговоров на самом деле не очень-то в вас нуждается. Компании, не обладающие такой гибкостью в снабжении и производстве, как Caterpillar, не могут рассчитывать на те же переговорные преимущества, что и CAT.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Великие компании стремятся развивать максимальную гибкость в том, что касается цепочек снабжения, а также мест и способов производства продукции. Они высоко ценят это преимущество.
В-пятых, Caterpillar рассматривает коллективные переговоры как длительный и многоступенчатый процесс. У Криса Глинна уже есть планы и приоритеты на несколько будущих раундов переговоров по трудовым контрактам. Так, на этих переговорах Caterpillar может сосредоточиться на дополнительных выплатах, на следующих – на правилах организации труда, а затем – на зарплатах. Компания не любит включать несколько существенных вопросов разного порядка в один раунд переговоров. Она предпочитает, чтобы тема каждый раз была четко определена. Так, если основным пунктом переговоров по контракту будет зарплата, то CAT, чтобы не запутать общественность и саму дискуссию, вероятнее всего, не станет одновременно обсуждать возможности существенного пересмотра правил организации труда.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА К переговорам о коллективных трудовых соглашениях нельзя подходить как к случайному мероприятию. Они требуют серьезного, долгосрочного стратегического планирования, а каждый следующий раунд обсуждения должен основываться на достигнутых ранее договоренностях.
В-шестых, Caterpillar знает свои границы и понимает, от чего она отказаться не может. Хотя компания не собирается обнародовать список пунктов, относительно которых «не пойдет ни на какие уступки», ее заявления и поведение позволяют предположить, что она не будет обсуждать свое право на размещение собственного капитала как посчитает нужным или право устанавливать ненормированный рабочий день; она также никогда не согласится выполнить требования об упрощении процедуры организации профсоюза на предприятиях. Фактически CAT зафиксировала все возможные вопросы, которые могут быть подняты на таких переговорах, присвоив каждому категорию от P1 до P5. Вопросы P1 – это те, по которым компания намерена сохранить свои позиции даже ценой забастовки. Мы думаем, что список вопросов P1 почти наверняка включает нейтралитет, преемственность, выбор источников производственных ресурсов и продукции и упрощение процедуры организации профсоюза. Вопросы категории P5 – те, по которым компания, напротив, может пойти на значительные уступки. Из всего вышесказанного можно сделать вывод: Caterpillar уделяет огромное количество времени и сил процессу стратегического планирования, четко определяя свою позицию в переговорах по коллективным трудовым соглашениям, и неизменно преследует долгосрочные цели. Она старательно готовится к переговорам и не вступает в них с туманными целями и неясными приоритетами.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Если вы не знаете заранее, чего хотите достичь и чем готовы ради этого пожертвовать, то, вероятнее всего, дорого заплатите за свою неподготовленность в переговорах о коллективных трудовых соглашениях.
Caterpillar и Национальный совет по трудовым отношениям
В марте 2011 г. крупнейший производитель пассажирских самолетов Boeing Inc. был вовлечен в серьезный спор с Национальным советом по трудовым отношениям. Компанию обвинили в том, что она перенесла работу над своим новым «Дримлайнером» с завода в Сиэтле, где сотрудники состоят в профсоюзе, на не охваченный профсоюзом завод в Южной Каролине. Это решение компании стало ответной мерой на действия профсоюзных работников ее завода в Сиэтле: здесь неоднократно устраивались забастовки. NLRB предположил, что Boeing мстил профсоюзу, и потому постановил, что компания должна прекратить перенос производства на завод в Южной Каролине. Официальные заявления, неосмотрительно сделанные руководством, поставили авиапроизводителя в затруднительное положение. Из них становилось ясно, что, перенося производство, Boeing надеялся избежать дальнейших забастовок и связанных с ними простоев.
Случай с Boeing был крайне интересен для Caterpillar, потому что CAT часто перемещала производство из охваченных профсоюзом штатов, например Иллинойса, в южные штаты, дающие право получения работы тем, кто в профсоюзе не состоит. Руководители Caterpillar всегда были достаточно благоразумны, чтобы не делать заявлений, которые могут быть истолкованы как антипрофсоюзные. Тем не менее они были встревожены тем, что NLRB мог начать диктовать компании, когда и куда ей вкладывать капитал. Опасения ослабли, лишь когда профсоюз, представлявший Boeing и имевший 31 000 членов, попросил NLRB прекратить судопроизводство после того, как руководство Boeing согласилось увеличить выпуск продукции в Сиэтле и повысить размер заработной платы. NLRB вскоре прекратил производство по этому иску, который New York Times метко охарактеризовала как «имеющий политическую подоплеку», однако многие критики расценили действия NLRB в этом деле как перебор в регулировании трудовых отношений.
Поскольку Caterpillar сделала свое право размещать капитал по собственному усмотрению практически принципом существования, справедливо будет заключить, что ее руководство без особого энтузиазма восприняло явную бесцеремонность NLRB, с которой этот регулятивный орган оспаривал такое право. При этом важно отметить, что, хотя в последние годы лидеры Caterpillar не прекращали яростно защищать позицию компании в отношении таких вопросов, как свободная торговля и затраты на оплату труда рабочих, они старательно избегали заявлений, которые бы позволили воспринимать компанию как «антипрофсоюзную» или дали бы соответствующий повод переговорщикам от профсоюза или регуляторам вроде NLRB.
Caterpillar также настаивала на включении в договоры таких формулировок, которые бы однозначно свидетельствовали о том, что компания имеет право беспрепятственно перемещать производство и рабочие места, а также получать производственные ресурсы, где и когда ей это представится целесообразным. NLRB никогда не вмешивался в ситуацию, если перемещение производства и рабочих мест разрешалось в соответствии с согласованным текстом договора. Поэтому в последние годы Национальный совет по трудовым отношениям не имел никаких оснований обвинять Caterpillar в антипрофсоюзной деятельности. Повторим: многое изменилось с 1990-х гг., когда регулятор закидывал компанию исками. Теперь все иначе, потому что компания и UAW достигли «модус вивенди» – цивилизованного, делового и иногда даже дружелюбного способа сосуществования. Более того, UAW, возможно, также пришел к выводу, что его попытки ограничить право Caterpillar переносить производство и занятость никогда не увенчаются успехом, поскольку CAT обладает крайне обширными возможностями по перемещению производства, активов и рабочих мест по всему земному шару. Как показывает практика, UAW получает больше платящих взносы членов, если компания растет и процветает. Ограничение гибкости в управлении CAT может привести к снижению темпов роста и стать серьезной помехой на пути процветания компании.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Хорошие (или плохие) отношения с Национальным советом по трудовым отношениям редко складываются случайно, несмотря на политическую ангажированность NLRB.
Резюме
Существует немало людей, критикующих сложившуюся в Caterpillar систему трудовых отношений. Они порицают компанию за ее жесткую позицию в трудовых вопросах и готовность закрывать заводы, которые она считает нерентабельными. Так, закрытие завода в Лондоне, провинция Онтарио, не только обидело сторонников профсоюза, ни и стало костью в горле канадских националистов. Газетные обозреватели говорили, что CAT возрождает сценарий Гоббса и создает опасные прецеденты, и заявляли, что Caterpillar – это апогей взбесившейся глобализации.
Резюме
Существует немало людей, критикующих сложившуюся в Caterpillar систему трудовых отношений. Они порицают компанию за ее жесткую позицию в трудовых вопросах и готовность закрывать заводы, которые она считает нерентабельными. Так, закрытие завода в Лондоне, провинция Онтарио, не только обидело сторонников профсоюза, ни и стало костью в горле канадских националистов. Газетные обозреватели говорили, что CAT возрождает сценарий Гоббса и создает опасные прецеденты, и заявляли, что Caterpillar – это апогей взбесившейся глобализации.
Caterpillar никогда не демонстрировала слабость в переговорах по трудовым отношениям; но при этом ее подход традиционно заключался не в том, чтобы выступать против профсоюза, а в том, чтобы отстаивать интересы компании. В интервью с нами десятки работников Caterpillar признавались, что главной заботой компании в таких переговорах является обеспечение глобальной конкурентоспособности CAT. Грамотное управление различными издержками необходимо, чтобы достичь стоимостной конкурентоспособности на мировых рынках, где компания зарабатывает 70 % прибыли от своих продаж. Оплата труда – это только часть уравнения, хотя, возможно, и наиболее заметная и наглядная из тех, на которые компания может оказывать влияние. В конечном счете, на систему снабжения (еще один важный фактор глобальной рентабельности) внимание общественности обращается намного реже, чем на переговоры по трудовым вопросам или закрытие заводов.
Тем не менее руководители Caterpillar (нынешние и бывшие), становившиеся мишенями для беспощадной критики, оставались удивительно невозмутимыми, если учесть количество обвинений, звучавших в их адрес в течение многих лет. Причина проста: они считали, что делали правильные вещи для корпорации, ее работников и граждан множества стран, где расположены предприятия Caterpillar. Медленное, мучительное угасание уникальной американской автомобилестроительной индустрии и крах таких фирм, как Kodak, служат подтверждением правоты руководства компании. Так что большинство из тех, кто работает в CAT, уверены, что они спасают рабочие места, а не способствуют сокращению их числа.
Если заглянуть вглубь истории, можно заметить, что опыт повышения занятости в великих компаниях подтверждает точку зрения Caterpillar. Великие компании в долгосрочной перспективе не сокращают рабочие места – они их создают. И это правда, даже несмотря на то, что они часто используют новые технологии, которые по своей природе экономят трудозатраты.
Глава 7 Бесценная дилерская сеть Caterpillar
У конкурентов Caterpillar нет сомнений: важнейшее конкурентное преимущество CAT – это ее дилерская сеть. Один из распространителей энергетических систем Cummins говорит об этом просто: «Эти дилеры CAT дают ей огромное преимущество. Мы можем конкурировать с ее продукцией, но безумно сложно соперничать со сложившейся дилерской сетью этой корпорации. Они продают комплектующие и оказывают услуги, как и другие компании в отрасли, но они преданы Caterpillar как я не знаю кто».
Одним из «бонусных» позитивных последствий визитов Caterpillar в другие компании в 1980-х гг. было то, что эти посещения подчеркнули ключевую роль устоявшейся глобальной сети местных и региональных дилеров CAT. Если не считать технику, поставляемую вооруженным силам США, и некоторые другие виды продукции, Caterpillar редко продает товар напрямую конечному пользователю. Дилеры (в 2012 г. их было 189) также поставляют клиентам комплектующие и осуществляют сервисное обслуживание. Кроме того, дилеры предоставляют потребителям оборудование Caterpillar в аренду и в лизинг. Во многих случаях именно они отвечают за поддержание отношений с клиентской базой компании.
Поскольку дилеры Caterpillar не являются конкурентами CAT в смысле продажи продукции потребителям, они превратились в стратегических и тактических партнеров компании. Дональд Файтс, возможно, не преувеличивал, когда заявлял: «Мы скорее дадим отрезать себе правую руку, чем станем продавать товар клиентам напрямую, минуя наших дилеров».
За исключением редких случаев, дилерские центры Caterpillar никогда не принадлежали CAT, и до сих пор владельцами многих из них являются профессионалы в третьем или четвертом поколении, глубоко преданные компании. Обычно они имеют хорошую капитализацию, и именно поэтому сеть является главным барьером, препятствующим выходу конкурентов на рынки CAT. В периоды экономической рецессии деятельность дилеров компании в области аренды, сервисного обслуживания и предоставления комплектующих помогает выжить и самим дилерам, и CAT, даже если они продают не слишком много техники. Собственные средства дилеров позволяют им переносить такие катаклизмы без тяжелых последствий. Мы считаем, что техническое обслуживание, ремонт и капитальный ремонт (ОРК) как элемент прибыли CAT также стимулировали повышение ее биржевого курса, поскольку фондовый рынок придает особое значение стабильности уровня доходов. Во всем промышленном секторе показатели, характеризующие акции фирмы, обычно оказываются выше средних, если она занимает лидирующие позиции в своей отрасли в категории ОРК.
В этой связи в 1980-х гг. руководство Caterpillar пришло к выводу, что дилерская сеть обеспечивает корпорацию таким конкурентным преимуществом, которое другим участникам рынка очень сложно приобрести. Руководители CAT решили найти дополнительные способы воспользоваться этим превосходством. Одним из важных результатов этого решения стала готовность Caterpillar сокращать в тяжелые времена уровень прибыли, чтобы обеспечить жизнеспособность и рентабельность своих дилеров. Компания также заслужила искреннюю благодарность со стороны своих дилеров, когда во время рецессии предоставила некоторым из них благоприятные условия поставки продукции, оплаты и кредитования, чтобы гарантировать их выживание.
При этом польза от таких отношений между компанией и дилерами была обоюдной. Дональд Файтс высказал любопытную точку зрения на этот вопрос. Он считает, что продажа техники Caterpillar потребителю сродни ежегодной ренте, которая со временем приносит дивиденды. Техника требует обслуживания и комплектующих – и то и другое впоследствии обеспечит заказами CAT и ее дилеров. В период Великой рецессии 2008–2009 гг. этот неиссякаемый источник доходов был жизненно важным и для CAT, и для ее дилеров, поскольку продажи отдельных видов техники упали на целых 62 %.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Вопреки распространенному мнению, продавать продукцию потребителям напрямую не всегда выгодно. При осуществлении деятельности на общенациональном или международном уровне скорректированные с учетом риска затраты на формирование клиентской базы можно снизить, если не продавать товар напрямую. Дилерская сеть приумножает фактическое число работников, при этом компания не должна им платить. Система оплаты труда в компании не усложняется, количество кадровых ошибок минимизируется, а обслуживание клиентов меньше зависит от политики компании.
Дилеры Caterpillar и их капитализация
Не будет преувеличением сказать, что дилеры Caterpillar разбросаны по всему миру. На графике 7.1 показано размещение основных дилеров, представительств, дистрибьюторских и дилерских центров, занимающихся распространением небрендовой продукции различных брендов семейства Caterpillar (за исключением самого CAT). Компании в рамках семейства CAT, действующие под другими брендами, включают Perkins – одного из ведущих поставщиков дизельных и газовых двигателей мощностью от 4 до 2000 кВт (от 5 до 2800 л. с.) – и Solar Turbines, которая производит мощные газовые турбины (от 1590 до 30 000 л. с.), газовые компрессоры, газотурбинные компрессорные комплексы, блоки машинного привода и генераторы.
Цель развития Caterpillar до глобального уровня очевидна: она стремится размещать производственные, дистрибьюторские и дилерские площадки там, где находятся потребители, уделяя внимание источникам производственных ресурсов, доступности рабочей силы и транспортной логистике. Создавая партнерства с дилерами, нужно проявлять терпение и выбирать только те компании, которые имеют исключительную репутацию, налаженные деловые связи и положительное сальдо баланса.
Более 74 % из 189 дилеров Caterpillar в 2012 г. (табл. 7.1) находились за пределами Соединенных Штатов. Ситуация существенно изменилась с 1980 г., когда только 62 % дилеров компании располагались за границей США. Этот факт отражает современную картину поступления прибыли от продаж Caterpillar.