Таблица 1.1 также показывает, что Walmart, крупнейшая компания розничной торговли товарами широкого потребления, с трудом поддерживала рост стоимости своих акций в течение двенадцатилетнего периода. Несмотря на то что в 2011 г. она продала товаров и услуг на $418,9 млрд, Walmart не смогла снискать симпатии инвесторов.
Так, при первичном анализе мы исключили General Electric, Microsoft и Walmart из потенциального списка по-настоящему великих фирм, которые смогли обеспечить себе рост с течением времени. Можно с уверенностью утверждать, что каждый из участников этого всемирно известного трио по-прежнему демонстрирует многие из признаков, характерных для великих фирм, и что, по крайней мере, в одном случае (General Electric) компания реструктуризируется с расчетом на будущее. Тем не менее в настоящий момент они несколько отстают от Caterpillar.
Дальше в нашей книге мы объясним, почему оставшиеся шесть фирм из списка тоже не вполне соответствуют уровню Caterpillar, что даст возможность разъяснить нашу модель оценки управленческой эффективности и то, каким образом она характеризует эффективность финансового и фондового рынков.
Даже Apple, стоимость акций которой буквально взлетела, настигли тяжелые времена, поскольку компания столкнулась с трудностями при попытке еще сильнее расширить свои операции. New York Times публично поставила под сомнение способность компании продолжить свою доходную полосу и предположила, что ее акции «идут прямым курсом на рифы снижения стоимости».
Могли ли мы выбрать другой перечень фирм, чтобы продемонстрировать свою точку зрения? Конечно. Однако именно этот список содержит компании, известные практически каждому; поэтому приводимые нами сравнения будут более понятными.
Читатель уже знает, как закончится история. Мы взяли Caterpillar в качестве образца не только из-за ее безукоризненной эффективности, но и потому, что она достигла этой эффективности тогда, когда ей пришлось столкнуться с серьезными вызовами и неожиданными неблагоприятными обстоятельствами. Что в этом смысле отличало Caterpillar от других фирм?
Существовал только один способ ответить на этот вопрос. Нам нужно было попасть внутрь компании. Чтобы подтвердить или опровергнуть нашу основную гипотезу в отношении Caterpillar, нам необходимо было узнать о компании больше и получить более широкий доступ к ней, чем удавалось кому-либо из сторонних людей за всю историю.
Иными словами, нам нужен был исчерпывающий доступ к руководителям, сотрудникам и данным Caterpillar. Мы без стеснения попросили Caterpillar именно об этом: предоставить нам неограниченный доступ к ее исполнительным директорам (нынешним и покинувшим должность), членам совета директоров и дилерам. И компания великодушно согласилась. Нам также нужно было побеседовать некоторыми из клиентов компании, ее рабочих, пенсионеров, с профсоюзами и аналитиками с Уолл-стрит; Caterpillar не препятствовала нам в этом.
Мы не были уверены, что Caterpillar согласится, поначалу она и не соглашалась. Несомненно, у корпорации и так было чем заняться, к тому же она не знала, стоит ли нам доверять. Затем, однако, Даг Оберхелман, энергичный и дальновидный председатель совета директоров и генеральный директор CAT, решил удовлетворить наш запрос. Мы не знаем, какими соображениями он руководствовался, принимая такое решение. Но сторонние люди предположили, что Caterpillar, возможно, увидела в нас опытных исследователей, способных объективно проанализировать деятельность компании; людей, способных по достоинству оценить ее выдающуюся историю. В молодости Джим Кох доставлял сотрудникам Caterpillar издававшуюся в Пеории газету Peoria Journal-Star, а уже повзрослевший Крейг Бушар имел дело со многими из поставщиков и клиентов Caterpillar.
Каким бы ни был ход мыслей руководителей Caterpillar, как только компания заявила о своем согласии, она широко распахнула ворота, предоставив нам доступ к своим сотрудникам на всех уровнях. Компания этим оказала нам честь, поскольку очень немногие из других гигантских корпораций когда-либо поступали подобным образом, если только конечный продукт не должен был представлять собой строго контролируемую версию событий.
Наши критерии
Мы начали наше расследование с того, что потратили огромное количество времени на разговоры с председателем совета директоров и генеральным директором Дагом Оберхелманом, а затем с президентами и высшими руководителями группы Caterpillar в таких направлениях, как операции, управление персоналом, международная деятельность и финансы. Мы записали интервью с легендарными предыдущими генеральными директорами, среди которых были Дональд Файтс, Глен Бартон и Джим Оуэнс. Мы побеседовали с независимыми директорами Caterpillar, такими как Юджин Файф (бывший директор-председатель Caterpillar и председатель совета директоров Goldman Sachs International), Дэвид Гуд (бывший генеральный директор Norfolk Southern Railroad) и Эд Раст (генеральный директор State Farm Insurance Company и нынешний директор-председатель). Мы посетили производственные объекты и дополнили эти беседы многочисленными встречами с дилерами и сотрудниками Caterpillar. Мы встречались с профсоюзными лидерами, финансовыми аналитиками и представителями общественности, разговоры с которыми носили открытый и доверительный характер. Мы должны с удовольствием констатировать, что большая часть наших собеседников были искренни. Политкорректность не является обязательной характеристикой жителей Пеории, штат Иллинойс. Мы получили немало материала для работы и, как и Йоги Берра, пришли к выводу, что «можно много чего заметить, если просто смотреть».
Модель эффективности Бушара – Коха
Закончив наше закулисное исследование управленческих процессов в Caterpillar, мы обнаружили, что компания соответствует 25 критериям, которые мы используем для определения эффективности масштаба.
1. Изготавливает продукцию на растущих рынках близко к потребителям.
2. Глобализируется, становясь при этом «местной» в других странах.
3. Разрабатывает процесс/руководство для ведения переговоров по трудовым контрактам.
4. Осуществляет процесс постоянного переоснащения и сокращения затрат.
5. Понимает товарные, процентные и валютные риски и предпринимает взвешенные действия для страхования своих позиций и размещения активов.
6. Взращивает глобальную сеть мотивированных дилеров и дистрибьюторов.
7. Использует брендинг в качестве оружия.
8. Воспитывает культуру своевременной доставки и высокого качества обслуживания.
9. Преуспевает в управлении логистикой и запасами.
10. Рассредоточивает производство с целью сокращения затрат и страхования от сбоя поставок.
11. Серьезно нацелена на обеспечение положительных показателей чистого оборотного капитала.
12. Максимизирует поток свободных денежных средств с малой долей заемных средств.
13. Проводит научно-исследовательскую работу (в рамках бизнес-цикла).
14. Финансирует клиентов (в рамках кредитного цикла).
15. Проводит экспансию по существу, избегая небольших или неосновных приобретений.
16. Поощряет руководителей, готовых идти на (карьерный) риск.
17. Ежегодно закладывает в бюджете сценарий роста и сценарий спада.
18. Создает культуру, повышающую корпоративный дух.
19. Оценивает и поощряет сотрудников, исходя из точных показателей прибыли и дохода на инвестиции (ROI).
20. Оказывает влияние на решения правительства.
21. Оперативно и прозрачно реагирует на неожиданные вызовы.
22. Поддерживает политику защиты окружающей среды.
23. Распределяет капитал по фирме для его максимального и наилучшего использования.
24. Создает длинную «скамейку запасных» для управления.
25. Генеральный директор и председатель совета директоров компании – один и тот же человек. Это идет вразрез с фидуциарными тенденциями, однако представляет собой критически важный элемент структуры CAT.
Это длинный список. На первый взгляд читателю может показаться, что он слишком длинный. Но это не так. Руководители и инвесторы хотели бы иметь простой ответ или формулу, как отыскать Святой Грааль в инвестировании, но в жизни все намного сложнее. Мы не в состоянии предложить решение, подобное новому лекарству, способному вылечить рак, или дешевому заменителю ископаемых видов топлива. Настоящий Святой Грааль бизнеса ничего общего с этим не имеет. Мы считаем, что Грааль представляет собой редкое сочетание великого лидерства с этими 25 бизнес-практиками, которые используются на полную мощность в течение продолжительного периода. Именно это редкое сочетание позволяет корпорации становиться все лучше и лучше по мере расширения своего масштаба и укрупнения.
Любопытно, что все действительно успешные крупные компании удовлетворяют большинству из этих 25 критериев. Если бы они этого не делали, они бы не стали крупными и успешными. Но очень немногие по-настоящему соблюдают все 25 правил.
Мы просим вас рассматривать эти 25 факторов как звенья длинной цепи. Все звенья должны быть способны выдержать тысячи ударов со стороны конкурентов. Для крупных компаний риск разрыва цепи в уязвимом месте особенно велик. Часто их исключительно большие размеры не позволяют им увидеть или закрепить свои слабые звенья. К сожалению, если ломается одно звено, вся цепь может ослабеть или разорваться.
В течение предыдущих 20 лет, по мере того, как Caterpillar увеличивалась в размерах, она одновременно становилась лучше; она фактически стала мировым лидером в своей товарной категории. Диаграмма 1.1 показывает, что доля Caterpillar на мировом рынке строительного и горнодобывающего оборудования намного превышает долю ее ближайшего конкурента (Komatsu). Более того, CAT занимает первое место в мире уже в течение определенного периода времени; так что ее успех вряд ли можно назвать случайным.
Акционеры Caterpillar осознали экономическую выгоду своего положения. Другие фирмы выросли за это время до таких же размеров и даже больше, однако остановились в смысле повышения капитализации. Недостаточно быть такими крупными, как JPMorgan, Microsoft или Walmart. Более того, мало занимать доминирующие позиции на рынке, как General Motors или Kodak. Даже компании, носящие легендарные имена, вроде Montgomery Ward и Pan American Airways, узнали, что этого недостаточно для достижения успеха, если другие звенья в корпоративной цепи не работают.
На практике, чем больше (и успешнее) становится компания, тем сложнее этой компанией управлять. В какой-то момент без непростых в обеспечении управленческих процессов и культуры, о которых мы пишем в этой книге, многие крупные фирмы постепенно становятся все менее управляемыми. Именно поэтому уменьшается доля на рынке; казалось бы, неизвестно откуда появляются неожиданные потери; и эти фирмы оказываются неспособными успешно расширяться.
Caterpillar не была застрахована от вызовов, которые сопровождают быстрый рост, большой масштаб и глобальный географический охват. Но что отличает Caterpillar, так это тот способ, которым она справлялась с такими вызовами. Именно это делает историю Caterpillar столь интересной.
Сам размер нашего списка объясняет, почему количество по-настоящему великих глобальных компаний невелико. Сложно с успехом выполнять все эти задачи. На наш взгляд, в этом кроется и причина того, что подобрать доходный пакет акций так трудно. Среднестатистический розничный инвестор не обладает достаточным доступом к информации, необходимой для оценки повседневной деятельности компании и ее управленческих процессов. Поле битвы на фондовом рынке завалено останками компаний, которые были великими, будучи небольшими. Но чтобы достичь больших масштабов, необходимо перемахнуть через гораздо более высокую планку.
Далее мы описываем то, что узнали в результате усердного исследования и проведенных интервью. Caterpillar удовлетворяет всем нашим критериям (некоторым в большей степени, чем остальным). Она поняла, как структурировать себя, чтобы быть в состоянии достичь масштабных размеров без ущерба для эффективности деятельности. В этом одна из причин, почему мы ожидаем, что Caterpillar продолжит процветать в будущем. Руководители и инвесторы, понимающие принципы, движущие Caterpillar, имеют все шансы получить исключительную прибыль.
Существуют ли другие великие компании? Конечно. Может ли компания считаться великой, даже если она не удовлетворяет очевидным образом всем критериям? Вероятно, да, потому что сложные явления редко можно охарактеризовать только в черно-белом цвете. Исключительная эффективность в одной области может компенсировать менее впечатляющие достижения в другой. Тем не менее, как нам кажется, конечным мерилом успеха является способность компании приносить исключительные доходы акционерам при том, что к другим заинтересованным сторонам – таким как ее сотрудники и общественность – она относится по справедливости и планирует свое будущее.
Результаты нашего исследования убеждают, что самые успешные компании редко, если вообще когда-либо, не соответствуют полностью тому или иному критерию. Например, великие компании не разрушают окружающую среду и не идут на опрометчивый риск, даже если впоследствии может оказаться, что риск был оправдан. Они соблюдают природоохранное законодательство и принимают на себя только тщательно взвешенные риски. Некоторые, такие как Caterpillar, делают это лучше, чем другие, и именно это, в конечном счете, отличает просто хорошие компании от великих.
В следующих главах, говоря о каком-либо факторе, выделяющем Caterpillar среди многих других компаний, мы будем акцентировать на нем внимание читателей, выводя его в отдельный блок под названием «Преимущество инсайдера». Мы ни в коем случае не считаем, что Caterpillar – единственная компания, у которой есть такое преимущество. В конечном счете, однако, именно набор этих преимуществ сделал CAT великой компанией, которой она является сегодня.
Глава 2 Измениться или умереть: Caterpillar переоснащается и перестраивается
Ничто так не помогает сосредоточиться, как близость виселицы», – едко заметил английский писатель Сэмюэл Джонсон (1719–1784). Череда генеральных директоров и членов совета директоров Caterpillar вполне могла видеть эту метафорическую корпоративную виселицу, маячившую на горизонте в 1980–1990-х гг. Это был период, когда руководство CAT постепенно пришло к выводу, что корпорация, возможно, поставила бы себя под серьезный удар, если бы не смогла перейти от культуры централизованно управляемого центра затрат к глобальной сети центров прибыли, где всеми важными бизнес-структурами руководят сильные генеральные менеджеры.
Однако всеобщее осознание того, что Caterpillar предстояло измениться или умереть, не стало мгновенным откровением. Это не было похожим на обращение Савла на пути в Дамаск – и далеко не все ключевые руководители команды Caterpillar одновременно пришли к выводу: «Мы должны измениться». Их прозрение стало постепенно выкристаллизовывавшимся результатом влияния разнообразных факторов, событий и людей.
Как и в афоризме Самюэла Джонсона, руководители и члены совета директоров Caterpillar сосредоточили свое внимание на череде финансовых потерь, которые корпорация пережила в начале 1980-х гг. Одним словом, у компании резко снизились объемы чистого оборотного капитала и наличных денежных средств. В 1982 г. она потеряла $180 млн. Ситуация ухудшилась в 1983 г., когда компания лишилась $345 млн и достигла своего пика в $428 млн убытка в 1984 г. CAT теряла в 1984 г. более $1,17 млн в день, и так не могло дальше продолжаться. Этот дефицит стал словно холодным душем для компании, ее сотрудников, Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности и местных жителей там, где располагались предприятия Caterpillar. И что еще хуже, самоуверенный соперник CAT — ее японский конкурент Komatsu — отвоевывал потребителей по всему миру.
Руководители CAT неожиданно осознали: CAT может проиграть войну. Komatsu размахивала такими лозунгами, как «Раздавим Caterpillar!» и «Окружим Caterpillar!». У японской компании были более новые производственные средства, она первой пошла по пути, который позже назовут «бережливым производством», предлагала хорошо продуманные альтернативы лучшей продукции CAT и оседлала волну слабой японской валюты – йены, чтобы быстро завоевать территорию. «Книга пяти колец» Миямото Мусаси, написанная в 1645 г., стала настольной для ключевых руководителей CAT. Руководители с обеих сторон Тихого океана следовали правилам боя, рекомендованным в этом классическом тексте.
Изменилась бы (и могла ли измениться) Caterpillar? У руководителей CAT наверняка возникали определенные сомнения, и этих людей вполне можно было понять. Они прекрасно видели, что послевоенный пейзаж в американском мире бизнеса был полон производственных фирм, которые оказались неспособны постоянно совершенствоваться и вследствие этого дошли до банкротства. То, что Йозеф Шумпетер полвека назад так образно назвал неустанно сменяющими друг друга волнами «созидательного разрушения», стало реальностью в последние два десятилетия XX в. В этот период фирмы вроде AllisChalmers, Harnischfeger и International Harvester, боровшиеся с проблемами, сходными с теми, что были у Caterpillar, были повержены в прах. Более того, широко известные промышленные титаны типа Texaco, Bethlehem Steel, LTV, Colt, Kaiser Aluminum, Polaroid, Owens Corning, Lionel, Delphi, Braniff, the Milwaukee Road и Wheeling Pittsburgh были отброшены на обочину, пройдя через банкротство и вынужденную реструктуризацию.