Как развивать свои качества трансформационного лидерства
Хилари Оуэн, Вики Ходжсон и Найджел Газзард в книге «Призвание – лидер. Полное руководство по эффективному лидерству» [1.74] утверждают, что для того, чтобы развивать свои навыки трансформационного лидерства, необходимо:
• исследовать, изучать все, что окружает нас;
• быть открытым для новой информации;
• бросить вызов существующему порядку вещей и заменить его новым мышлением и новым восприятием мира;
• осмеливаться внедрять новые идеи;
• учиться на своих ошибках и неудачах, при этом постоянно продолжая обучение.
В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров прошлого, как Ашока Великий, Вольга Святославич, Лакшми Бай, Царь Давид, Всеслав Чародей, Даниэль Бун, Тантия Топи, Сергий Радонежский, Кузьма Минин и Дмитрий Пожарский.
Стратегическое лидерство
Лидерство – один из важнейших факторов развития в абсолютно любой сфере. Но сегодня мало просто лидерства. Мир сегодня остро нуждается в стратегическом лидерстве. Бенгт Карлоф и Свен Седерберг в своей книге «Вызов лидеров» [1.29] определяют стратегическое лидерство как:
• способность охватить перспективу и распознавать закономерности в ходе событий;
• способность выявлять необходимость перемен, касающихся как контекста, так и содержания организационной деятельности;
• способность разработать стратегию, планы и программы осуществления процесса перемен;
• способность обучать искусству перемен и обеспечивать их средствами;
• способность мобилизовать энергию людей, используя убеждение, приемы лидерства и обучение для осуществления перемен в организации.
Здорово, что это сделает другой
Манфред Геллерт и Клаус Новак в книге «Все о командообразовании: руководство для тренеров» [1.32] объясняют, что тайное желание отдельных лиц извлечь из команды выгоду, заставляя других работать вместо себя, подрывает любую командную работу. Заимствованное из английского языка слово team — «команда» – немцы шутливо расшифровывают следующим образом: Toll, ein anderer macht’s, что в дословном переводе означает: «Здорово, что это сделает другой».
Принципы лидерства Марвина Бауэра
Элизабет Эдершайм в своей книге «Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга» [2.6] выделяет следующие важнейшие принципы величайшего консультанта XX века:
• в первую очередь заботиться об интересах клиента и о работе;
• быть последовательным и открытым для новых идей;
• решать проблемы, основываясь на фактах и на том, что происходит «на передовой»;
• рассматривать проблемы и их решения как элементы целостной концепции, которая служит основой для срочных действий;
• вдохновлять людей и требовать от них максимального результата;
• постоянно напоминать сотрудникам о базовых ценностях компании и быть уверенным в том, что они их понимают, разделяют и реализуют на практике.
Нравственное лидерство
Александр Дианин-Хавард в своей книге «Нравственное лидерство. Путь формирования личности» [1.43], опубликованной в России в 2008 году, изложил свое понимание лидерства. Оно заключается в следующем [1.44]:
1. Подлинное лидерство основывается на подлинной антропологии, то есть на верном представлении о человеке. Такое представление должно включать в себя аретологию – науку о добродетелях, – иначе оно будет неверным. Добродетель – это благородная привычка ума, воли и сердца, позволяющая человеку достичь личного совершенства и личной эффективности. Говорить о лидерстве – значит говорить о добродетели, потому что, во-первых, добродетель порождает доверие, без которого лидерство просто невозможно; а во-вторых, добродетель – это динамичная сила, увеличивающая способность лидера к действию; об этом свидетельствует первоначальное значение латинского слова virtus (добродетель) – «энергия». Добродетель позволяет лидеру делать то, чего мы от него ожидаем.
2. Великодушие и смирение, которые являются в основном добродетелями сердца, – это сущность лидерства. Великодушие (греч. мегалопсихия) – это привычка стремиться к великим целям. Величие лидера в его мечтах, видении и чувстве миссии, в его способности бросать вызов самому себе и тем, кто рядом с ним. Смирение – это привычка служить. Лидеры привлекают, а не подталкивают; учат, а не приказывают; вдохновляют, а не распекают. Таким образом, лидерство – это не столько проявление власти над другими, сколько способность дать другим возможность проявить себя. В этом смысле лидер всегда является учителем и отцом (или матерью). Последователи лидера – это люди, которым он служит. Великодушие и смирение – это специфичные добродетели лидера; вместе они составляют сущность лидерства.
3. Добродетели благоразумия, справедливости, мужества и самообладания, которые являются в основном добродетелями ума и воли, – это фундаментальные основы лидерства. Благоразумие помогает принимать верные решения; мужество помогает держаться избранного курса и не поддаваться различным давлениям; самообладание помогает подчинять эмоции (страсти) духу и вкладывать их жизненную энергию в исполнение нашей миссии; справедливость позволяет воздавать каждому свое. Эти четыре добродетели составляют не сущность лидерства, а его фундамент. Без них лидерство невозможно.
4. Поскольку добродетель – это привычка, приобретаемая через практику, мы можем утверждать: лидерами не рождаются – ими становятся. Лидерство – это свойство характера (добродетели, свободы, роста), а не темперамента (биологии, детерминизма, стагнации). Темперамент может способствовать формированию одних добродетелей и мешать развитию других; но когда созревают добродетели, они налагают на темперамент отпечаток характера, так что темперамент уже не господствует над нами. Темперамент не препятствует лидерству; лидерству препятствует недостаток характера, он лишает нас нравственной энергии и свободы.
5. Лидеры не руководят людьми путем осуществления potestas, или власти, внутренне присущей их положению. Они руководят с помощью auctoritas — авторитета, проистекающего из характера. Те, кому недостает подлинного авторитета и кто поддается искушению постоянно осуществлять прямые властные действия, являются лидерами лишь по названию. Это порочный круг: низкий уровень авторитета ведет к злоупотреблению властью и, как следствие, к дальнейшему разрушению авторитета. На пути к подлинному лидерству встает стена. Лидерство не связано с занимаемым постом, лидер – это не босс. В любом положении человек может быть лидером, если он обладает авторитетом.
6. Разум, воля и сердце позволяют нам делать три вещи, существенные для возрастания в добродетели:
• созерцать добродетель, чтобы научиться видеть ее внутреннюю красоту и желать ее (функция сердца);
• воспитать в себе привычку действовать добродетельно (функция воли);
• упражняться во всех добродетелях одновременно, уделяя особое внимание благоразумию (функция разума), которое является руководителем всех добродетелей.
7. Посредством добродетелей лидеры достигают зрелости в своих суждениях, эмоциях и поступках. Безошибочные признаки зрелости – это уверенность в себе и последовательность в действиях, психологическая уравновешенность, радость и оптимизм, естественность, чувство свободы и ответственности, состояние внутреннего мира. Лидеры не скептичны и не циничны, они – реалисты. Реализм – это способность сохранить благородные стремления души, даже если человек опутан собственными слабостями. Реалист не поддается слабостям, он превосходит их, упражняясь в добродетелях.
8. Лидеры отвергают утилитарный подход к добродетели. Добродетель не является для них чем-то, что они практикуют просто для того, чтобы стать эффективными людьми, хотя желать этого – тоже хорошо. Они практикуют добродетель прежде всего для того, чтобы самим стать лучше. Эффективность – всего лишь один из многочисленных плодов добродетели.
9. Лидеры соблюдают этику, основанную на добродетели, в большей мере, чем этику, основанную на правилах. Этика добродетели не отрицает необходимости правил, но настаивает на том, что они не могут быть высшим обоснованием этики. Правила должны служить добродетели. Это должный порядок вещей. Добродетель, в отличие от правил, всегда имеет оригинальный, творческий и многогранный характер.
10. Практика специфически христианских добродетелей веры, надежды и любви оказывает огромное воздействие на лидерство. Эти сверхприродные добродетели укрепляют и преобразуют природные добродетели великодушия и смирения, составляющие сущность лидерства, и природные добродетели благоразумия, мужества, самообладания и справедливости, составляющие его фундамент. Поэтому ни одна работа о лидерстве не может быть полной без упоминания сверхприродных добродетелей.
4 грани пирамиды лидерства
Рэндалл Кросби в своей аудиокниге «Геометрия лидерства. Аксиомы эффективного лидерства в любой ситуации» [1.62] доказывает, что пирамида лидерства, наверху которой обычно бывает только 20 % талантливых людей, должна быть перевернута таким образом, чтобы на ее вершине оказались все 80 процентов талантов. И вот четыре грани перевернутой пирамиды лидерства, согласно Кросби:
Грань 1: Условия. Окружающая (экономическая, социальная, природная, политическая) среда. Атмосфера. Возможности.
Грань 2: Активы. Капитал лидера. Ресурсы. Информация. Коммуникации. Знания. Люди. Отношения. Советы. Скрытые ценности.
В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-реформаторов прошлого, как Кабир, Джованни Боккаччо, Джон Локк, Томас Мор, Томмазо Кампанелла, Франческо Петрарка, Роджер Бэкон, Фрэнсис Бэкон, Пико делла Мирандола.
Грань 3: Фокус. Концентрация. Специализация. Видение. Миссия. Стратегия. Цели. Задачи. Декларация. Ориентиры.
Грань 4: Характер. Доверие. Стержень. Ценности. Благородство. Честь. Честность. Гибкость. Умение изменяться. Уверенность.
Грань 5: Основание. Нежная сила. Мудрая мощь. Позитивное влияние. Мотивация и вдохновление людей на великие достижения.
4 свободы Ф. Д. Рузвельта
В своем ежегодном обращении к Конгрессу «О положении в стране» б января 1941 года Франклин Делано Рузвельт выступил со словами, вошедшими в мировую историю как речь о «четырех свободах», в которой были провозглашены ценности-свободы [1.56].
• Первая свобода – свобода слова и свобода выражения своего мнения в любой части мира.
• Вторая свобода – свобода каждого человека совершать богослужения по-своему в любой части мира.
• Третья свобода – свобода от нужды, что на более простом языке означает экономические договоренности, обеспечивающие каждой стране здоровую, мирную жизнь ее народа в любой части мира.
• Четвертая свобода – свобода от страха, что на более простом языке означает всеобщее сокращение вооружений до такого уровня и таким образом, при которых ни одна страна не будет иметь возможности совершить акт физической агрессии против своего соседа в любой части мира.
Какие люди нужны сегодня миру?
Тед Энгстрем в своей книге «Мотивация на всю жизнь» [1.331] пишет, что миру нужны люди:
• которых нельзя купить;
• чье слово свято;
• которые ценят характер выше богатства;
• у которых есть свое мнение и сила воли;
• которые способны делать больше, чем от них требуют;
• которые не боятся рисковать;
• которые не теряют своей индивидуальности в толпе;
• которые одинаково честны и в большом и в малом;
• которые не идут на компромиссы с совестью;
• чьи амбиции не ограничиваются эгоистическими желаниями;
• которые не равняются на других;
• которые верны друзьям и в беде, и в радости, и в бедности, и в богатстве;
• которые не верят, что расчетливость, хитрость и безжалостность – это лучшие качества для достижения успеха;
• которые не стыдятся и не боятся стоять за правду, когда она никому не нравится;
• которые могут сказать категорическое «нет», когда весь остальной мир говорит «да».
3 парадокса лидерства
Карлин Слоун и Линдси Поллак в книге «Умнее, быстрее, лучше. Стратегии эффективного и успешного лидерства» [1.89] рассказывают о следующих парадоксах развития и лидерства:
1. Парадокс «Умнее»: чтобы стать умнее, нужно перестать быть экспертом и задавать больше вопросов!
2. Парадокс «Быстрее»: чтобы быть быстрее, нужно замедлить темп.
3. Парадокс «Лучше»: чтобы стать лучше, нам нужно перестать фокусироваться на личной выгоде и сосредоточиться на том, что мы даем организации, обществу и миру в целом!
Еще несколько вопросов для лидера
• Что вы делаете для собственного самообразования?
• Как вы обновляете свой интеллектуальный и творческий потенциал?
• Какие из ваших знаний получены уже более двух лет назад (то есть уже устарели и требуют обновления)?
• Когда вы в последний раз что-то изучали и делали в первый раз?
• Как вы развиваете свой интеллект?
• Что вы делаете для возвышения и утончения своих чувств?
• Питаете ли вы свою душу? Чем? Она довольна и счастлива?
• Чего вы хотите достичь в результате своей карьеры?
• Какой следующий шаг вы сделаете в своей карьере?
• Что вы для этого делаете?
• Как вы оцениваете эффективность своей деятельности?
• Как вы увеличиваете качество своей работы?
• Прислушиваетесь ли вы к тому, что вам пытается сказать ваша душа?
• Чего хочется вашей душе? Чего она от вас требует?
• Какая деятельность вам «по душе»?
• Одобряет ли ваша душа то, что вы сейчас делаете?
• Являетесь ли вы душой компании? Поднимает ли ваше присутствие настроение у окружающих вас людей, вселяете ли вы веру и надежду?
• Работаете ли вы над укреплением своего духа, своей духовной воли?
• Как и при каких обстоятельствах в вас вселяется дух творчества?
• Занимаясь какой деятельностью вы обретаете воодушевление, энтузиазм, душевный подъем и полет духа?
• Поощряется ли в вашей организации инакомыслие, эксперимент и инициатива?
• С какими людьми вы хотели бы работать в одной команде, в одной связке?
• Какие ваши черты и свойства характера мешают вам работать с людьми?
• Являетесь ли вы тем человеком, с которым людям нравится работать вместе?
• Притягиваете, располагаете ли вы к себе людей?
• Каких людей, людей какого уровня, полета или масштаба целей вы притягиваете к себе?
• Являетесь ли вы тем медом или нектаром, на который, как пчелы, слетаются талантливые люди?
• Чувствуют ли все участники вашего сообщества синергетический эффект от их коллективной работы?
• В вашу команду приходят «гиганты и великаны» (которые лучше лидера и других участников) или «карлики и лилипуты»?
• Ваша команда постепенно становится сообществом «гигантов и великанов» или сборищем «карликов и лилипутов»?
• Какими чертами и качествами, по вашему мнению, должен обладать лидер креативной команды?
• Обладаете ли вы этими качествами?
• Что вам нужно делать для обретения качеств креативного лидера?
• Не окружили ли лидера льстецы и подхалимы?
• Царит ли в вашей организации дух развития и новаторства?
• Кто возведен в вашей организации на пьедестал почета: финансист, снабженец или новатор?
• Пример какого поведения демонстрирует руководство организации?
• Как сделать так, чтобы каждый сотрудник сам стремился к работе по развитию организации?
• Что нужно вам делать, чтобы поднять и сохранять уровень вашей квалификации на самом высоком уровне?
• Чувствуется ли синергетический эффект от работы креатора в компании в сравнении с индивидуальным фрилансингом?
• Как можно улучшить то, что вы сейчас производите?
• Что нового вы можете предложить своим потребителям?
• Какую ценность вы должны включить в продукт с точки зрения клиента?
• Спрашивали ли вы своих пользователей, что бы они хотели улучшить в том, что вы им предлагаете?
• Как, с помощью чего те функции, которые выполняет для потребителей производимый вами товар, можно выполнять лучше, проще, дешевле, другим образом, используя другой товар?
• Делает ли ваш продукт кого-то (кроме вас) более счастливым?
• Каким образом то, что вы сейчас делаете, можно сделать лучше, быстрее, дешевле, проще, качественнее, с меньшими затратами и издержками?
• Регулярно ли вы спрашиваете у своих сотрудников, как то, что они сейчас делают, можно сделать еще лучше?
• Интересуетесь ли вы тем, как ваши партнеры / конкуренты работают над тем, чтобы улучшать качество продукции и удешевлять процесс ее изготовления?
• Как организованы подобные процессы в самых развитых странах мира, у самых «крутых» в мире производителей?