Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич 6 стр.

ISO 9000 — международный стандарт качества, внедренный многими компаниями. На сайте премии Малкольма Болдриджа [9] приводится сравнение данных подходов:

«Хотя и критерии премии Болдриджа, и сертификация по ISO9001:2000, и шесть сигм являются системами измерения качества, нацеленными на совершенствование работы и увеличение степени удовлетворенности клиентов, но акценты в них расставлены по-разному.

Шесть сигм:

• концентрируются на измерении качества продукции и совершенствовании проектирования самих процессов;

• призывают к улучшению всех процессов и сокращению расходов.

Сертификация по ISO 9001:2000:

• представляет собой модель для объективной оценки соответствия продукции и услуг требованиям рынка;

• концентрируется на исправлении недостатков системы обеспечения качества продукции и услуг.

Критерии премии Болдриджа:

• фокусируются на достижении совершенства в работе всей организации через общие процессы управления;

• устанавливают и отслеживают общезначимые организационные результаты: клиенты, продукция и услуги, финансы, человеческие ресурсы, эффективность организации».

Из литературы может сложиться впечатление, будто TQM — это управленческая причуда, не оправдавшая возлагаемых на нее надежд и к концу столетия не нашедшая широкого применения. В опубликованной недавно книге о шести сигмах [10, с. 43-49] утверждается, будто шесть сигм решают все проблемы, с которыми не справилась концепция TQM. Я тем не менее полагаю, что TQM весьма эффективна, если применять ее правильно, а шесть сигм — часть продолжающегося процесса по совершенствованию TQM.

Критерии премии Болдриджа, как говорилось ранее, по нескольким сферам выходят за рамки, очерченные в литературе по шести сигмам. На церемонии награждения лауреатов премии в феврале 1999 года в Вашингтоне, округ Колумбия, президент США отметил, что победители, удостоившиеся премии за 1988-1997 годы, продемонстрировали удивительную окупаемость инвестиций на уровне 460%, по сравнению с 175%-ным показателем компаний списка S&P500 за тот же период. Кевин Хендрикс и Винод Сингаль [11] в апреле 1999 года опубликовали результаты исследования, по данным которого показатели компаний — обладательниц премий за внедрение TQM вдвое превосходят показатели компаний, не использующих TQM. Например, рост прибыли TQM-компаний составил 91% против 43% не-TQM-компании, рост продаж — 69% и 32% соответственно, рост стоимости активов — 79% и 37%. И хотя результаты сократились в 2002 году, когда вперед вырвались высокотехнологичные компании, в 2004-м вновь наблюдался рост.

Название «шесть сигм»9 связано с долгосрочной целью компаний радикально сократить количество брака. При подходе «шесть сигм» измеряемая характеристика готовой продукции — среднее значение показателя ± 6 сигм от среднего показателя — должна, по замыслу, полностью укладываться в допуски, определенные требованиями клиента. При соблюдении границ «шести сигм» на миллион единиц готовой продукции будет лишь 3,4 единицы с дефектом (при данном подходе допускается отклонение среднего значения от целевого на ± 1,5 сигмы). Сигма — это статистическая единица стандартного отклонения по процессу. В концепции шести сигм вариабельность — это зло, с которым следует бороться.

Разработчики метода «шести сигм», базируясь на Деминговском цикле PDCA (Plan — планируй, Do — делай, Check — проверяй, Act — внедряй), модернизировали его, получив в итоге цикл DMAIC (Define — определяй, Measure — измеряй, Analyze — проанализируй, Improve — совершенствуй, Control — контролируй). В данном подходе широко применяется теория вариабельности и статистические методы — основное, на чем мы сосредоточимся, говоря о ССРМ. Однако ТОС, также используя статистические приемы, предлагает упрощенные варианты решения для бизнеса, в то время как шесть сигм склонны к полноценному использованию статистических методов. Шесть сигм могут стать хорошим дополнением к ССРМ, если вы будете избегать субоптимизации отдельно взятых процессов и сфокусируетесь на максимальном использовании возможностей ограничения системы.

Деминг, которого многие считают отцом TQM, сам не дал никакого определения этой концепции. Он изложил свой подход на семинарах и в книгах [12, 13], и, будучи ярым приверженцем операциональных определений, не стал, однако, никак характеризовать TQM. Вместо этого он предпочитал говорить о 14 пунктах, или «принципах трансформации западного стиля менеджмента». Данные пункты Деминг сопроводил перечнем «болезней» и препятствий, способных встать на пути преобразований, к которым он призывает.

Впоследствии все методы, в действенность которых он верил, Деминг собрал воедино и назвал «системой глубинных знаний» [13]. Он определил эту систему как своего рода увеличительное стекло и карту, которые помогут понять и оптимизировать работу организации. Деминг подчеркивал, что глубинные знания представляют собой систему, у которой есть цель и составные части которой взаимосвязаны. Он выделил четыре компонента, отметив, что их нельзя рассматривать изолированно:

1) понимание системы;

2) знания по теории вариабельности;

3) теория познания;

4) психология.

На рис. 2.3 показаны взаимосвязи четырех элементов. В следующих разделах мы посмотрим, как все это соотносится с системой управления проектом.

У каждой системы должна быть цель или задача. Это предназначение системы, определяющее ее границы. Сама по себе система — это сеть взаимозависимых компонентов, которые взаимодействуют, чтобы достичь цели системы. Цель коммерческих бизнес-систем — делать деньги сейчас и в будущем, вот почему люди инвестируют в такие предприятия. У организаций некоммерческих (или по крайней мере задумывавшихся как некоммерческие) другие цели: например, у учреждений здравоохранения — улучшение здоровья, у некоторых социальных институтов — обеспечение благосостояния семьи. Цель проектов уже была описана ранее: произвести уникальный продукт или услугу, соответствующие пожеланиям клиента, вовремя и в рамках запланированного бюджета. Заказчик при этом может соотносить результаты реализации проекта с более широкими целями организации, которую он представляет.

Система проекта включает в себя материальные объекты, людей, а также нематериальные сущности, такие как политики, знания, взаимоотношения. Все эти составляющие в разной степени взаимосвязаны и могут влиять на работу системы в целом. Процессы планирования и контроля также являются частью системы проекта. И выполнение работ командой проекта — тоже часть этой системы.

На систему могут воздействовать внешние факторы. Бизнес-системы являются открытыми, то есть обмениваются энергией и материальными объектами с внешним миром. То же относится и к системе проекта. Объекты, находящиеся как внутри, так и вне системы, то есть люди, политики, капитал, могут на нее воздействовать. Например, законы и нормативные акты, являющиеся факторами внешними по отношению к проектным и бизнес-системам, могут оказать значительное воздействие на их работу.

В 1950 году в Японии Деминг начертил схемку, подобную приведенной на рис. 2.4. Он в значительной степени связывал последовавший затем успех послевоенной Японии с мыслью, выраженной на данном рисунке. Описание бизнес-системы Деминг начинает с представления возможных товаров или услуг для потребителей. Это помогает спрогнозировать возможный спрос, пожелания и потребности заказчика. Подобные прогнозы обуславливают дизайн товара/услуги и позволяют продумать методы проверки соответствия продукции требованиям заказчиков перед запуском в массовое производство. Реальные отзывы клиентов — ключевой фактор, движущий развитием организации.

Так же работает система проекта. Заказчики сообщают, чего они ждут от проекта. Команда готовит план достижения заданных результатов. По плану различные подразделения компании, закупленное сырье и услуги объединяются, интегрируются в различных комбинациях для производства желаемого продукта. Налаженная система управления проектами может обеспечить выполнение большого числа разнообразных проектов, так же как налаженная производственная система может обеспечить выпуск большого количества разнообразных товаров или услуг. И хотя результат каждого проекта является уникальным, все же запланированное появление этих результатов обусловлено работой одной и той же системы.

Деминг понимал динамическую природу систем. Он заметил, что процесс, изображенный на схеме, требует, чтобы материал и информация,

поступающие из различных частей системы, соответствовали тому, что требуется на следующем этапе. Деминг подчеркивал, что определение системы должно включать и формирование будущего самой системы. Он также ссылался на понятия, рассматриваемые далее.

Питер Сенге [14] характеризует сущность дисциплины системного мышления через:

• видение сложных взаимосвязей, а не просто линейной причинноследственной цепочки;

• видение процесса изменений, а не только среза действительности в конкретный момент.

Его «законы пятой дисциплины» суммируют и демонстрируют принципы существования динамических систем (включая проекты).

1. Сегодняшние проблемы рождаются из вчерашних «решений». Руководство было недовольно графиком последнего проекта и сократило длительность отдельных работ. В следующий раз им захочется сократить людей.

2. Чем больше давление на систему, тем больше ее сопротивление. Руководство стремится увеличить производительность тем, что раздает исполнителям сразу множество проектных задач. Наличие нескольких заданий означает увеличение длительности выполнения большинства из них, так как одновременно человек может заниматься лишь чем-то одним (человек не многозадачная машина). Во время решения одной задачи остальные остаются нетронутыми. Время реализации каждого проекта в системе становится все больше, производительность всей системы — все меньше.

3. За улучшением результатов следует ухудшение работы. Руководство выделяет ресурсы на сверхурочную работу. Результаты улучшаются. А исполнители, привыкнув к дополнительному заработку, снижают темпы, чтобы не остаться без работы.

4. Простой выход на деле обычно оказывается бегом по кругу. Подробно данное положение объясняется в работе «Мифический человеко-месяц» (The Mythical Man Month) [15]. Чтобы не отстать от графика по проекту, где наметились задержки, руководство привлекает дополнительные ресурсы. Людей нужно найти, нанять, создать им рабочие места, обеспечить оборудованием, ввести в команду. Этот последний этап занимает особенно много времени у остальных членов команды. Отставание от графика лишь увеличивается.

5. Лекарство может быть горче болезни. Самое распространенное решение по улучшению реализации проекта — использовать более формализованный и детальный план. Зачастую сразу же после того, как в данном конкретном проекте произошел сбой, это помогает, так как ситуация попросту выравнивается, возвращается в нормальное русло. Но вряд ли одни и те же серьезные проблемы неожиданно возникнут во всех текущих проектах. И вот по решению руководства планы всех текущих проектов становятся все формальнее, бумаг требуется все больше. Внимание переключается с выполнения задач на оформление документации. Сроки и затраты растут. Изменений становится больше, следовательно, длительность и расходы тоже увеличиваются.

6. Поспешишь — людей насмешишь. Группа разработчиков передает недоделанную программу на следующий этап, чтобы уложиться в срок, хотя для завершения разработки нужна еще пара дней. Далее из-за этой недоработки при тестировании происходит серьезный сбой, на диагностику причин которого уходит несколько недель.

7. Причина и следствие не обязательно близки во времени и пространстве. На космическом шаттле при запуске из Центра Кеннеди во Флориде происходит авария, в результате которой впоследствии шаттл взрывается. Причина — конструкция изоляционного покрытия, разработанная и протестированная в Юте несколькими годами ранее, но никогда не испытывавшаяся в реальных условиях. Космический телескоп «Хаббл» страдает «близорукостью» из-за ошибки, обошедшейся в миллиард долларов, и все потому, что за пару лет до запуска, еще на Земле, чтобы уложиться в срок, не провели один важный тест. Этот закон — основная причина, по которой многие расследования факторов, приводящих к неудачам в реализации проектов, дают неверные выводы. В таких сложных динамических системах, как проект, все завязано по времени. Невозможно соотнести причины и следствия, не представляя себе модели системы. Дерево текущей реальности ТОС — инструмент, позволяющий разобраться в причинно-следственных связях.

8. К большим результатам могут привести и совсем небольшие изменения, вот только очень сложно правильно определить точку приложения сил. Главным рычагом в системах, где действуют люди, является система оценок и поощрений. Однако последствия ее применения не всегда хорошо продуманы. Например, как отмечает Деминг, месячные нормативы вызывают «синдром конца месяца», когда в больших количествах производится некачественная продукция. При реализации проектов требование со стороны руководства о «соблюдении людьми своих обязательств» приводит к тому, что исполнители с большим запасом дают оценку длительности работ, а затем не сообщают о заданиях, выполненных досрочно, пока не наступит плановая дата сдачи.

9. За все нужно платить. Комплексное управление проектами организации по методу критической цепи позволяет завершать большее количество проектов за меньшие сроки. Длительность отдельных проектов сокращается, и количество завершенных проектов в каждый момент времени увеличивается. Однако для этого необходимо отодвигать начало некоторых проектов на более поздние сроки.

10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников. Сенге приводит притчу о слепых, описывающих слона на основании собственных тактильных ощущений от какой-то отдельной части его тела: один говорит про хобот, другой — про массивное туловище, кто-то про ногу, а кто-то про хвост. Естественно, получаются совершенно разные описания одного и того же слона. В рамках анализа причин неудачной реализации проекта зачастую рассматриваются отдельные подпроцессы, такие как планирование или управление изменениями, — чтобы понять, какую часть системы необходимо совершенствовать. При подобном подходе не изучаются исходные установки, например убеждение, будто бы график исполнения проекта можно заранее строго и однозначно определить. А между прочим, это убеждение лежит в основе создания планов, где тысячам задач назначены четкие даты начала и окончания.

Осознание динамической природы систем логически подводит к рассмотрению возможности использовать энергию самой же системы для направления ее на нужный вам путь развития — как в джиу-джитсу. По правилу рычага, некое малое воздействие (входы системы) ведет к большим результатам (выходы системы). Это как со сложными процентами по вкладам: даже если процент небольшой, когда срок размещения длительный, можно накопить значительный капитал. Люди, знающие, как нужно работать с комплексными системами, сосредоточивают внимание на поиске правильной «точки опоры», приложение силы к которой даст желаемые результаты.

Как отмечает Сенге, нет универсального правила определения, каковы же должны быть минимальные изменения, которые приведут к максимальному улучшению системы. Однако он указывает, что, ориентируясь на лежащую в основе системы структуру, а не на отдельные события, вы, скорее всего, правильно определите, что же нужно делать. Я убежден, основная причина, по которой до появления ССРМ не наблюдалось каких-либо значительных улучшений в сфере управления проектами, заключается в том, что все смотрели на проблему с одной и той же — неправильной — точки зрения (то есть не учитывая, что проект — это система, состоящая из людей, объектов и информации). Они спрашивали себя, а как же нам лучше управлять этой системой, вместо того чтобы подумать — как улучшить систему.

По правилу наложения, скорее всего, наиболее эффективное воздействие на систему будет основано на циклах обратной связи. Циклы обратной связи влияют на систему в зависимости от производимого системой результата. Чем больше результатов, тем больше обратная связь, таким образом, эти циклы подобны сложным процентам. Мощные циклы обратной связи в системах, где действуют люди, всегда включают системы оценок и поощрения. Следовательно, то, как мы определяем степень реализации каждого проекта, существенно влияет на систему управления проектами в организации в целом.

Связи и отношения между частями системы обуславливают тот факт, что изменения в одной из частей могут повлиять на другие. Как говорят законы «пятой дисциплины», изменения бывают желаемыми или нет, большими и не очень и, скорее всего, проявятся они вовсе не в том месте и не в то же время, что и причины, их порождающие. Многие люди, особенно те, кто склонен проворачивать аферы с социальными системами, используют термин «непреднамеренные последствия». Гарретт Хардин [16] говорит, что, с экологической точки зрения на системы, непреднамеренных последствий не бывает. Меняя одну часть системы, вы меняете и остальные. Вот и все! И можно предположить заранее, что некоторые изменения окажутся нежелательными в том или ином смысле. Следовательно, вы обязаны быть очень осторожными, производя перемены в системе управления проектами. Некоторые изменения, целью которых было избавление от определенных нежелательных явлений или даже истинных причин проблем, могут в свою очередь негативно сказаться на тех или иных элементах системы.