“M” – мастерство, профессионализм. К любой своей работе надо относиться с позиции мастерства; создавать продукт таким, чтобы им можно было гордиться, чтобы получить результат, за который совсем не стыдно, который клиенты оценят и скажут «спасибо».
“I” – импровизация в очень динамичной, быстро меняющейся и хаотически организованной среде. Многие вещи приходится придумывать на ходу. Нет возможности полгода работать над планом на следующий год или полгода работать над концепцией продукта. Необходимо вырабатывать отсутствие страха перед импровизацией, учиться принимать решения на ходу.
“L” – уметь быть разными в разных странах; работать по-разному на разных территориях в зависимости от конкретных рынков, конкретной ситуации; стараться лучше, чем конкуренты, подгонять стратегию, политику компании под требования рынка. Сложность системы возрастает пропорционально разнообразию элементов, которыми эта система должна управлять.
“I” – предприимчивость, инициативность. Надо не просто быть наемным работником, у которого есть инструкция, набор задач, но проявлять предпринимательскую активность; создавать ценности, стоимость, которая была бы для компании значима.
“A” – амбиции. Это именно “хай”: высокие цели, желание рано или поздно стать ведущей компанией на мировом рынке».
Гребенников: «Для нас атмосфера в компании – очень важное преимущество, то, что мы ценим. При отборе людей мы не берем тех, которые на эту атмосферу могут негативно повлиять, разрушить. При этом мы достаточно открытые. В первую очередь, конечно, это зависит от нашего высшего руководства, от того стиля общения, стиля коммуникации, который у нас есть, от тех мероприятий, от тех денег, которые мы тратим на поддержание всего этого.
Например, мы на Кипре проводили саммит вирусных аналитиков, поработали, отдохнули, и после этого мероприятия к нам перешло два или три человека из компании-конкурента, именно потому, что им просто понравилось. Да, мы платим не самые большие деньги, может быть, но атмосфера играет роль.
Наша цель – быть максимально эффективными в расчете на одного сотрудника. Мы лучше возьмем талантливого сотрудника, и заплатим ему больше денег.
Когда мы поняли, что у одного из наших российских конкурентов есть определенные сложности, и люди интересуются работой у нас, мы их пригласили в Москву, показали, как мы работаем. То есть ни одного предложения, “давайте, вы к нам перейдете работать”, с нашей стороны не последовало в тот момент. Но люди потом нам коллективный запрос прислали, что хотим у вас работать.
И сейчас на основе этого коллектива работает наш санкт-петербургский офис.
Мы лучше не выполним существующий план по найму, но наймем более высококлассных специалистов».
В конце первого десятилетия в полную силу проявила себя система Kaspersky Security Network – уникальный проект, созданный с целью анализа глобального рынка киберугроз, основанный на мониторинге пользователей, использующих продукты Касперского на всем пространстве мировой Сети. Эта система дала возможность в режиме реального времени сканировать поток зловредов, вбрасываемых в Интернет во всех концах планеты, на всех национальных рынках. Технология позволила получить новый уровень экспертизы, что добавило очков ЛК в гонке за лидером.
После покупки в сентябре 2010 года компанией Intel второго по величине производителя антивирусов в мире – McAfee, стало очевидно, что борьба за место на антивирусном рынке разворачивается нешуточная.
Касперский по-прежнему выступал против слияний, поглощений и пока IPO, какие бы деньги не предлагали, поскольку незабюрократизированность, и мобильность компании считал главным преимуществом перед конкурентами.
Касперский: «Просто потерять какой-нибудь значительный объем денег можно легко, но не хочется, лучше делать то же самое, но дешевле. У нас получается делать все то же самое дешевле. Компании нашего уровня обычно развиваются за счет поглощений, то есть выбирается новая модель бизнеса, новая технология на продукты, поглощается компания. Мы это попробовали один раз, не понравилось (похоже Касперский имеет в виду опыт покупки компании “Антиспам”. – Авт.).
Надо ведь интегрировать людей в корпоративную культуру, корпоративную среду, чтобы прекратилось это – “они”, а это “мы”. Чтобы было просто “мы”. А за это же время, наверное, можно было бы сделать ровно то же самое, с нуля, нанять специалистов. Мы сейчас делаем следующее: не покупаем компании, не покупаем технологии, бизнес нам покупать не нужно, мы и так растем.
Как оказывается, дешевле и эффективнее начать новый проект, нанять специалистов, возможно, переманив их у конкурента, и с нуля начать новый проект. Возможно, на первом этапе лицензировав технологии, которые нам нужны, разобравшись, как они работают и, отстроив их с нуля. Я был очень удивлен и обрадован, прочитав примерно то же самое о том же самом в книге Ричарда Брэнсона.
Компания всю свою жизнь реинвестировала прибыль в свой рост. Это оригинальный и правильный путь органического развития – не привлекать сторонние средства. Сейчас у нас даже лишние имеются, мы не знаем, куда вкладывать, в какой проект».
Буякин: «Что такое для нас инвестиции? Это зарплата, мы нанимаем людей и выплачиваем им зарплаты. Мы же не закупаем станки и производственные линии. Для нас экономически это инвестиции, а с точки зрения там финансовой отчетности, это расходы. Мы не можем капитализировать, мы расходуем на разработку не по российским, не по международным стандартам, поэтому для нас инвестиции – это просто рост расходов. После всех расходов у нас остается прибыль.
И вот последние два года мы все, что зарабатываем, эффективно инвестировать не можем. Есть понимание, что большой дополнительной ценности эти дополнительные инвестиции не создадут… Вопрос был: почему же вы не привлечете деньги, чтобы развиваться быстрее? Отвечу: если бы у нас было больше денег, мы бы не стали развиваться быстрее. Мы бы их стали просто тратить менее эффективно. А такая вот финансовая дисциплина, с которой компания долгое время жила, это позитивный фактор.
В отсутствие сильной экспертизы в области инвестиционного анализа только жизнь могла заставить внимательно отбирать направления инвестирования. И ситуация приучила быть очень аккуратными, искать способы как развиваться, не за счет забрасывания деньгами, у нас не было возможности купить рыночную долю.
Может быть, в какой-то момент нам может понадобиться слияние и поглощение, но не потому, что у нас нет денег, а потому что это способ расширить экспертизу компании.
Мы исторически имели очень узкий фокус. Антивирус и все, что с этим связано. Антивирус даже информационной безопасности – это всего лишь небольшая часть от всего рынка информационной безопасности, может быть, 15–20%. Есть много других областей, которых мы не знаем. И наработать эти знания сложно.
Есть аргументация в пользу того, что мы уже достаточно закостенели в нашем бизнесе и нам сложно вести себя, как стартапу в новых областях. Наверное, это одна из причин, почему в принципе крупные компании предпочитают покупать новые технологии, новые бизнесы путем поглощения.
Становится сложно реализовывать внутри компании стартапные проекты, потому что для всех нас теперь приоритетом является большой бизнес, крупные сделки. Печальный факт, но компании при достижении определенного размера сильно теряют способности стартапить, но это неизбежно.
В рамках нашей основной линейки мы как раз продолжаем создавать что-то новое со страшной силой. А вот шаг в сторону сделать и начать с нуля также, как развивался продукт 10 лет назад, вот это сложно. Стараемся найти и организационно изолировать внутри компании вот такие команды, которые бы не испытывали давление со стороны большого бизнеса. Не могу сказать, что мы пока достигли больших успехов».
Глава 18 Публичная доля
После отстранения в 2007 году Натальи Касперской от должности генерального директора компании журналисты спрашивали, почему, как только она отошла от оперативного управления бизнес «Лаборатории Касперского» резко пошел в рост. Нервозность Натальи при этих вопросах трудно было не заметить.
Похоже, что к 2006–2007 годам компания ее переросла. А Наталья так и осталась выдающимся стартапером, пионером бизнес-проектов! Потому что совершенно очевидно: без ее усилий, решений, риска, инициативы «Лаборатория Касперского» не была той компанией, которую мы знаем. Собственно, и названия такого бы не было. Была бы какая-то иная история во главе с Евгением Касперским.
Можно себе только представить, какие непростые чувства все это время то и дело возникали в душе Натальи. Даже несмотря на то, что в определенный период Наталья и Евгений, кажется, «дружили семьями» – по некоторым слухам, Наталья и Евгений с новыми семьями выезжали даже кататься вместе на лыжах.
Отстранение Натальи сначала от роли жены, а потом и руководителя компании не способствовало компромиссным взаимоотношениям с главным акционером «Лаборатории». Хотя у нее до последнего времени было до 30% акций – вторая позиция в составе владельцев.
Уже в статусе председателя совета директоров Наталья Касперская переменит на противоположное свое отношение к IPO, к выходу на биржу и к превращению компании из частной в публичную. Причина прозаична: к тому моменту она перестанет быть генеральным директором, то есть у нее не будет влияния на оперативную деятельность компании, у нее уже давно свой бизнес, компания InfoWatch, созданная ею еще в бытность генеральным директором ЛК.
Подтверждает это и Де-Мондерик (в интервью 2010 года): «В частности, несколько последних лет Наталья хотела выйти на IPO, чтобы свою долю реализовать».
Касперский продолжал настаивать на том, что в нынешнем своем виде «Лаборатория Касперского» способна быстрее реагировать на требования рынка, генерировать новые идеи и технологии, а деньги, которые он теоретически мог бы получить, продав свои акции какой-нибудь крупной компании или разместив их на бирже, для него ничего принципиально не решили бы.
На джинсы, дорогие сигары, японские суши, виски и машину, на которой в Москве даже разогнаться негде, путешествия на Камчатку и строительство собственного дома ему хватало его гендировской зарплаты. Деньги для него – это воздух, позволяющий дышать, то есть заниматься тем, что считаешь своим предназначением.
Касперская, наоборот, признавалась в интервью, что ее интересуют деньги. Что по-человечески понятно, особенно при отсутствии возможности влиять на оперативное руководство. В 2008 году она вновь попыталась реализовать свои акции по рыночной цене, посредством вывода компании на IPO, но тогда случился кризис. Было решено, что кризис – не время продавать дешево, тем более что «Лаборатория», несмотря ни на что, приносила прибыль, то есть в деньгах компания, в общем, не нуждалась.
В 2010 году выяснилось, что Наталья нашла другой способ монетизировать свою долю. Она избрала путь, который, похоже, привел к оптимальному для нее результату.
В январе 2011 года стало официально известно, что «Лаборатория Касперского» перестала быть независимой компанией. Американский инвестиционный фонд General Atlantic приобрел до 20% акций ЛК.
Последовало предположение, что акции продала Наталья Касперская, тем более что она давно искала такую возможность. Основной акционер, Евгений Касперский, заявил, что не терял своей доли в компании, сохранили в целостности и свои небольшие доли еще несколько совладельцев, работающих в ЛК.
Выходит, Наталья дождалась своего часа. Именно она одной из первых и откомментировала событие, косвенным образом подтвердив свою причастность к организации сделки, которая готовилась почти год. По словам Касперской: «General Atlantic поможет компании выйти на новый уровень развития и в будущем провести IPO. Поскольку “Лаборатория Касперского” уже мировой игрок и ей нужен доступ на мировой рынок капитала. Хотя конкретных планов пока нет, но это стратегическая цель», – добавляла Наталья[20].
На нынешнем этапе развития эта спекулятивная сделка ничего компании не дает. Разве что вносит напряжение, поскольку теперь всегда будет стучать в голову вопрос: кто следующий совладелец, кому американцы продадут подорожавший пакет? Когда? При каких обстоятельствах? Спекулятивного инвестора не особо заботит способ повышения стоимости компании и его доли, лишь бы увеличить свой доход. На первом месте у такого инвестора увеличение своей прибыли по прошествии нескольких лет.
Например, покупателем может стать кто-то из нынешней первой мировой тройки антивирусных компаний – Symantec, McAffe (в лице Intel), Trend Micro, которые таким способом решат осадить «Лабораторию Касперского», затормозив ее развитие. Кстати, удачно запущенным на этот счет слухом американский инвестор сможет довольно успешно шантажировать Евгения Касперского и других совладельцев на предмет покупки его доли с целью вздуть цену от предполагаемой отметки совершенной сделки в 200 с чем-то миллионов долларов, заплаченных за покупку около 20%.
Судя по реакции Евгения Касперского, а главное, его кислой усмешке, он отрицательно отнесся к сделке. «Я не дам новому совладельцу влиять на бизнес и управление в компании… в лучшем случае он получит одно место в совете директоров», – заявил он на январской пресс-конференции в Москве, то есть буквально через несколько дней после оглашения сделки.
В любом случае новый совладелец «Лаборатории Касперского» фонд General Atlantic – это инструмент давления, а не стратегический партнер. Заноза в одном месте, а не путеводная звезда.
Впрочем, есть и другая точка зрения. Несмотря на то, что Касперский всегда противился приходу в состав акционеров чужаков, опытный инвестор мог бы поспособствовать завоеванию западного корпоративного рынка. К тому же, мол, в условиях нестабильности российского бизнеса с американцами как-то спокойнее. Одно понятно: приход в ЛК General Atlantic – это очередной этап в жизни компании и ее команды.
Тем более что и сам Касперский неоднократно говорил: в компании каждые три-четыре года происходит судьбоносное изменение. Как раз после лета 2007 года прошло три-четыре года. Пришла пора делать подъем переворотом. Стало быть, следующих изменений надо ждать в 2014–2015 годах.
После закрытия в начале 2011 года сделки по продаже примерно двадцатипроцентного пакета акций ЛК американскому спекулянту появилась релевантная возможность оценить стоимость «Лаборатории Касперского», которая по довольно консервативным оценкам может составлять 1,0–1,5 млрд долларов.
Претерпел изменения и состав совладельцев «Лаборатории Касперского» (по степени уменьшения доли): Евгений Касперский (контрольный пакет, около 50%), американский инвестфонд General Atlantic (до 20%), три-четыре физических лица / управленцы и основатели компании (до 20%), Наталья Касперская (до 10%).
Кстати, в истории «Лаборатории Касперского» есть успешный опыт преодоления контрактной зависимости, в которой ЛК находилась в 1998–2006 годах, подписав кабальный технологический контракт с финской антивирусной компанией Data Fellows, получившей тогда эксклюзивные права на все технологические разработки команды. В тот раз ЛК, хотя и долго жевала, в конечном итоге выплюнула кабальный контракт, оставив далеко позади своего вынужденного технологического партнера.
За последний период «Лаборатория Касперского» стала самой крупной антивирусной компанией России и Европы и четвертой в мире. Компания нарастила в 2010 году свою долю в антивирусной индустрии до 7,5%, приблизившись к японскому конкуренту, и превратилась в самую динамичную антивирусную компанию мира.
В 2008–2010 годах на фоне ежегодного роста компании в 30–40% (по доходам и сотрудникам), главные конкуренты, три первые компании мировой антивирусной отрасли – Symantec, McAffe, Trend Micro – или уступают в динамике доходов, показывая 1–13% роста, или вовсе теряют доли рынка, прежде всего в розничных продажах.
Гарри Кондаков: «В ближайшие 2–3 года, я думаю, мы явно войдем в тройку лидеров на антивирусном рынке, я в этом убежден, даже нет никаких сомнений. Мы будем расти везде, особенно на моих территориях (рынок EEMEA. – Авт.). На самом деле потенциал у нас гораздо выше. И впредь мы будем расти поступательно, а не скачками. Нас, как компанию, с моей точки зрения, ждет прекрасное будущее, по крайней мере, в ближайшие два-три года. Проверим».
Касперский: «Сейчас мы находимся в процессе аккумулирования всех под единым холдингом, то есть это будет мировой спрут. Сейчас мы уже проникли почти на все интересные нам рынки, и изобретать новые стратегии нет нужды».
Де-Мондерик: «Новый этап, на котором мы сейчас находимся, это – формирование зрелой компании, с реально оформленным активом».
Буякин: «Мы – международная компания, у нас международный менеджмент, у нас работает много иностранцев, но мы считаемся компанией российской, и таковой хотим оставаться. Потому что, и топ-менеджмент, и акционеры, мы считаем, что “Лаборатория Касперского” может и должна быть определенным примером для IT-отрасли в России. Мы хотим доказать, что российские компании могут продавать не только нефть и газ, но и интеллектуальный продукт. Это важно».
Касперский: «Развитие нашей компании во многом зависит от российских ресурсов. Это разработчики, многих из которых мы просто остановили, не дали им уехать, эмигрировать. Мне кажется, что сам факт существования такой компании, как наша, является штукой очень полезной для нашего общества. Мы – пример того, что даже здесь можно создать нормальный, технологический бизнес по разработке софта. И вполне приличный уровень жизни можно устроить себе и здесь. Не надо никуда за этим ехать. И это дело, которое развивается и представляет собой огромную ценность, поэтому и я никуда не уеду».