Как справиться с «эффектом хлыста»
Когда объемы производства Caterpillar снижаются, ее заказы собственным поставщикам ресурсов обычно тоже сокращаются. Однако когда Caterpillar «приходит в себя», то же самое происходит с поставщиками ресурсов. Иногда это случается настолько быстро, что поставщики CAT сталкиваются с трудностями, когда нужно снова удовлетворять высокий уровень спроса.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Подход Сaterpillar, даже в самый тяжелый момент экономического спада за всю историю со времен Великой депрессии, является для других фирм примером для подражания.
Отчасти планирование падения в Caterpillar осуществляется совместно с ее поставщиками ресурсов, чтобы минимизировать «эффект хлыста». Этот термин применяется по отношению к ситуации, когда «незначительный рост спроса вызывает резкий скачок в потребности в комплектующих и материалах на более низком уровне цепочки снабжения». В период Великой рецессии Caterpillar следила за важнейшими из своих поставщиков, чтобы они не потерпели крах. В 2012 г. компания фактически проинформировала некоторых их своих поставщиков, что она более чем в два раза повысит объем закупок стали у них, даже если продажи CAT вырастут незначительно. У Caterpillar было как минимум две причины для этого. Во-первых, в 2009 г. она истощила свои запасы и теперь нуждалась в их пополнении, даже при условии что объем продаж останется неизменным. Во-вторых, когда экономическая ситуация наконец улучшилась, Caterpillar хотела быть уверенной, что поставщики смогут удовлетворить ее повышенный спрос на производственные ресурсы.
По некоторым сведениям, Caterpillar посетила примерно 500 своих поставщиков в 2009–2010 гг., поскольку хотела убедиться, что они способны резко повысить объем производства, если Caterpillar увеличит количество заказов. Кроме того, компания помогла некоторым из своих поставщиков, предоставив твердые гарантии, благодаря которым им было легче получить финансирование, исходя из их дебиторской задолженности (которая отчасти была обеспечена Caterpillar).
Планирование спада заранее – показатель мудрости компании
Нововведение Джима Оуэнса – планирование падения – стало «догмой» в Caterpillar. Сегодня оно рассматривается наблюдателями как отличительная черта компании и ее серьезное преимущество. CAT развила в себе способность сворачивать свою деятельность и снижать издержки быстрее, чем это удается большинству крупных корпораций. Это произошло в первую очередь благодаря целеустремленным руководителям, которым удалось превратить многие из постоянных издержек в переменные.
У победы много отцов, и успех Caterpillar с ее планированием падения и действиями в этот период – не исключение. Джим Оуэнс был главным инициатором, а Даг Оберхелман – главным исполнителем. Как председатель совета/генеральный директор Оберхелман по-прежнему рассматривает планирование падения и последующее выполнение этого плана жизненно важным видом деятельности. Однако по-настоящему дело планирования стало спориться, когда от работников и менеджеров из производственных цехов стали поступать тысячи критических замечаний. Эти люди были среди лучших судей, решавших, как компания могла бы увеличить свою операционную гибкость. Приведем пример: сегодня работники и менеджеры производственных линий CAT обучены работать на смежных позициях, так что многие из них в состоянии встать на место соседа, если понадобится. В некоторых случаях классификация должностей сократилась на 90 %. В результате гибкость Caterpillar в принятии решений повысилась, а круг ее возможностей расширился.
Caterpillar в своем стремлении к большей гибкости не игнорировала интересы клиентов и дилеров. Представители CAT встречались с поставщиками ресурсов на их фабриках, общались с потребителями на их рабочих местах и спрашивали совета у своих дилеров – все с целью выработать взаимовыгодные решения о том, какие издержки и виды деятельности было бы целесообразно сделать более эластичными – как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Они делали все, чтобы не подорвать доверие этих людей и компаний. За всеми решениями Caterpillar стояло, прежде всего, желание создать основу для будущего роста. Было бы глупо снижать масштабы так, чтобы это погубило поставщиков, клиентов и дилеров, роль которых будет первостепенной в случае последующего увеличения масштабов.
Отчасти существенная операционная гибкость Caterpillar стала следствием того, что компания постепенно пересматривала трудовые контракты. В отличие от ситуации 1970-х и 1980-х гг., условия трудовых соглашений CAT сегодня обеспечивают компании высокую степень свободы в вопросах размещения своего капитала и производства и выбора источников производственных ресурсов. Генеральные директора Caterpillar в 1980-е и 1990-е гг. повторяли памятную фразу о том, что исход их борьбы с профсоюзными организациями в итоге определит, кто будет управлять компанией. Сегодня очевидно, что именно менеджмент Caterpillar руководит компанией и принимает важнейшие операционные решения. Если бы история сложилась иначе, планирование падения в Caterpillar сегодня было бы во многом просто символическим мероприятием, поскольку способность компании изменять масштабы своей деятельности в ту или иную сторону была бы сильно ограничена.
Нынешние руководители Caterpillar, из которых почти все работали в компании в те кризисные времена, идут по следу титанов, вышедших победителями их этих схваток. Но и несмотря на это, сегодняшние работники и менеджеры действуют, руководствуясь тем, что можно назвать гибким мышлением. Их поощряют и вознаграждают за нахождение альтернативных решений, будь то иные источники поставок, обученные смежным профессиям работники или различные варианты размещения производства. Именно такой тип мышления отличает Caterpillar от других крупных корпораций: некоторые из них поощряют своих сотрудников и менеджеров за «повторение прежнего образа действий» и отказ от рассуждений и альтернатив, которые могли бы поставить под сомнение авторитет кое-кого из этих фирм (по наблюдению одного из поставщиков Caterpillar).
Было бы, однако, ошибкой преувеличивать влияние фактора гибкости в трудовых отношениях. Caterpillar также посвятила много времени развитию плодотворного сотрудничества с поставщиками. Теперь у компании есть несколько источников важных производственных ресурсов, она постепенно научилась отслеживать деятельность своих поставщиков (некоторые из поставщиков CAT считают, что здесь больше подходит слово «мониторинг»), чтобы обеспечить и бесперебойные поставки, и соблюдение стандартов качества по методике «шести сигм». Кроме того, как было уже отмечено, несмотря на то, что ухудшившаяся экономическая ситуация в 2009 и 2010 гг. всерьез проверила Caterpillar на прочность, компания сумела предложить благоприятные финансовые условия отдельным дилерам и клиентам и удержать их на плаву. Это обеспечило компании дополнительную гибкость.
В самой компании большинство руководителей теперь научились лучше «переключать передачи» (по выражению одного из менеджеров), то есть корректировать уровень производства, закупок производственных ресурсов и технической поддержки. На общекорпоративном уровне постепенный переход на некрупные предприятия предоставил руководителям более широкие возможности для изменения уровня производства, избавив их от необходимости концентрироваться на различных аспектах деятельности крупного завода. Гораздо легче свернуть производство на площадке сравнительно малых размеров или даже закрыть несколько небольших предприятий, чем достичь такого уровня сокращения производства в рамках одного крупного завода. Проще говоря, экономические и социальные тяготы разделяются и распределяются по различным предприятиям, а не концентрируются на одном производстве.
Снижение уровня производства и занятости затрагивает жизнь и благосостояние работников и никогда не может считаться само собой разумеющимся. Если бы его легко было осуществить, то гораздо большее количество компаний занимались бы планированием падения. Тем не менее идея планирования спада практически заняла свое законное место в организации Caterpillar. Концепция Джима Оуэнса стала реальностью, и глобальное замедление темпов экономического роста весной 2013 г. стало еще одним шансом испытать его стратегию.
Глава 12 Расставляем декорации: прогностическая модель Бушара – Коха для Caterpillar
В этой главе и двух последующих мы представляем наш собственный анализ финансовой эффективности Caterpillar и ее акций. В предыдущих главах мы рассказали много хорошего о Caterpillar, и прежде всего потому, что акции компании представляли собой удивительный объект для инвестиций в течение последних 30-ти лет. Подробности приведены на графике 12.1. Между 1 января 1981 г. и 31 декабря 2011 г. курс акций Caterpillar вырос с $3,58 за акцию до $89,61, то есть в 25 раз. Годовая норма прибыли на акцию с учетом реинвестирования составил 10,9 %. Для сравнения: два наиболее известных крупных фондовых индекса – Промышленный индекс Доу – Джонса (Dow Jones Industrial Average) и S&P 500 – имели годовой среднегеометрический темп роста в 8,26 и 7,87 % соответственно. Примерно в тот же период американская экономика имела совокупный годовой среднегеометрический темп роста всего в 2,69 %.
Глава 12
Расставляем декорации: прогностическая модель Бушара – Коха для Caterpillar
В этой главе и двух последующих мы представляем наш собственный анализ финансовой эффективности Caterpillar и ее акций. В предыдущих главах мы рассказали много хорошего о Caterpillar, и прежде всего потому, что акции компании представляли собой удивительный объект для инвестиций в течение последних 30-ти лет. Подробности приведены на графике 12.1. Между 1 января 1981 г. и 31 декабря 2011 г. курс акций Caterpillar вырос с $3,58 за акцию до $89,61, то есть в 25 раз. Годовая норма прибыли на акцию с учетом реинвестирования составил 10,9 %. Для сравнения: два наиболее известных крупных фондовых индекса – Промышленный индекс Доу – Джонса (Dow Jones Industrial Average) и S&P 500 – имели годовой среднегеометрический темп роста в 8,26 и 7,87 % соответственно. Примерно в тот же период американская экономика имела совокупный годовой среднегеометрический темп роста всего в 2,69 %.
Проще говоря, акции Caterpillar оказались одними из наиболее надежных объектов долгосрочных инвестиций. Вот почему так важно не только объяснить успешность Caterpillar, но и спрогнозировать ее будущее.
Владельцы акций Caterpillar были вознаграждены не только стабильным ростом их курса. Между 1996 и 2012 г. Caterpillar также выплачивала своим акционерам дивиденды в сумме $18,12 за акцию с учетом дробления, а в последние пять лет увеличила средний показатель дивидендов до уровня 2,5 %. Для сравнения: средний размер дивидендов, выплачивавшихся фирмами из списка S&P 500 в течение последних пяти лет, составил 2,1 %, а для фирм из Промышленного индекса Доу – Джонса – всего 1,3 %. Акционеры, вложившие деньги в CAT в 1996 г. и сохранившие свои акции до 2012 г. включительно, получали среднюю годовую норму прибыли в 8,2 % (и в 10,7 %, если они реинвестировали свои дивиденды).
Надеемся, что члены советов директоров, руководители и сотрудники корпораций любых размеров извлекут уроки из решений совета директоров и руководителей Caterpillar, принятых за последние 30 лет. Нашим читателям следует восхищаться тем, что сделала CAT; и что еще важнее – они должны научиться выявлять лучшие управленческие команды – такие как в CAT – и выбирать компании, которые с большой долей вероятности будут преуспевать. Важно, чтобы инвесторы научились избегать управленческих команд, не готовых к трудностям, связанным с расширением масштабов и деятельности. Наша задача в этой и в двух других главах – на основе уроков, извлеченных из истории успеха Caterpillar, определить компании, чьи показатели на фондовом рынке будут выше средних в течение следующих нескольких десятилетий.
Любой инвестор имеет тысячи возможных вариантов для вложения средств. Только в Соединенных Штатах существует более 15 000 акционерных компаний открытого типа. Учитывая столь широкий выбор, инвестору не так легко решить, куда вложить деньги. Анализ компаний, подобных Caterpillar, – это действенный способ отделить финансовые зерна от плевел. Очень немногие из присутствующих сегодня на рынке открытых акционерных обществ были так успешны в течение столь длительного периода времени. Таким образом, мы убеждены, что не зря потратили время на анализ принципов Caterpillar, на основе которых она достигла своих нынешних размеров и глобального масштаба.
В этой главе мы будем рассуждать о том, почему в предыдущие 30 лет из 15 000 вариантов имело смысл выбрать для вложения денег именно акции Caterpillar. Мы встанем на место наших инвесторов и поговорим о том, что нам нравится и что не нравится в Caterpillar как в объекте капиталовложений. Параллельно с этим мы подробнее объясним наш метод оценки компаний. Вы увидите, что наши подходы имеют мало общего с теми яркими рекламами, которые обещают инвесторам, польстившимся на предлагаемые в них методики, возможность удвоить свои сбережения за полгода. Мы концентрируемся на методах, которые помогут вам существенно снизить риск ошибки. Наша первостепенная задача – «отрезать» левую часть (ниже среднего уровня) вероятностного распределения, чтобы исключить инвестиционные потери.
Мы расскажем вам о своих прогнозах относительно будущей стоимости акций Caterpillar – это будет еще одним «преимуществом инсайдера». При этом принципы, которые мы используем в оценке Caterpillar, могут также применяться и при определении будущей стоимости любой другой компании, если данные о ее деятельности доступны для всеобщего ознакомления.
Хорошее управление в итоге приносит инвесторам хорошие доходы
Если не брать во внимание слухи, краткосрочные явления и незаконные действия, то есть только два обстоятельства, которые обеспечивают устойчивый рост рыночной стоимости компании:
• Высокие доходы компании. Если прибыль оказывается выше средней, полученные средства можно вложить в дальнейший рост или направить на выплату дивидендов инвесторам; и то, и другое повышает стоимость компании.
• Повышенные коэффициенты, применяемые к доходам компании. Ценность каждого доллара из суммы доходов компании, вероятно, вырастет в глазах инвесторов, если они посчитают, что будущее компании более радужно, или им покажется, что связанный с ее деятельностью риск снизился.
В центре нашей модели, как в фокусе лазера, расположены доходы, поскольку именно здесь у успешных инвесторов коса находит на камень. Некоторые компании получают крайне низкую прибыль или даже заявляют об убытках. Вероятно, будет бессмысленным говорить о том, что если компания не может генерировать доходы, она должна получать средства от инвесторов или занимать деньги, чтобы работать дальше.
Когда доходы компании растут, ее стоимость увеличивается. Поэтому мы сосредоточиваемся на компаниях и инвестиционных возможностях, которые таят в себе значительный потенциал роста. Мы всегда пытаемся определить, в чем могут заключаться предпосылки для роста доходов компании.
Пути увеличения доходов настолько очевидны, что некоторые инвесторы их просто не замечают. Вот они:
• Повышать выручку. Созданы ли условия, которые позволят компании быстрее (или медленнее) повышать выручку в будущем?
• Повышать коэффициент прибыли. Сколько центов дохода собственникам компании приносит один доллар, полученный ею в виде выручки? Существуют ли способы превратить бóльшую долю выручки в доходы? (Один из таких способов – снижение издержек.)
• Умело управлять капиталом. Иногда компании выкупают обратно свои акции, подчас заимствуя средства для этой цели. Если сделать это в подходящий момент, можно повысить стоимость акций фирмы, а также обеспечить более высокий доход на акцию.
Давайте теперь обратимся к компаниям, которые увеличивают свой коэффициент прибыли, поскольку это один их тех аспектов, в которых преуспела Caterpillar. В течение многих лет мы наблюдали, как управленческие команды увеличивали коэффициент доходности своей выручки по отношению к издержкам посредством ряда различных стратегий:
• Осуществление поглощений. Некоторые компании предпочитают приобретать фирмы, которые обеспечивают новую продукцию, новые рынки и каналы снабжения, позволяющие им увеличить выручку и/или снизить издержки.
• Увеличение разнообразия продукции компании. Повышенная рентабельность может быть достигнута за счет довольно прозаических причин, например распределения постоянных издержек на большее количество единиц производимого товара.
• Расширение масштаба компании. Рентабельность может повыситься благодаря тому, что компания увеличит свои размеры (расширит масштаб своей деятельности), если это не будет сопряжено с высокими маржинальными издержками.
Согласно нашим наблюдениям, такое возможно, когда компаниям нет необходимости увеличивать штат продавцов или административного персонала или строить и приобретать новые площадки, чтобы обеспечить дополнительные продажи или расширить свои производственные линии. (Взгляните на самый простой пример: продавец Mary Kay добавляет одно дополнительное косметическое средство в свой торговый ассортимент, что не требует существенных дополнительных затрат.) В этом случае новые продажи (маржинальные продажи), вероятно, будут весьма прибыльными. Имеет смысл взглянуть на маржинальную рентабельность дополнительных продаж, чтобы оценить, может ли компания выиграть от увеличения своих размеров. Многие считают, что компаниям вроде Amazon расширять свой масштаб с минимальными затратами позволяет широкое распространение Интернета, поскольку бóльшая часть «работы» осуществляется электронным образом.