Практическое применение
1. Подумайте об атмосфере, царящей в вашей компании. Является ли уважение личности той ценностью, которая поддерживается неукоснительно? Пообщайтесь с сотрудниками напрямую или попросите менеджеров рассказать своим подчиненным, что компания нетерпима к неуважительному отношению, кого бы это ни касалось.
2. Поговорите со своими сотрудниками о том, считают ли они свою работу трудной, но интересной. Спросите, что они могут предложить, чтобы сделать свою работу менее рутинной и более увлекательной.
Глава 7 Три П
Как и четыре фактора мотивации, описанных в предыдущей главе, в любой компании или бизнесе существуют три мотивирующих П, оказывающих существенное влияние на энтузиазм и приверженность работников. Эти три П — поощрение, признание и поддержка.
Поощрение
Поскольку поощрения мотивируют и стимулируют людей, они должны основываться на производительности. В частности, они должны основываться на успешном завершении деятельности, идущей на благо компании и помогающей ей двигаться вперед, к достижению целей по производительности и рентабельности.
Стаж, образование, политические связи — все это не заслуживает поощрения.
Существует единственный способ заставить структуру поощрений работать на процветание компании: поощрение должно быть напрямую связано с эффективностью работы сотрудника на благо всей компании.
Быстрорастущие компании, как правило, зависят от результатов деятельности. Единственный способ добиться карьерного роста в этих компаниях — отлично выполнять работу, поддерживать хорошие отношения с коллегами и способствовать дальнейшему развитию компании.
В некоторых компаниях успех зависит от того, как вы ведете игру. Людям больше платят, способствуют их продвижению исходя из их способности оказывать влияние и манипулировать другими людьми во время своего восхождения на вершину. В таких компаниях фокус отклоняется от производительности и переходит на политическую деятельность.
Политически ориентированные компании, как правило, достигли доминирующего положения на рынке и смогли удерживать рентабельность в течение значительного времени. В таком случае производительность уже не имеет первоочередной важности, теперь важнее всего политика. Такие компании практически всегда терпят неудачу, конкурируя с компаниями, ориентированными на производительность.
Два типа поощрений
Существует два типа поощрений — материальные и нематериальные. Материальные поощрения — это деньги, отпуск и материальные объекты. Лучший способ использовать деньги в качестве поощрения — установить определенную сумму в качестве бонуса, непосредственно связанного с выполнением задачи или достижением цели. Некоторые компании делают ошибку, обещая повышение заработной платы при достижении определенных целей производительности, но когда они достигают этого максимального уровня оплаты, гарантии того, что сотрудник будет работать с той же производительностью, уже нет. Конкретные, отдельные бонусы, как правило, работают лучше.
Нематериальным поощрением могут выступать различные подарки, почетные знаки и награды, вручаемые на ежегодных торжествах в честь лучших сотрудников. Такое поощрение может быть в виде дополнительного обучения, полезного как сотруднику, так и компании, или дополнительных выходных дней, предоставленных в такое время, когда отсутствие сотрудника не снизит его производительность и не будет стоить компании существенных затрат.
Публичная похвала и объявление благодарности, особенно в присутствии других, являются прекрасным нематериальным поощрением, поднимающим моральный дух и мотивацию и надолго повышающим производительность. Такие «эмоциональные» поощрения практически ничего не стоят, но дают большие преимущества.
Признание
Руководители должны быть признательны своим сотрудникам, когда те хорошо выполняют работу. Сегодня одна из величайших мотиваций в сфере труда — признание за то, что сотрудник приложил все усилия и выполнил работу отлично. С другой стороны, одно из самых больших разочарований в сфере труда появляется, когда люди тяжело работают, чтобы сделать работу отлично, а руководители игнорируют их достижения.
Всякий раз, когда человек делает нечто исключительное, лежащее за пределами должностных инструкций (или хотя бы совершает достойную попытку), руководитель должен признать такую работу как наедине с сотрудником, так и публично. Правило гласит: все, что получает признание, происходит снова.
Поддержка
Поддержка — самая мощная мотивационная методика. Все усилия, поощряемые, признанные и поддержанные вами, будут предприняты снова и снова. Когда вы поддерживаете чьи-то усилия, говоря людям, насколько высоко вы цените то, что они делают, вы даете людям возможность чувствовать себя потрясающе, и в результате они продолжат искать новые возможности, чтобы повторить свои действия и снова вызвать проявление поддержки. Если вы не поощряете и не поддерживаете хорошую работу и позитивное поведение, вы, скорее всего, увидите, что сотрудники начнут прилагать меньше усилий.
Многие руководители уверены, что зарплата — достойное вознаграждение за хорошую работу. Но обычный человек думает по-другому. Всякий раз, когда сотрудники выходят за рамки своих обязанностей, выполняя задачу самым лучшим образом, они верят: за это они по праву получат признание и поддержку.
Подтолкните подчиненных к «“вау!” в квадрате»
В одной из моих компаний-клиентов разработаны четыре уровня производительности, определяющих не только зарплату и продвижение по службе, но и бонусы в конце года. Как я рекомендовал ранее, бонусы — лучший вид денежного поощрения за работу. Четырьмя уровнями эффективности сотрудников этой компании были «средняя эффективность», «отличная эффективность», «вау!» и «“вау!” в квадрате».
«Средняя» эффективность означает угрозу увольнения в конце года. «Отличной» эффективностью считается выполнение минимального набора стандартных обязанностей для сохранения своего рабочего места и возможного карьерного роста.
Если сотрудники делали больше, чем от них требовалось, и все остальные восприняли это как выдающуюся работу, они достигали третьего уровня эффективности под названием «вау!».
Высший уровень эффективности назывался «“вау!” в квадрате». Поскольку компания была предпринимательской, у ее лучших сотрудников была возможность существенно повлиять на ключевые факторы в разных сферах. Если эффективность сотрудников выходила за любые ожидаемые рамки, им присуждалась награда «“вау!” в квадрате».
Отличные сотрудники получали от 10 до 20 процентов годового оклада в качестве премии по итогам года. «Вау!»-сотрудники получали премию в размере 50 процентов своего годового оклада. Сотрудники уровня «“вау!” в квадрате» получали премию в размере от 50 до 100 процентов своего годового оклада.
С помощью наград и признания эта компания поощряла и мотивировала сотрудников достигать высших уровней производительности. В результате она постоянно оценивалась как одна из наиболее быстрорастущих и прибыльных в своей отрасли. Три П могут помочь вам определить стандарт производительности. Помните, что руководители и компании получат больше чего угодно, что поощряют. Это значит, что вы можете быстро формировать и направлять поведение и производительность своего персонала на основании того, что вы постоянно поощряете, признаете и поддерживаете.
Практическое применение
1. Подумайте о конкретных способах, с помощью которых можете поощрять, признавать и поддерживать поведение и производительность, ожидаемые от сотрудников. Находите способы выполнять одну или больше из трех П каждый день.
2. Спросите своих сотрудников, по одному или группами, что для них является наиболее ценным поощрением за отличную работу. Они скажут, что вам нужно сделать, чтобы добиться наилучшей производительности от каждого сотрудника.
Глава 8 Управление, основанное на ценностях
Каждый человек живет изнутри наружу. Ядро вашего существования и ось, вокруг которой вращается вся ваша жизнь, состоит из внутренних убеждений и подсознательных ценностей. Именно эти ценности определяют характер и личность, то, что вы поддерживаете, а что нет. Один из признаков незаурядных людей — они имеют очень четкое представление о своих ценностях и отказываются идти на компромисс при любых обстоятельствах.
Вы можете быть счастливы только тогда, когда внешние проявления жизни находятся в полной гармонии с внутренними ценностями. Вы проявляете себя лучшим образом только тогда, когда ваша деятельность совпадает с тем, что вы считаете наиболее ценным и принципиальным. С другой стороны, когда ваша деятельность и поведение не соответствуют тому, во что вы искренне верите, или несовместимы с этим, возникают стресс и напряженность. В лучших компаниях признается: невозможно мотивировать людей, чьи ценности не совпадают с ценностями организации, на выполнение задания или работы.
Структура личности
Представьте себе, что ваша личность состоит из концентрических кругов, как доска для дартса, начиная с основных ценностей. Ваши ценности, в свою очередь, определяют второй круг — убеждения о самих себе и о реальности. Вы всегда видите мир через призму ваших убеждений, будь то действительных или нет, самоограничивающих или нейтральных.
Иными словами, вы видите мир не таким, каков он есть, а таким, каковы вы сами. Как однажды сказал Уильям Джеймс[15] из Гарвардского университета, «убеждения создают реальность».
Третий уровень вашей личности, третий концентрический круг — это ваши ожидания. Аналогично тому, как ваши убеждения определены вашими ценностями, ваши ожидания от себя, от других людей и мира вокруг обусловлены вашими убеждениями. Ваши ожидания от других сильно влияют на их поведение, особенно если касаются ваших детей, супругов или подчиненных. Ваши ожидания от себя, будь то положительные или отрицательные, во многом определяют то, как вы работаете и действуете.
Ваше отношение определяет вашу личность
Ваши ценности, убеждения и ожидания, в свою очередь, определяют ваше отношение и то, как вы воспринимаете мир. Если у вас правильные ценности, позитивные убеждения и уверенные ожидания, ваше отношение к себе и к окружающему миру будет также оптимистичным.
Пятый концентрический круг — это ваше поведение. Поведение определяется комбинацией ваших ценностей, убеждений, ожиданий и отношений.
Действие — это самое главное
То, что человек говорит или желает, на что надеется, не объясняет, какой он внутри. Только действие может показать это, а особенно действие, предпринятое под давлением, когда человек вынужден выбрать между ценностью и ее опровержением.
Почему так важно обсуждение ценностей? Потому что ваши ценности — буквально часть вашей ДНК. Они запрограммированы в вас на глубоком бессознательном уровне. Они определяют ваше отношение к жизни и поведение и редко меняются на протяжении всей жизни.
Самые лучшие компании и руководители управляют с помощью ценностей. Они имеют очень четкое представление о своих ценностях и о том, как эти ценности выражаются в действиях и поведении людей в их бизнесе. Нанимая сотрудников, они столько же внимания уделяют характеру — приверженности определенным ценностям, — как компетентности и способностям.
Люди чувствуют себя счастливее всего, когда работают в компании, поддерживающей и практикующей ценности, которые лично они считают самыми важными. Ценности — это самое главное.
Одна из моих компаний-клиентов, родившаяся из идеи и добившаяся национального признания, начала вот с чего: руководящий состав собрался и определил пять ценностей, которыми будут руководствоваться в своей деятельности абсолютно все сотрудники.
Затем было четко определено, как будут применяться ценности во всей деловой и личной деятельности. С тех пор всякий раз, когда нужно было принять решение любого рода, брался перечень с пятью ценностями и описанием того, как они должны проявляться. Так приходило понимание, находится ли любое решение в полной гармонии с руководящими принципами.
Работая с этой компанией, я принял участие в ежегодном совещании и был поражен, какими на самом деле оптимистичными, уверенными и отзывчивыми были сотни людей, работающих там. Они были счастливы, полны энтузиазма и в полной мере ориентированы на успех предприятия.
Fortunate 500
Когда Кен Бланшар и Норман Винсент Пил детально рассматривали концепцию Fortunate 500 в книге «Магия честной жизни»[16], они обнаружили: лучшие 20 процентов предприятий в каждой отрасли, отличающиеся неизменно наивысшими уровнями доходов (иногда в десять-двадцать раз превышающими средние показатели в отрасли), характеризовались наличием четких, прописанных ценностей. Их знал, в них верил и ими жил каждый сотрудник.
Другие компании в тех же отраслях также утверждали, что имеют ценности. Однако либо эти ценности были не прописаны на бумаге, либо очень мало людей знало об их существовании — и еще меньше они служили руководством при взаимодействии с людьми как внутри компании, так и за ее пределами.
Смысл и цель имеют значение
Самой глубокой из всех человеческих потребностей, находящейся прямо в центре личности, является необходимость в смысле и цели жизни и работы. В вашем бизнесе смысл и цель являются ответом на вопрос: «Почему мы в первую очередь делаем вот это, а не другое?» Когда вы проводите собеседование с новым сотрудником, не забудьте определить и описать работу с точки зрения ее смысла и значения для других. Какие именно изменения в жизнь и работу ваших клиентов вносит ваша продукция? Как ваша продукция изменяет, улучшает и преобразует жизнь других людей?
Смысл и цель всегда возникают из системы ценностной человека. Вот почему вам как руководителю крайне важно снова и снова озвучивать ценности компании и вашу собственную веру в них. Это качество, честность, дружелюбие, сервис, уважение к личности, личностный рост и самооценка, а также социальная ответственность — факторы, пробуждающие, стимулирующие, мотивирующие и вдохновляющие людей.
Когда люди чувствуют, что то, что они делают, служит высшей цели, что качество их работы делает жизнь других людей лучше, они мотивированы проявлять себя наилучшим образом.
Практическое применение
1. Составьте список из трех-пяти наиболее важных ценностей, на которых вы основываете свой бизнес и принимаете решения. Обсудите их с другими сотрудниками и убедитесь: каждый знает, в чем они заключаются.
2. Определите свою работу с точки зрения смысла и цели и те отличия, которые ваша продукция или услуги вносят в жизнь клиентов. Это настоящая, первостепенная причина, по которой вы занимаетесь этим бизнесом.
Глава 9 Практикуйте управление по целям
Управление по целям — один из самых мощных и устойчивых мотиваторов в деловой сфере. Эту методику впервые описал Питер Друкер в книге «Эффективное управление предприятием»[17]. Ее суть в том, что вы поручаете выполнение задачи одному компетентному сотруднику, а затем позволяете ему самому выбрать, как именно выполнить задачу в срок и не превышая бюджет.
Четыре шага для управления по целям
Ниже приведены четыре шага для управления по целям:
1. Четко определите, какие именно цели и задачи должны быть выполнены. Этот шаг требует, чтобы вы имели четкое представление о целях, но были гибки в отношении способа их достижения. Управление по целям требует совместного управления и всестороннего обсуждения для достижения между вами и сотрудником общего согласия о предстоящей работе.
2. Обсудите с сотрудником различные способы, определяющие достижение цели или выполнение задачи. Основываясь на собственном опыте, предложите свои идеи и исходные данные, делая предложения и давая советы, как лучше выполнить задачу.
3. Установите четкие единицы измерения и ориентировочные показатели. Будучи руководителем, вы должны рассказать сотруднику, как именно будет оцениваться выполнение задания, и описать различные ориентировочные показатели, которые вы будете использовать, чтобы убедиться: задание выполняется в срок и в рамках бюджета.
4. Договоритесь о регулярном отчете о ходе выполнения задания и обратной связи о работе. Используйте методику управления по целям только для компетентных сотрудников, продемонстрировавших и подтвердивших способность выполнить задачу под незначительным контролем или без вмешательства руководства. Если у вас есть такой сотрудник, тогда вы можете переложить на этого человека стопроцентную ответственность за достижение цели.
Дайте свободу и автономию
Автономия и свобода — два мощных мотиватора в рабочей сфере. Они идут рука об руку. Люди хотят выделяться как отдельные личности, точно знать, какую ответственность они несут за выполнение важных заданий, и оцениваться за индивидуальное выполнение задания не так, как за работу в команде. В то же время люди хотят иметь полную свободу, чтобы выполнять работу так, как им больше нравится, придерживаясь собственного графика.