Как только вы решили воплотить свою цель в жизнь, каковы были ваши первые мысли по существу? Вряд ли такими: «Пункт II.А.3.b в моем плане». Ваши первые мысли были, скорее всего, такими: «Итальянская кухня в ресторане Giovanni» или «Боковой столик в Bistro Cafe». Возможно, у вас в голове всплыла приятная картинка, как может пройти этот вечер, кто из гостей будет присутствовать, как сложится атмосфера и/или итог вечера. Это была ваша визуализация результата. В то время как целью является ответ на вопрос «зачем вы идете в ресторан?», визуализация отвечает на вопрос «что?» — иными словами, каким должен быть физический мир вокруг вас, его образы, звуки, ощущения, чтобы это наилучшим образом соответствовало вашей цели.
Как только вы визуализировали цель, что начал делать ваш мозг? О чем он начал думать? «Во сколько мы должны пойти?»; «Работает ли ресторан сегодня вечером?»; «Будут ли свободные столики?»; «Какая будет погода?»; «Нужно ли переодеться?»; «Не нужно ли заправить машину?»; «Насколько мы голодны?» Это мозговой штурм. Все эти вопросы — часть естественного творческого процесса, который начинается, как только вы принимаете решение достичь определенного результата, которого еще нет. Мозг замечает несоответствие между тем, к чему вы стремитесь, и той отправной точкой, в которой вы находитесь, и начинает избавляться от этого когнитивного диссонанса, стараясь заполнить пустоты. Это начало фазы «как» в процессе естественного планирования. При этом мыслительный процесс идет несколько сумбурно и бессистемно. В голову приходит множество деталей, касающихся этого вечера в ресторане. Вам совсем не нужно физически записывать все эти мысли на листе бумаги, тем не менее в сознании произошло нечто очень похожее на этот процесс15.
Когда вы сгенерировали достаточное количество идей и деталей, вам ничего не остается, как начать их организовывать. Вероятно, вы подумали или сказали: «Сначала нужно узнать, работает ли ресторан» или «Давай позвоним Андерсонам и спросим, не хотят ли они к нам присоединяться?» Когда у вас возникли разные мысли относительно результата, ваш мозг автоматически начал сортировать их по компонентам (подпроектам), приоритетам и/или последовательностям действий. Компонентами будут: «Нам нужно решить вопросы с логистикой, людьми и местом». Приоритеты — это: «Важно выяснить, действительно ли клиент хочет пойти на ужин в ресторан». Последовательности действий: «Сначала мы должны узнать, открыт ли ресторан, потом позвонить Андерсонам, а затем одеться соответствующим образом». Это та часть процесса естественного планирования, которая содержит проблему, сравнение и оценку в самых их явных формах. Что-то одно лучше, больше или важнее чего-то другого.
Ключ к разумной мысли — более разумное мышление.
Наконец (при условии, что вы действительно хотите взяться за этот проект, в данном случае пойти в ресторан), вы концентрируетесь на следующем конкретном действии, которое необходимо предпринять, чтобы реализовался первый компонент. «Позвонить в Cafe Rouge, узнать, открыты ли они, и зарезервировать столик».
Эти пять фаз планирования проекта наступают естественным образом, чем бы вы ни занимались в течение дня. Так вы создаете что-то новое, будь то ужин в ресторане, приятный вечер, новый продукт или новая компания. У вас возникает желание что-то сделать, вы представляете себе результат, генерируете подходящие идеи, структурируете все это и, наконец, определяете конкретное действие, с которого нужно начать, чтобы воплотить свою мечту в реальность. И все это у вас происходит само собой, без усиленных размышлений.
Процесс естественного планирования не обязательно является нормой
Однако руководствуются ли процессом планирования, описанным в предыдущей главе, например, в вашей компании, когда собираются провести обучающий тренинг для сотрудников? Или когда IТ-специалисты собираются устанавливать новую систему? Таким ли образом вы будете организовывать собственную свадьбу или слияние компаний?
Вы представили себе невероятный успех в каком-то из недавних начинаний?
Вы сформулировали главную цель проекта и донесли ее до каждого, кому следует о ней знать? Вы решили, каких стандартов и модели поведения следует придерживаться, чтобы добиться успеха?
Вы визуализировали для себя результат и учли все новые факторы, которые могут возникнуть как следствие этого итога?
Вы приняли во внимание абсолютно все детали, которые могут повлиять на результат?
Вы определили компоненты, критически важные для выполнения задачи, ключевые события и конечный результат?
Вы определили все те аспекты проекта, с которых можно начать прямо сейчас? Какое конкретное действие можно предпринять по каждому из них и кто за что отвечает?
У большинства людей, с которыми мне довелось работать в качестве наставника и консультанта, коллективный ответ на все перечисленные вопросы: скорее всего, нет. Вероятно, остались по крайней мере несколько невыполненных компонентов модели естественного планирования.
На некоторых семинарах я предлагаю участникам, используя эту модель, составить план одного из своих текущих стратегических проектов. Буквально за несколько минут они проходят через все пять фаз и бывают удивлены, какого прогресса удалось достичь по сравнению с тем, что они пытались сделать раньше. Один из участников потом подошел ко мне и сказал: «Даже не знаю, благодарить мне вас или злиться. Я только что завершил бизнес-план, который собирался писать в течение нескольких месяцев, и теперь у меня не осталось оправданий, чтобы не взяться за его исполнение!»
Попробуйте и вы, если хотите. Выберите один из своих проектов: новый, или с которым не можете справиться, или который нуждается в небольших улучшениях. Подумайте о цели. Представьте себе желаемый результат: в какой точке вы будете находиться физически, финансово, с точки зрения репутации или других аспектов? Проведите мозговой штурм по поводу возможных действий. Приведите в порядок свои идеи. Решите, какими должны быть следующие шаги. У вас появилась ясность, чего вы хотите добиться и как это сделать?
Модель неестественного планирования
Чтобы подчеркнуть важность применения модели естественного планирования для всех более серьезных задач, сравним ее с «обычной» моделью планирования, которая используется чаще всего. В моем понимании это модель неестественного планирования.
Когда «хорошая» идея на самом деле бывает плохой
Вы когда-нибудь слышали, чтобы опытный менеджер начинал совещание с фразы: «Ну что, у кого есть по этому поводу хорошие идеи?»
Что за этим стоит? Прежде чем начинать оценку идей, надо прояснить цель и перспективы, собрать всю необходимую информацию (мозговой штурм) и проанализировать ее (организовать). «Есть ли хорошая идея?» — отличный вопрос, но только когда вы обдумали проект почти на 80 процентов! Если начать работу над проектом с этого вопроса, здесь у кого угодно «сорвет крышу».
Если вы ожидаете, что хорошая идея придет сразу, то много хороших идей у вас не появится.
Достаточно сложно справиться с любой ситуацией, действуя вопреки естественной работе мозга. Люди постоянно так делают, но практически всегда только запутывают ситуацию и увеличивают стресс. При взаимодействии с другими людьми при таком подходе верх над продуктивной дискуссией берут личные амбиции, политические мотивы и скрытые интересы (иными словами, ситуацией будут управлять наиболее вербально агрессивные участники). А если вы сами попытаетесь найти хорошую идею до того, как определили свою цель и видение, а также собрали множество самых разных, в том числе плохих, идей, то, скорее всего, вам обеспечено состояние творческого ступора.
Модель реакционного планирования
Большинство людей сознательно считают модель неестественного планирования единственно правильной, а из-за того, что она настолько искусственная и не подходит для реальной работы, предпочитают ничего не планировать. По крайней мере не заранее: они до последней минуты откладывают планирование встреч, презентаций и стратегических действий.
Если вы обнаружили себя на дне ямы, перестаньте копать.
Уилл Роджерс, актер и журналист
А что происходит при отсутствии перспективного планирования? Чаще всего — кризис! («Разве ты не купил билеты? Я думала, ты это сделаешь!») И когда вы всё вынуждены решать в срочном порядке в последнюю минуту, в действие вступает модель реакционного планирования.
Что случается первым делом в форс-мажорных обстоятельствах? Действуйте! Работайте лучше! Работайте дольше! Больше сотрудников! Старайтесь усерднее! Ситуацию пытаются выправить силами множества сотрудников, находящихся на грани стресса.
Что случается первым делом в форс-мажорных обстоятельствах? Действуйте! Работайте лучше! Работайте дольше! Больше сотрудников! Старайтесь усерднее! Ситуацию пытаются выправить силами множества сотрудников, находящихся на грани стресса.
Потом, когда ситуация лучше не становится, кто-то начинает копать глубже и говорит: «Нам нужно все упорядочить!» (Теперь начинают понимать?) Все начинают рисовать блоки с описанием проблемы и называть их. Или перерисовывать блоки и переименовывать их.
В какой-то момент они понимают, что перерисовывания блоков для решения проблемы недостаточно. Тогда кто-то (видно, он копает еще глубже) делает предположение, что им нужны творческие идеи. «Давайте устроим мозговой штурм!» Собираются все сотрудники, и руководитель спрашивает: «Итак, у кого есть хорошая идея? (Спасибо, миссис Джонс).
Не надо делать что-нибудь. Просто оставайтесь на месте.
Рошель Майерс
Когда и после этого ничего не происходит, босс делает заключение, что его сотрудники исчерпали свой творческий потенциал. Пора нанимать консультанта! Разумеется, если консультант не зря ест свой хлеб, в какой-то момент он, наконец, задаст тот самый вопрос: «А что, собственно, вы здесь пытаетесь сделать?» (видение, цель).
Техники естественного планирования: пять этапов
Это разумеется само собой, но повторю еще раз: эффективное обдумывание проектов и ситуаций может заставить все происходить быстрее, лучше и успешнее. Поэтому, если наш мозг и так осуществляет планирование, какую пользу мы можем из этого извлечь? Как можно использовать эту модель, чтобы улучшить результаты процесса обдумывания?
Рассмотрим подробнее каждый из пяти этапов естественного планирования и поймем, как можно использовать их более эффективно.
Цель
Никогда не бывает лишним задать себе вопрос «зачем?». Практически все, чем вы занимаетесь в настоящий момент, можно оживить и улучшить, если более внимательно подойти к своей задаче на этом самом высоком системном уровне. Зачем вы идете на свою следующую встречу? В чем смысл вашей задачи? Зачем вы пригласили друзей на ужин? Зачем нанимаете директора по маркетингу, а не воспользовались вместо этого услугами агентства? Почему миритесь с ситуацией, которая сложилась у вас с обслуживающей компанией? Зачем вам бюджет? И так до бесконечности.
Фанатизм означает удваивание своих усилий, когда вы забыли о цели.
Джордж Сантаяна, философ, писатель
Да, это не что иное, как обыкновенный здравый смысл. Знать и четко понимать цель любого действия — главное требование для установки верного фокуса, творческого развития и сотрудничества. Однако именно здравого смысла нам зачастую и не хватает, просто потому что мы легко что-то придумываем, полностью погружаемся в свое творение и теряем связь с нашими истинными, первоначальными намерениями.
По своему опыту — а это тысячи часов, проведенных в офисах многих умных людей, — я точно знаю, что никогда нельзя игнорировать вопрос «зачем?». Когда кто-то жалуется мне, что у него слишком много деловых встреч, я спрашиваю, в чем цель этих встреч. Когда меня спрашивают, кого следует пригласить на совещание по планированию, я спрашиваю, в чем цель совещания по планированию. Когда возникает дилемма, отвечать ли на электронные письма в отпуске, я задаю вопрос: «В чем главная цель отпуска?» Пока мы не ответим на мои вопросы, нет никакой возможности найти правильный ответ на них.
Значимость вопроса «зачем?»
Вот несколько причин, почему нужно задаться этим вопросом.
Он определяет успех.
Он создает критерии для принятия решений.
Он собирает ресурсы.
Он мотивирует.
Он проясняет фокус.
Он расширяет возможности.
Рассмотрим подробнее каждое из этих утверждений.
Люди любят выигрывать. Если вы не до конца уверены в цели того, что вы делаете, у вас нет игры, которую нужно выиграть.
Он определяет успех. В наши дни люди жаждут побед. Нам нравится играть в игры, и нам нравится выигрывать или по крайней мере иметь шанс на победу. И если вы не до конца уверены в цели того, что вы делаете, у вас нет никаких шансов на победу. Цель определяет успех. Это точка отсчета для любого вложения вашего времени и энергии, начиная с решения подать свою кандидатуру на выборную должность до разработки бланка опроса.
В конце концов, вы не можете не волноваться по поводу совещания, пока не узнаете, чему оно будет посвящено. Для того чтобы чувствовать себя уверенно, стоит заранее подготовиться к вопросу от совета директоров, почему вы уволили вице-президента по маркетингу или наняли этого звездного мальчика с дипломом МВА16 своим финансовым директором. Вы не узнаете, насколько хорош ваш бизнес-план, пока не проверите его на соответствие критериям успеха, которые вы выделили, ответив на вопрос «зачем нам бизнес-план?».
Он создает критерии для принятия решений. Как вы решите: потратить деньги на печать полноцветной брошюры или ограничиться двухцветной? Как вы решите: стоит ли нанимать лучшую дизайн-студию для создания нового сайта? Как вы решите: стоит ли отправить вашу дочь учиться в частной школе?
Часто единственный способ принять сложное решение — вернуться к цели ваших действий.
Все зависит от цели. Учитывая, чего вы пытаетесь достичь, действительно ли необходимы эти вложения? Невозможно узнать это, пока не определена цель.
Он собирает ресурсы. Как нам распределить часть бюджета, выделенную на персонал? Как лучше всего сейчас использовать наши потоки наличности, чтобы обеспечить максимальную жизнестойкость как ретейлера в следующем году? Стоит ли потратить больше средств на банкет или на приглашение спикеров для ежемесячной встречи ассоциации?
В каждом случае ответ зависит от того, чего мы на самом деле пытаемся достичь: «Зачем?»
Он мотивирует. Посмотрим правде в глаза: если нет веской причины что-то делать, этого не стоит делать вовсе. Я часто поражаюсь, сколько людей забывают, зачем они делают то, что делают, и насколько быстро простой вопрос «зачем вы это делаете?» возвращает их на истинный путь.
Не будучи уверенным, зачем вы что-то делаете, вы никогда не доведете это до конца.
Он проясняет фокус. Когда вы понимаете истинную цель того, чем занимаетесь, все сразу становится на свои места. Стоит потратить всего две минуты и записать главную причину выполнения чего-либо, и это значительно увеличит резкость вашего видения, словно вы навели телескоп. Часто проекты и ситуации, которые постепенно становятся все более туманными и запутанными, быстро проясняются, когда кто-то возвращает их на круги своя простым вопросом: «Чего мы здесь на самом деле пытаемся добиться?»
Он расширяет возможности. Парадоксальным образом цель не только помогает сосредоточиться на определенной ситуации, но и расширяет творческий подход к поиску новых возможностей. Когда вы доподлинно знаете зачем: проводится конференция, корпоративная вечеринка, отпуск, ликвидируется руководящая должность или происходит слияние компаний, — это активизирует ваши мысли, и вы лучше понимаете, как добиться желаемого результата. Когда во время моих семинаров участники записывают цель какого-то своего проекта, они часто говорят, что это подобно освежающему бризу, пронесшемуся у них в голове и прояснившему их видение того, что они делают.
Является ли ваша цель ясной и достаточно конкретной? Если вы действительно открыли для себя преимущества целеполагания: мотивацию, ясность, критерии принятия решений, определенность ресурсов и творческий подход — то у вас, вероятно, достаточно конкретная цель. К сожалению, многие цели слишком размыты, чтобы обеспечивать подобные результаты. Например, цель «Собрать хорошую команду» может быть слишком широкой или неясной. В конце концов, что такое «хорошая команда»? Группа людей с высокой мотивацией, инициативных и умеющих сотрудничать? Или это команда, которая подходит вам по бюджету? Иными словами, если вы не знаете точно, когда достигли цели, а когда отклонились от курса, у вас нет четкой установки. У вас всегда должен быть ясный ответ на вопрос «как я узнаю, что это не соответствует моей цели?».
Принципы
Ваши стандарты и ценности — не менее важный критерий проекта. Вы руководствуетесь ими всегда, хотя, возможно, не отдаете себе в этом отчета. И если они нарушаются, итогом непременно будет стресс и бесполезная тревога.
Хороший способ сформулировать свои принципы — закончить предложение: «Я предоставил бы другим абсолютную свободу действий, если бы они...» Если бы они что? Каких правил, гласных и негласных, должны придерживаться ваши сотрудники? Если бы они не выходили за рамки бюджета? Если бы клиенты были ими довольны? Если бы из них получилась хорошая команда? Если бы они создавали позитивный образ компании?