Практическое применение
1. Составьте список всего, что делаете в течение месяца, а затем задайте себе три волшебных вопроса об этом списке. Вы должны абсолютно точно представлять себе три наиболее важных дела, которые вы делаете в течение дня, недели, месяца.
2. Соберите подчиненных и попросите, чтобы каждый пришел на собрание со своим списком занятий. Помогите каждому точно определить три наиболее важные для него вещи, вносящие наиболее ценный вклад. С этого момента поощряйте людей начинать и доводить до конца наиболее важные задачи, перед тем как приступать к чему-то другому.
Глава 12 Будьте учителем
Я часто начинаю семинары с интригующего вопроса: «Какой ваш самый ценный финансовый актив?»
После паузы, во время которой слушатели задумываются над ответом, я говорю: «Ваш самый ценный финансовый актив — это ваша способность зарабатывать. Это ваша способность получать результаты, за которые вам заплатят».
Из всех активов в компании только ценность людей может увеличиваться. Остальные активы и ресурсы со временем обесцениваются. Уделяя время росту ваших сотрудников, вы можете действительно увеличить их ценность — способность вносить вклад — и ценность их работы для компании.
Одна из ваших главнейших задач в качестве руководителя — научить и подготовить людей, работающих на вас, как именно выполнять работу и делать ее наилучшим образом. Выступая как учитель, вы помогаете подчиненным ощущать себя более ценными и способными вносить постоянно увеличивающийся вклад в компанию, что также является мощным средством мотивации.
Ваша работа — научить
Когда я начинал как руководитель, я нанял людей на различные должности. Они частенько приходили ко мне и просили дать им указания, как выполнить задание, которое я считал достаточно простым. Или я был уверен, что они уже знают, как его делать. Частые вопросы сотрудников отвлекали меня, становились источником постоянного раздражения. И затем в один прекрасный день на меня снизошло озарение: обучение сотрудников — это не второстепенная проблема или отвлечение от работы. Наоборот, это часть моей работы. Причина, по которой я стал руководителем, в том, что я уже справился со всеми задачами, поэтому могу сконцентрироваться на более общих и важных проблемах. Причина, по которой сотрудники находятся в моем подчинении, в том, что они еще не знают, как выполнять эти задачи. Но они могут научиться.
Даже выпускникам МВА нужны указания
Несколько лет назад я нанял выпускника МВА, только что окончившего курс. Он был уверенным и искренним, он даже бегал марафоны. Он явно не боялся тяжелой работы и был хорошо организован и дисциплинирован. На второй день его работы я вызвал его и попросил, чтобы он скомпоновал проформу для текущего проекта по недвижимости. Он кивнул и вернулся в свой кабинет, чтобы начать работу. Через пару дней я спросил его, как идут дела. Он страдальчески посмотрел на меня и сказал: «Честно говоря, я не знаю, что такое проформа». Для меня проформа — это простая оценка целесообразности проекта или инвестиций. Она начинается с определения возможных доходов от проекта за вычетом всех затрат и расходов, что в итоге дает приблизительную сумму выгоды. Затем эта сумма делится на сумму стоимости всего проекта — в первую очередь чтобы определить ожидаемый уровень рентабельности. На основании ожидаемого уровня, рассчитанного с запасом, вы можете определить, будет ли выбранный проект удачной инвестицией в сравнении с другими. Проформа — базовый этап всех экономических расчетов.
И вот я сталкиваюсь с выпускником курса МВА, который понятия не имеет о том, как составить проформу или финансовый отчет для сделки или части сделки. Я ошибочно полагал, что если в план его обучения входило изучение этого процесса, то он умеет его выполнять. Это была моя ошибка.
Никогда не будьте уверены в знаниях других людей
Никогда не будьте уверены, что ваши сотрудники знают, как выполнять сложные или многокомпонентные задания. В первую очередь потому, что если бы они знали, то не работали бы на вас. Скорее, в сферу вашей ответственности входит определить их уровень знаний и опыта. Если у них есть пробелы в определенной области, вашей задачей станет научить их лично или дать им возможность пройти обучение у других людей, посетив семинары или практикумы.
Найдите время, чтобы проинструктировать, ответить на вопросы и дать свои комментарии. Одной из ваших самых важных обязанностей является обучение и «взращивание» следующего поколения руководителей. Кроме того, обучая других выполнять задания, уже освоенные вами, вы освобождаете себя от необходимости делать их лично.
Обучение — важная сторона деятельности руководителя. Вы создаете компетентность и уверенность персонала и преумножаете свою способность получить наиболее важные результаты, ожидаемые от вас в вашей работе. Ваши уроки мотивируют и вдохновляют людей: они начинают понимать, что становятся все более ценными и важными для компании, а также увеличивают свою способность зарабатывать в долгосрочной перспективе.
Практическое применение
1. Определите важные задачи, которые на сегодняшний день можете выполнять только вы. Затем посмотрите вокруг себя и найдите людей, которых можете обучить выполнять эти задачи, чтобы в итоге они перестали быть частью вашей работы.
2. Найдите время, чтобы узнать у подчиненных, какими особыми навыками они хотели бы овладеть, чтобы иметь возможность сделать более ценный вклад в развитие компании. Ищите любую возможность, чтобы учить, тренировать и развивать людей, дабы они могли работать больше и лучше.
Глава 13 Обучайте и тренируйте непрерывно
Ключ к мотивации персонала — создание среды, работая в которой, люди чувствовали бы себя счастливыми. Чем они счастливее, тем лучше работают, тем лучше они взаимодействуют друг с другом, тем более творческими становятся и тем более положительная рабочая среда будет вас окружать.
Эрл Найтингейл[19] однажды написал: «Счастье — это постепенное движение к достойной цели или идеалу».
Всякий раз, когда люди считают, что растут лично, становятся лучше, движутся в сторону своего максимального развития, они счастливы и мотивированы. И ничто не может генерировать эти чувства более последовательно, чем ваша преданность как руководителя процессу постоянного обучения, тренировки и развития своих людей.
Непрерывное обучение — ключ к высокой производительности, мотивации, энтузиазму и преданности. Люди будут страдать от низкой самооценки, если не знают, как выполнить свои задачи. Именно поэтому обучение сотрудников — это ваша работа, как мы говорили в главе 12. Идея этой главы, однако, не только в обучении персонала тому, что он должен уметь, а еще и в том, что ваши сотрудники должны постоянно осваивать новые навыки в новых сферах и постоянно повышать свои знания и умения, тем самым открывая пути личностного и профессионального роста в будущем.
Правильный вопрос
Некоторые руководители не уверены, что им стоит обучать сотрудников: «А что если мы их научим, а они уйдут?» Это неправильный вопрос. Правильный вопрос: «А что если мы их не научим, а они останутся?»
Такие компании, как IBM и AT&T, с большим энтузиазмом относятся к регулярному обучению сотрудников. Сотрудник IBM после нескольких месяцев обучения до начала работы обязан ежегодно посвящать от 40 до 80 часов учебе. Это минимальное требование для продолжения работы. Сотрудники подходят к обучению очень серьезно.
Лучшие компании тратят сотни миллионов долларов каждый год на обучение своих людей, потому что они знают, что надлежащая подготовка имеет невероятно высокую отдачу. Согласно данным журнала Human Resource Executive Magazine, правильное обучение людей ключевым навыкам их работы может дать прибыль, в десять, двадцать и даже тридцать раз превышающую стоимость обучения по итогам последующих лет. Каждый доллар, потраченный компанией на обучение, окупится сторицей.
Люди дороже всего
Помимо стоимости проданных товаров операционные расходы среднестатистической компании составляют около 85 процентов заработной платы и премий, и только 15 процентов тратится на все остальное, включая аренду и коммунальные услуги. Даже с учетом производственных затрат средняя компания тратит около 65 процентов своих валовых доходов на зарплаты, вознаграждения и связанные с этим расходы.
По данным исследования, проведенного Американским обществом по обучению и развитию, компании в среднем тратят около одного процента или меньше своих валовых доходов на обучение людей, создающих этот валовой доход. Согласно этому же исследованию, 20 процентов компаний, занимающих ведущие позиции по доходности в каждой отрасли, тратят 3 процента или больше от своих валовых доходов на обучение своего персонала. Компании, тратящие 5–10 процентов валового дохода на обучение, постоянно достигают максимального темпа роста и имеют максимальный уровень рентабельности в своей отрасли.
По данным исследования, проведенного Американским обществом по обучению и развитию, компании в среднем тратят около одного процента или меньше своих валовых доходов на обучение людей, создающих этот валовой доход. Согласно этому же исследованию, 20 процентов компаний, занимающих ведущие позиции по доходности в каждой отрасли, тратят 3 процента или больше от своих валовых доходов на обучение своего персонала. Компании, тратящие 5–10 процентов валового дохода на обучение, постоянно достигают максимального темпа роста и имеют максимальный уровень рентабельности в своей отрасли.
В условиях высокой конкуренции рынка автомобильных деталей компания Dana Corporation славилась тем, что один день в неделю в ней посвящали обучению сотрудников важнейшим навыкам, необходимым для выполнения своей работы наилучшим образом. И постепенно компания обогнала и превзошла своих конкурентов, у которых персонал работал пять дней в неделю, а на обучение выделялось мало или совсем не выделялось времени.
Обучение и мотивация
Существует прямая связь между непрерывным обучением (и развитием и ощущением личностного роста) и повышением самооценки, испытываемыми людьми. Всякий раз, когда люди получают новую информацию и понимают, что они используют все большую часть своего потенциала, их самооценка растет. Их представление о самих себе улучается. Они чувствуют себя счастливее и более уверены в своих силах. Одной из задач руководства является разработка плана обучения для каждого сотрудника. Сядьте с человеком и определите, какие навыки кроме существующих ему понадобятся, чтобы иметь возможность вносить более ценный вклад в бизнес.
Если вы работаете в крупной компании, вы можете организовать обучение внутри нее. Если вы работаете в небольшой компании, к вашим услугам тысячи организаций, предлагающих профессиональное обучение. Они придут к вам и обучат всему необходимому конкретно ваших сотрудников и ваш бизнес. Иногда одна обучающая программа может полностью преобразить работу всего отдела или даже всей компании.
Непрерывный личностный и профессиональный рост является наиболее надежным мотиватором для людей, движущим их в сторону более высоких уровней компетентности и эффективности в работе. Обучение ваших людей является абсолютно необходимым условием для создания победной корпоративной атмосферы.
Обучение дает конкурентное преимущество
Один из руководителей сказал мне: «Наше единственное конкурентное преимущество — это способность учиться и применять новые идеи быстрее, чем наши конкуренты».
Так же как спортивные команды высшего ранга имеют строгую и непрерывную программу тренировок, то же самое должны делать и компании высшего уровня. Правило гласит, что «ваша жизнь становится лучше только тогда, когда вы становитесь лучше». Подобным же образом, персонал становится лучше, если становится лучше их руководитель. Компания становится лучше, когда становятся лучше ее сотрудники. Пэт Райли[20], баскетбольный тренер, писал: «Если вы не становитесь лучше, вы становитесь хуже». Поскольку сегодня наблюдается невероятная скорость изменения и конкуренции в любой сфере, то если ваши подчиненные и компания не развиваются, не становятся лучше и лучше, значит, они опускаются ниже уровня компаний, в которых обучают сотрудников, поднимая их на более высокий уровень.
Непрерывное обучение и развитие — не выбор. Не опциональное условие. Это обязательная деятельность, необходимая, чтобы выжить на рынке сегодня и завтра.
Практическое применение
1. Поговорите лично с каждым из подчиненных с целью определить один навык, который они хотели бы приобрести или улучшить с помощью обучения и развития, чтобы делать более ценный вклад в компанию. Затем предоставьте время и деньги, необходимые каждому сотруднику для развития этого навыка.
2. Определите для себя один навык, который поможет вам делать свою работу еще лучше. Составьте персональное расписание обучения, включающее чтение, прослушивание аудиопрограмм, посещение семинаров и практикумов, и применяйте новые знания на рабочем месте. Ваш пример послужит мотивацией и вдохновит других сотрудников.
Глава 14 Настаивайте на принципе бездефектности
Девяносто процентов успеха в бизнесе прежде всего будут определяться вашей способностью производить отличный продукт. Исследовательская программа PIMS[21] (влияние рыночной стратегии на прибыль), проведенная в Гарварде, занявшая многие годы и задействовавшая сотни компаний, показала: существует прямая связь между воспринимаемым качеством вашего продукта и рентабельностью вашей компании.
Самые рентабельные компании — ставящие максимальные цены и получающие максимальную прибыль, — всегда воспринимаются как поставщики высшего качества в своих сферах.
То же и с людьми. Если вы хотите, чтобы люди чувствовали себя победителями, необходимо создать среду, воодушевляющую их на победу. И победа в деловой сфере в значительной степени означает выполнение работы наивысшего качества и получение признания за эту работу.
Качество — бесплатно
Филипп Кросби[22] в своем Колледже качества и книге «Качество — бесплатно» (Quality Is Free) дает такое определение качеству: «Качество означает, что продукт или услуга, которые вы продаете, неизменно предоставляют покупателю именно то, что вы обещаете в момент покупки. Ваша оценка качества определяется временем, в течение которого ваш продукт продолжает выполнять обещанные функции».
Самая высокая оценка качества называется «ноль дефектов». Это означает, что ваш продукт или услуга всегда делают то, что, по вашим обещаниям клиенту в момент их продажи, они должны делать. Подобным же образом люди могут получить оценку личного качества. Если люди всегда выполняют свою работу наилучшим образом в течение 100 процентов времени, изо дня в день, они также получают свою оценку «ноль дефектов».
С помощью принципа бездефектности вы призываете всех сконцентрироваться на качественном выполнении работы и производстве качественных продуктов и услуг. Если вы руководитель компании, именно от вас исходит приверженность всей компании к отличной работе. С вашей подачи каждый сотрудник будет постоянно думать с точки зрения отличного выполнения работы, каждый раз.
Установите высокие стандарты качества
Внедряя концепцию бездефектности, вы устанавливаете стандарт стопроцентного качества. Это означает полное отсутствие ошибок и дефектов. Вы хотите придать большое значение качественной работе каждого сотрудника. Выражайте признательность, поощряйте, признавайте и поддерживайте качество, каждый раз, когда вы видите качественную работу.
Говорят, что люди обычно проявляют себя лучшим образом, работая на крайне требовательных начальников. Руководитель задает тон для всей компании. Вот почему отношение руководителя к качеству и совершенству устанавливает стандарт для всех остальных.
Верните его
Существует известная история, рассказывающая о Генри Киссинджере[23] в то время, когда он занимал пост государственного секретаря. Он попросил подчиненного подготовить доклад по важному государственному вопросу. Тот принес ему доклад, и Киссинджер сказал, что посмотрит его и обсудит с подчиненным на следующий день.
Когда автор доклада пришел на следующий день, Киссинджер вернул ему документ и сказал, что он недостаточно хорошо подготовлен и подчиненный может подготовить его намного лучше, если уделит чуть больше времени, чтобы подправить его и довести до совершенства. Подчиненный ушел и работал над докладом еще два-три дня.
Когда он принес доклад Киссинджеру в следующий раз, тот снова сказал, что посмотрит его вечером. На следующий день история повторилась — подчиненный должен был поработать еще усерднее, чтобы улучшить доклад и привести его к надлежащему качеству. И снова подчиненный взял доклад и поработал над ним еще два-три дня.
Наконец, он пришел к Киссинджеру с докладом, на этот раз сказав, что этот доклад — лучший из возможных. И если Киссинджеру не понравится этот доработанный вариант, то, по словам подчиненного, с ним нельзя сделать ничего такого, что сделало бы доклад еще лучше.
На это Киссинджер ответил: «Хорошо, если вы полностью уверены, что доклад уже не может быть лучше, я прочту его в первый раз».
Покажите хороший пример
Кроме высокой требовательности к качеству работы каждого сотрудника вы должны самостоятельно показывать пример качественной работы. Вы впереди. Вы пример для подражания. Делая отличную работу, с очевидностью показывающую, что вы «совершили все возможное», вы устанавливаете стандарт для каждого, кто работает с вами и на вас.