Я всегда был движим ощущением миссии и цели. Но только тогда, когда я открыл свою собственную компанию, реальность дала мне хороший урок: возможна ситуация, когда нет ни прибыли, ни миссии. Другими словами, если вы не организуете работу своего предприятия таким образом, который позволяет получать постоянную прибыль, в конечном итоге вы утратите возможность реализовать свою миссию.
Большинство предприятий, с другой стороны, настолько сфокусировано на прибыли и выполнении квартальных планов, что забывает о видении, которое первоначально вдохновило их заняться бизнесом. Они теряют из виду своих сотрудников и их семьи, а также группы населения, среди которых работают. Они забывают о той взаимозависимости, которая существует между ними и всеми связанными с ними заинтересованными сторонами. Они теряют представление о своей миссии и вкладе в окружающий мир. Проблемы, которые создает подобный подход, определяют большую часть моей работы с организациями на протяжении последних сорока лет. Использование подходов «Есть миссия/Нет прибыли» и «Есть прибыль/Нет миссии» влечет за собой значительные негативные последствия (см. рис. 11.4). Ни один из них не обеспечивает устойчивости — особенно в условиях современной глобальной экономики. Секрет в том, чтобы применять оба подхода. Ключ — в сбалансированности.
Рис. 11.4
Реализация стратегического планаСтратегический план начинается, естественно, с клиента. На практике у организаций существует всего две роли: клиенты и поставщики. Каждый одновременно выполняет обе роли как внутри организации, так и за ее пределами. Под словом «каждый» я подразумеваю все заинтересованные стороны, участвующие в цепочке поставок, которые обеспечивают возможность получения конечного продукта вашей организации, — тех, кто дает ей средства, тех, кто подает идеи и трудится, тех, кто поставляет материалы, те семьи, которые поддерживают сотрудников, а также население и окружающую среду, которые создают возможность существования всей цепочки поставок и подпитывают ее.
Поэтому суть хорошего предприятия определяется качеством взаимоотношений между клиентом и поставщиком. Вы как поставщик продаете своим многочисленным и разнообразным клиентам больше чем просто продукцию и услуги. Вы продаете решения их проблем (в форме своей продукции и услуг). Чтобы получить возможность действительно решать проблемы таким образом, который позволяет не просто «погладить других по головке», а передать им реальную ценность, вы должны очень хорошо понять потребности различных заинтересованных сторон. Вам надо сделать все, чтобы узнать, что имеет для этих людей наибольшее значение. Тогда составленный вами стратегический план будет исполнен смысла. В данном процессе планирования приоритетами становятся ценности, поскольку ценности, основанные на принципах, не меняются. Клиенты могут измениться, и стратегию нужно будет привести в соответствие с этим, однако, если ваши ценности связаны с неизменными принципами, у вас будет тот стержень, который позволит преодолеть все неизбежные изменения.
Лакмусовой бумажкой достоинств заявления о миссии и стратегического плана является его доступность для каждого человека на любом уровне организации, чтобы тот смог описать, каким образом то, что он делает, вносит вклад в реализацию стратегического плана и соответствует основным ценностям. Используя метафору компаса, можно сказать, что все люди знают, где находится север и какова их роль в движении организации в правильном направлении.
После того как заявление о миссии и стратегический план стали общими — благодаря их одобрению со стороны сотрудников и привлечению их к разработке этих документов, — половина дела сделана, поскольку творение на умственном, эмоциональном и духовном уровне состоялось. После этого следует творение на физическом уровне. Оно целиком сводится к реализации стратегии — «достижению желаемого», выполнению, производству, согласованию и делегированию полномочий. Это означает, что вам необходимо создать структуру, поручить нужным людям выполнение нужной работы, наделив их нужными инструментами и оказав должную поддержку, а затем отойти с дороги и помогать по мере необходимости.
Каждая под организация, комиссия, совет, подразделение, отдел, проект и рабочая группа должна пройти через один и тот же процесс «двух творений»: сначала на интеллектуальном, потом на физическом уровне; сначала чертеж, потом строительство; сначала ноты, потом исполнение музыки. Все вещи создаются дважды. Определение курса — это первое творение. Он позволяет создать стратегический план того, как воплотить его в физической/фактической/реальной форме.
Вы также обнаружите, что, если этот процесс исполнен хорошо и если с ним есть глубокая эмоциональная связь благодаря отождествлению и вовлеченности на предыдущем этапе, вы сможете при необходимости добиться огромного снижения затрат по всей организации. Организация, так же как и отдельный человек, может погрязнуть в срочных, но неважных делах. Культура организации сама определяет свою жизнь. Именно поэтому необходимо постоянно обращаться к общей цели, ценностям и стратегическому плану, чтобы фокусировать и продвигать каждое ваше решение. Кроме того, это даст вам понимание и смелость, чтобы отказаться в своем бизнесе от «хобби», которые не являются центральными для основной деятельности.
Одна из сложнейших задач, с которыми приходится сталкиваться бизнес-лидерам, заключается в работе над тем, чтобы разделить и ПЕРЕВЕСТИ корпоративное видение с языка «запредельных высот» на язык ясных исполнимых действий рядовых сотрудников, что позволило бы достичь важнейших целей. Даже если сотрудники участвовали в разработке заявления о миссии и стратегического плана, процесс доведения их содержания до уровня, на котором знания можно применить на практике, достаточно трудоемкий. Подумайте, насколько более продуктивными мы могли бы быть, если бы нужные люди работали над нужными вещами в нужное время — т. е. над несколькими жизненно важными проектами, которые в конечном итоге имеют самое большое значение.
Однако добиться этого, как правило, непросто. Слишком часто наши стратегические планы бывают чересчур отвлеченными и размытыми, а руководителям не удается перевести стратегию на язык нескольких ключевых задач, которые должны быть выполнены в ближайшее время. Или возможна такая не менее проблематичная ситуация, когда стратегии переводятся в восемь, одиннадцать или даже пятнадцать новых ключевых задач, которые воплощают в себе слишком много приоритетов, чтобы реально на них сконцентрироваться. Если у вас слишком много важнейших приоритетов, значит, на самом деле у вас нет ни одного. Что касается стратегических задач, то очень важно, чтобы их было немного и для каждой была определена приоритетность. Они должны быть измеримыми и представлены в виде убедительной системы показателей, позволяющей каждому сотруднику точно знать, в чем заключаются эти задачи и каким образом их можно выполнить. В последующих главах мы дополнительно проанализируем вопрос о фокусировании вашей рабочей группы и организации на нескольких «ужасно важных целях» и о необходимости убедительной системы показателей.
Чтобы создать условия сфокусированной и согласованной работы команды на всех уровнях организации, сотрудники должны знать, в чем заключаются важнейшие приоритеты, принять их для себя, перевести их на язык конкретных действий, соблюдать определенную дисциплину, позволяющую следовать намеченным курсом, а также доверять друг другу и эффективно сотрудничать. К сожалению, большинство людей не знают, на чем сфокусировать свое время и энергию, поскольку основные приоритеты четко не определены, не донесены до них, либо не оценены в рамках убедительной системы показателей. Если это так и сотрудники не чувствуют своей причастности к ним, не согласны со стратегией, если им даются альтернативные приоритеты или они не способны увидеть связь между своими задачами и корпоративным видением, их способность реализовать это видение поставлена под угрозу. Согласованности работы команды в таком случае угрожает недоверие, интриги, несовершенные системы и процессы или слишком большое количество препятствий на пути конкретных действий.
Обрести свой голос и построить мощную принцип-центричную культуру удается тем организациям, которые способны создать общее ощущение миссии, когда каждый человек знает и с энтузиазмом отвечает на главные вопросы ЗАЧЕМ и КТО, а также имеет полное представление о ясной стратегии (КАК и КОГДА). При этом отделы, рабочие группы и отдельные сотрудники постоянно сфокусированы на своих задачах, а люди несут ответственность за достижение нескольких важнейших целей организации (см. рис. 11.5). В этом и состоит секрет исполнения роли штурмана.
Обрести свой голос и построить мощную принцип-центричную культуру удается тем организациям, которые способны создать общее ощущение миссии, когда каждый человек знает и с энтузиазмом отвечает на главные вопросы ЗАЧЕМ и КТО, а также имеет полное представление о ясной стратегии (КАК и КОГДА). При этом отделы, рабочие группы и отдельные сотрудники постоянно сфокусированы на своих задачах, а люди несут ответственность за достижение нескольких важнейших целей организации (см. рис. 11.5). В этом и состоит секрет исполнения роли штурмана.
Рис. 11.5
ВОПРОС — ОТВЕТВ: В нашей компании работают представители четырех поколений. Каким образом можно объединить таких разных людей общим видением и ценностями?
О: Единственная модель, которую можно применить в данном случае, — это принцип-центричная модель. Работаете ли вы с «ветеранами», с «бебибумерами», либо с представителями поколения X или Y, каждый из которых имеет свою систему ценностей и смотрит на жизнь сквозь другую призму, только одно объединяет всех: вечные, универсальные принципы, которые можно положить в основу разработки общего видения и системы ценностей.
Я понимаю, что сказать проще, чем сделать. И тем не менее я уверен, что, проявляя уважение к представителям каждого поколения работников и вовлекая их в процесс синергетического общения, можно найти Третью альтернативу. Еще раз вспомним основной принцип: привлекать людей к поиску решения проблемы и находить решение совместными усилиями. Если вы будете это делать, у людей сформируется эмоциональная связь с найденным решением. Если они будут по-настоящему осознавать глубину проблемы и перестанут рассматривать ее сквозь призму исключительно своего поколения, то все они станут частью социальной экологии.
В: Вы постоянно пытаетесь провести различие между принципами и ценностями. Меня это сбивает с толку: на мой взгляд, это одно и то же.
О: Основная причина, по которой вы думаете подобным образом, связана с тем, что большинство правильно сформулированных ценностей действительно представляют собой принципы или естественные законы. На самом деле, если в процесс разработки заявления о ценностях вовлечь достаточное число людей, которые имеют всю необходимую информацию, работают в атмосфере высокого доверия и открытой коммуникации в духе синергии, вы обнаружите, что возникающие общие ценности главным образом будут основаны на принципах. Вы также поймете, что любые группы людей, разрабатывающие систему ценностей подобным образом, будут сходны между собой, даже несмотря на различия в используемых формулировках. Культурные обычаи могут различаться в зависимости от того, в какой части света вы находитесь, но по своему международному опыту могу сказать, что независимо от типа или структуры организации, заявления о ценностях, разработанные подобным образом, касаются преимущественно четырех составляющих нашей природы — тела, разума, сердца и духа. Это свойственно как отдельным людям, так и организациям. Но если ценности сформулированы и объявлены в одностороннем порядке, они могут не опираться на принципы. В конце концов, даже у преступников есть свои ценности.
В: Обязательно ли проводить совещания по разработке заявления о миссии или подготовке стратегического плана на выездных мероприятиях?
О: Все зависит от ситуации. Если результат разработки этих документов за пределами предприятия учитывает мнения всех членов организации, данная практика может быть весьма успешной. Но если подготовленное заявление о миссии и стратегический план просто объявляются остальным сотрудникам, такой подход не годится. Самое главное, чтобы была установлена эмоциональная связь. Иначе разработанные критерии не будут применяться для того, чтобы скоординировать структуры, системы, процессы и культуры. Заявления о миссии, составленные впопыхах и объявленные другим членам организации, быстро забываются. Они просто превращаются в инструмент связей с общественностью, не более того. Часто это случается именно тогда, когда эти документы разрабатываются за пределами компании.
Помните: если вы хотите установить эмоциональную связь, процессу следует уделять не меньшее внимание, чем результату. Для этого необходимо сочетать вовлеченность и отождествление — другими словами, если люди больше доверяют видению других, чем своему собственному, они начинают отождествлять с ним свои интересы.
Для установления подобной эмоциональной связи все равно необходимы общение, ответная реакция, открытость и участие. Много раз я видел, каким чудесным образом используется данный подход для разработки этих документов. Комиссия в составе двух или трех человек разрабатывает первоначальную формулировку. Затем благодаря ответной реакции — в форме выражения своего мнения и выслушивания других — она постепенно начинает существенно улучшаться и по-настоящему отражать множество самых различных интересов, пока не достигается подлинная культурная связь.
Исполнение — настройка организации и настраивание людей
Глава 12. Голос и дисциплина исполнения — согласование целей и систем для достижения результатов
МИФ: Можно воспитывать и поощрять независимость и ожидать, что люди будут сотрудничать и действовать взаимозависимо. (Старая парадигма)
РЕАЛЬНОСТЬ: Данный процесс подобен игре в теннис клюшками дня гольфа или аналоговому мышлению в цифровом мире. Организационные структуры и системы, которые стимулируют и поощряют независимость и конкуренцию, способствуют созданию культуры независимости. Поливайте то, что хотите вырастить, если учить людей сотрудничеству и взаимозависимости и поощрять их, они будут действовать взаимозависимо. (Новая парадигма)
Первая альтернатива согласующей роли лидера — верить в то, что создания образца для подражания отдельным человеком достаточно для обеспечения значительного роста организации.
Вторая альтернатива — верить в то, что, постоянно донося до сотрудников видение и стратегию, целенаправленно и тщательно разработанные вами, можно достичь целей вашей организации. Структура и системы имеют второстепенное значение.
Третья альтернатива заключается в том, чтобы, во-первых, с помощью как личного морального авторитета, так и формального авторитета создавать системы, которые помогут формализовать или институционализировать стратегию и принципы, воплощенные в общем видении и ценностях вашей компании; во-вторых, сформулировать последовательные цели на всех уровнях организации, согласованные с вашим общим видением, ценностями и стратегическими приоритетами; а в-третьих, корректировать и согласовывать свои собственные действия в соответствии с обратной связью, регулярно получаемой от участников рынка и организации и свидетельствующей о том, насколько хорошо вы удовлетворяете потребности и создаете ценность (которая является одной из систем). Если вы заявляете, что ваша ценность — сотрудничество, значит, вы должны поощрять сотрудничество, а не конкуренцию. Если вы говорите, что ваша ценность — все заинтересованные стороны, значит, вы должны регулярно собирать информацию обо всех заинтересованных сторонах и перестраивать свою деятельность в соответствии с ней. Нужно поливать то, что вы хотите вырастить.
Образ жизни и лидерства, построенный на принципах, способствует формированию доверия. Определение курса позволяет создать общее видение и установить порядок, не предъявляя при этом никаких требований. На следующем этапе встает вопрос: «Как добиться последовательной реализации ценностей и стратегии, чтобы каждый двигался в верном направлении, а формальному лидеру при этом не нужно было постоянно напоминать о себе?» Ответ на этот вопрос — согласование: разработка и исполнение систем и структур, подкрепляющих основные ценности и важнейшие стратегические приоритеты организации (выбранные на этапе определения курса).
Проанализируйте структуры, системы и процессы, действующие в вашей организации в настоящее время. Позволяют ли они сотрудникам реализовывать свои основные приоритеты или же создают препятствия? Согласуются ли они с ценностями, на которые опирается организация? Обязанность лидера — устранять препятствия, а не создавать их, поэтому процесс согласования требует от него глубокого и тщательного анализа как своих действий, так и функций различных организационных систем и структур, играющих роль «священной коровы».