• финансовая деятельность;
• отношения с потребителями;
• организация бизнес-процессов;
• обучение и развитие.
Финансовый аспект. Для него характерны рост выручки, управление затратами, использование активов и др.
Потребительский аспект характеризуют такие группы показателей, как доля рынка, прибыльность потребителей, удовлетворение потребителей, способность заинтересовать потребителей, характеристика товаров и/или услуг, имидж организации и др.
Общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются выгоды доминирующей позиции организации на рынке, в том числе на основе создания эффективной цепочки ценностей.
К показателям, характеризующим аспект обучения и роста, относятся организационное окружение, показатели коммуникации и информации, мотивации и пр.
С помощью определения четырех основных аспектов деятельности организация получает возможность контролировать влияние текущих операций на ее перспективы.
Определенную сложность представляет задача выявления причинно-следственных связей и согласования показателей выбранных аспектов деятельности между собой. Показатели, отобранные для оценки положения в различных аспектах деятельности, должны не только отражать прогресс организации в конкретной области, но и обеспечивать реализацию принятых решений.
Приведенные ниже показатели позаимствованы из опыта деятельности многих компаний, а также из опубликованных научных работ, посвященных стратегическим картам.
Финансовый аспект. Является одной из ключевых составляющих сбалансированных карт, так как с их помощью менеджеры определяют наиболее эффективные направления деятельности и осуществляют перераспределение внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса.
Выделяют три основных направления, отражающих финансовый аспект:
1) рост выручки;
2) управление затратами;
3) использование активов.
Потребители. Аспект отношений с потребителями включает восприятие организации потребителями с позиций качественного сервиса, положительной репутации организации в целом и ее отдельных продуктов. Примерные показатели, характеризующие потребительский аспект для каждого сегмента бизнеса, обобщены в табл. 18.1.
Таблица 18.1
Показатели, характеризующие потребительский аспект[81]
Внутренние бизнес-процессы. После выявления ключевых бизнес-процессов разрабатываются показатели их эффективности. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:
• оборачиваемость материальных запасов;
• рост производительности труда (%);
• средняя трудоемкость изделия;
• современность технологического процесса;
• средняя трудоемкость отдельных технологических операций;
• количество качественно выполненных заказов;
• уровень научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и инноваций;
• средний срок разработки новых видов продукции;
• удельный вес административных расходов в общем объеме выручки;
• среднее время принятия решения;
• затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат и т. п.
Аспект обучения и развития. В нем необходимо отражать показатели, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потребителей ценность за счет совершенствования организационной структуры компании, ее продуктов или услуг, а также бизнес-процессов. К ним можно отнести:
• распространение среди сотрудников наиболее ценного опыта работы;
• инвестиции в подготовку персонала;
• инвестиции в исследования и разработки;
• количество рационализаторских предложений на одного работника;
• собственность на ноу-хау;
• уровень оплаты труда;
• признания и поощрения;
• социальные гарантии;
• индекс удовлетворенности работников и др.
В состав показателей эффективности решений также могут быть включены:
• своевременность представления проекта решения;
• степень научной обоснованности решений;
• многовариантность расчетов;
• применение технических средств;
• ориентация на использование прогрессивного опыта;
• расходы, связанные с разработкой проектов решений;
• численность занятых в разработке решений;
• стоимость и сроки реализации проекта;
• количество соисполнителей на этапе разработки решений;
• использование консультантов в разработке вариантов решений;
• степень риска в реализации решений и др.
18.2. Контроль как фактор оценки решения проблем
Любые начатые действия необходимо контролировать. При отклонении от плана может потребоваться незамедлительное принятие корректирующих решений. Например, ориентация на рост объемов производства может потерпеть неудачу, если не внести необходимые коррективы в планы поставки сырья, обусловленные банкротством одного из главных поставщиков.
Контроль – одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения реализации принятых решений. При помощи контроля определяют правильность принятых решений и устанавливают потребность в их корректировке.
Процесс контроля, с одной стороны, – это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. С другой стороны, процесс контроля – это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов. Именно результаты контроля являются основанием для того, чтобы корректировать ранее принятые решения, если отклонения в ходе их реализации значительны.
Основная причина необходимости контроля – неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому решению, выполнение которого предполагается в перспективе.
Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести к кризисной ситуации. Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет вновь возникшие проблемы.
Приведем пример из консультационной практики, когда собственник прядильно-ткацкой фабрики, догадываясь, что директор фабрики не сообщает ему всей информации о действительном положении дел на предприятии, поручил консультантам выполнить независимый управленческий, бухгалтерский и налоговый аудит. Получив отчет, он продал акции, не дожидаясь банкротства предприятия.
В организации может осуществляться непрерывный контроль над реализацией принятых решений, но чаще всего в контроле выделяют его входные, текущие и заключительные компоненты.
Мониторинг хода выполнения решения помогает определить, соответствуют ли получаемые результаты установленным требованиям, и если нет, то почему. После этого может быть принято решение о том, что необходимо сделать, чтобы действия пошли по плану. Анализ всех достигнутых результатов после выполнения значительной части решения покажет, насколько близка конечная цель. Большие расхождения говорят о том, что исходная проблема не устранена и ее решение должно быть пересмотрено. Именно так осуществляется мониторинг реализации приоритетного национального проекта «Доступное и комфортное жилье», что позволяет стимулировать развитие системы ипотечного кредитования, выделение муниципальных земель и создание конкуренции в строительной сфере.
Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения – индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.
Принятие корректирующих мер может потребовать использования соответствующих контрмер, заложенных в плане, или незапланированных действий для решения непредвиденных проблем. Например, если при выполнении одного задания было потеряно время, то другие может потребоваться делать быстрее, чем планировалось, чтобы уложиться в срок. Мелкие проблемы, вероятность повторного возникновения которых очень мала, как правило, не требуют никаких действий. Крупные ошибки в решении могут привести к необходимости прекратить его реализацию, если невозможно принять соответствующие корректирующие меры.
Эти три процесса необходимо осуществлять вплоть до завершения выполнения плана.
После того как решение реализовано, важно измерить и проанализировать его успешность. Анализ покажет, насколько эффективным является решение и насколько полезным оно будет для преодоления похожих проблем в будущем. Процесс анализа состоит из трех этапов.
Этап 1. Измерение успеха. В самом начале процесса решения проблемы вы выявили цель, которую хотите достичь, и определили ее в измеримых величинах. Теперь нужно сравнить полученные величины с планируемыми. Иногда бывает необходимо регулярно измерять результаты в течение определенного периода времени, чтобы увидеть, сохраняются ли первоначальные. Например, когда новизна системы исчезает, вам нужно знать, продолжают ли люди использовать ее эффективно. Изменения в эффективности решения также могут произойти при изменении цели, так как на быстро развивающемся рынке продукт недолго остается «новым».
Этап 2. Анализ расхождений. Если результат недотягивает до прогноза или превосходит его, вам нужно знать почему. Вы можете принять дальнейшие меры для преодоления недостатков в результатах. Если результаты превзошли ваши ожидания и вы поняли причину, то возможно использовать эти знания для дальнейшего улучшения результатов. Определение причины расхождений может также дать представление о ваших сильных и слабых сторонах в решении проблем.
Этап 3. Принятие дальнейших мер. Такие меры обычно требуются по ряду причин. Первоначальные результаты могут оказаться неадекватными: или их нельзя поддерживать без вмешательства, или планка цели была смещена и результаты не соответствуют новым целям. Для того чтобы решить, какие дальнейшие действия потребуется предпринять, вам нужно определить новые цели и все связанные с ними препятствия: так появится новая проблема, которую вам предстоит решить, и процесс можно будет начать сначала.
18.3. Контур обратной связи
Функционирование системы как единого целого обеспечивается связями между элементами. Связь в данном случае рассматривается как акт переноса материальных, энергетических или информационных компонентов от одного элемента в другой.
Связи делятся на внутренние, когда такой перенос компонентов происходит между элементами системы, и внешние, когда выход одной системы становится входом в другую. Такую связь принято называть прямой связью.
Прямая связь обеспечивает передачу воздействия, информации с выхода одного элемента на вход другого, а обратная связь – с выхода некоторого элемента на вход того же элемента. Обратная связь является основой саморегуляции, развития систем, приспособления их к изменяющимся условиям существования.
В случае решения проблемы речь может идти о связи между этапом реализации решения и началом процесса принятия решения – этапом формулирования проблемы (рис. 18.2).
Обратная связь позволяет понять, устранено ли препятствие, мешающее достижению целей системы, иными словами, решена ли проблема.
Принцип обратной связи Н. Винер называл душой кибернетики (науки об управлении), понимая под ней канал для передачи информации от управляемого объекта (с его выходов) к управляющему. В этом смысле принцип обратной связи есть принцип коррекции входных воздействий в процессе управления, сам канал образует замкнутый контур под названием контур обратной связи, изображенный на рис. 18.2 пунктирной линией.
Но системное мышление не линейно – оно не идет по прямой, а имеет дело с циклами, петлями, контурами. Это происходит, когда система возвращает информацию о результатах этапа на свой вход для того, чтобы оказать влияние на следующий шаг. Самый простой пример из практики обеспечения ресурсами любого производства свидетельствует том, что по мере вовлечения ресурсов в процесс трансформации в готовую продукцию на вход системы снабжения поступает сигнал с выхода производственных отделов цехов о новой потребности в ресурсах, необходимых для выполнения производственного плана, и цикл этот повторяется с заданной периодичностью.
Обычно выделяют два основных типа обратной связи: положительную и отрицательную, хотя корректнее говорить об усиливающей и уравновешивающей обратной связи.
Усиливающая обратная связь возникает, когда изменение выхода системы, возвращаясь на ее вход, усиливает первоначальные изменения в том же направлении. В результате система удаляется от первоначального состояния со всевозрастающей скоростью. Такой тип обратной связи может приводить к экспоненциальному росту.
Например, информация о росте числа абонентов сотовой сети телефонной связи ведет к снижению тарифов на оказываемые услуги, что усиливает рост числа новых клиентов и увеличивает объем реализации услуг связи.
В нашем случае речь идет о тактических решениях, направленных на корректировку реализуемых стратегических решений.
Уравновешивающая обратная связь проявляется, когда изменение состояния системы служит сигналом для противодействия первоначальному изменению, чтобы восстановить утраченное равновесие. Она служит уменьшению действия, которое ее активирует. Уравновешивающая обратная связь поддерживает стабильность системы и противится попыткам ее изменить. Например, японская система канбан работает следующим образом:
• когда рабочий начинает работать с определенной деталью, он снимает прикрепленную к ней карточку, которая и носит название «канбан» – вывеска;
• карточка канбан возвращается на предшествующий участок, чтобы получить оттуда такое же количество деталей;
• полученные детали снова поступают с прикрепленными к ним карточками канбан;
• карточки канбан, оставшиеся на предшествующих участках, указывают на необходимость производства новых деталей.
Следует помнить о том, что у всех систем есть цель (как несуществующее, но желаемое состояние системы). И пока сохраняется разница между действительным и желаемым состояниями системы, уравновешивающая обратная связь будет сдвигать ее в направлении желаемого состояния. Она смещает систему к ее цели.
Применительно к решению проблем подобный контур обратной связи характерен для решения оперативных задач, направленных на преодоление текущих проблем.
Наряду с двумя обозначенными контурами обратной связи представляет интерес упреждающая обратная связь. Она проявляется в том случае, когда предвидение (или прогноз будущего) влияет на настоящее таким образом, что оборачивается самосбывающимся пророчеством в достижении амбициозных целей. Как в том примере с прогнозом о росте цен на бензин и следующим за ним ажиотажным спросом, который ведет к дефициту, а тот, в свою очередь, к росту цен.
Опережающая обратная связь, как правило, ориентирована на исполнение стратегических решений проблем, инструментом реализации которых выступает сбалансированная система показателей.
Литература
1. Алан Дж. Роу. Креативное мышление / Пер. с англ. В.А. Островского. – М.: НТ Пресс, 2007.
2. Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2003.
3. Алексеева М.Б., Балан С.Н. Основы теории систем и системного анализа: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2002.
4. Ален Р.Э., Ален С.Д. Винни-Пух решает проблемы. – СПб.: Амфора, 2005.
5. Альтшуллер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. – Новосибирск: Наука, 1986.
6. Альтшуллер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. – М.: Русская Редакция, 2003.
7. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: Стандарты и качество, 2005.
8. Андреева Г.М. Психология социального познания: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Аспект Пресс, 2000.
9. Арсеньев Ю.Н., Шеболаев С.И., Давыдова Т.Ю. Принятие решений. Интеллектуальные системы: Учеб. пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2003.
10. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000.
11. Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента: Учеб. пособие. – Мн.: Новое знание, 2001.
12. Вертакова Ю.В, Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2005.
13. Гертер Г., Оттл К. Работа в команде: Практические рекомендации для успеха в группе / Пер. с нем. – Харьков: Гуманитарный Центр, 2006.
14. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.