Но даже если Intel не вел грязную игру в ранние годы, как его конкуренты, то атмосфера, в которой ему приходилось соревноваться, определенно наложила отпечаток на его корпоративную среду. Лихой стиль Долины той эпохи отразился для Intel в расточительном стиле «поставь-все-на-кон», от которого компания впоследствии отказалась навсегда.
Причинами возникновения такого исключительного стиля, выделявшего Intel на протяжении тех лет, были не только растущее беспокойство или дух времени. Как быстро понимал любой, кто вступал в компанию в то время, Intel также имел свой собственный уникальный стиль, эту странную амальгаму, состоящую из особенностей характеров Нойса, Мура и Гроува, которая заключалась в творческом противостоянии сил, происходившем в самом центре департамента исследований гигантской фирмы и скрытом от стороннего наблюдателя атмосферой непринужденности. Таким образом, было до странного уместно, что в ранние месяцы существования компании, даже несмотря на то что Intel позиционировал себя как одну из самых рассудительных фирм по производству микросхем, большой процент представителей руководящего состава ковыляли на костылях: в случае Нойса – из-за сломанной ноги после падения на лыжах в Аспене, в случае другого менеджера – из-за перелома лодыжки при неудачном прыжке с парашютом.
Ни один документ не запечатлел так ярко природу этого раннего стиля организации работы Intel, как досье Боба Нойса для Esquire, написанное Томом Вольфом, о котором мы уже упоминали ранее. Это досье до сих пор считается самым известным описанием ранних дней Intel и его уникальной корпоративной среды:
«В Intel Нойс решил избавиться от всей иерархии менеджмента. Он и Мур возглавляли это шоу, что было достаточно ясно. Но ниже их уровня находились лишь «стратегические сегменты бизнеса», как они это называли. Их можно было сравнить с департаментами руководства на классических предприятиях, но здесь они были намного более автономны. Каждый из таких сегментов управлялся так, как если бы был отдельной корпорацией. Менеджеры среднего звена в Intel несли больше ответственности, чем многие вице-президенты других фирм. Они также были много моложе и зарабатывали боли в спине и мигрень намного раньше.
В Intel, если отдел маркетинга должен был принять важное решение, которое отразится на работе монтажного цеха, то проблема не передавалась по путям иерархии к эшелону администраторов, которые контролировали оба департамента. Вместо этого из представителей обоих департаментов создавались «советы», которые собирались и решали вопрос самостоятельно. Советники перемещались в горизонтальной плоскости, от проблемы к проблеме. Они не были наделены особыми правами. Они были не командующим, но координирующим коллективом.
Нойс верил в эффективность собраний. Особенно поощрялись любые спонтанные собрания работников каждого департамента и объединения. В Intel для этих целей были выделены специальные кабинеты, которыми можно было воспользоваться в порядке очередности – в точности как местами на парковке. Часто собрания проходили во время обеденного перерыва. Это не было правилом, только следованием примеру, который подал сам Нойс…
Если Нойс созывал собрание, то он сам составлял список основных задач. Но после этого все были равны. Если вы были младшим инженером и у вас имелась идея, которую вы хотели донести до остальных, то вам следовало выступить с ней и, если понадобится, вступить в спор с Нойсом или с любым другим сотрудником, который имел что-либо против…».[74]
Для Тома Вольфа, выходца из автократического, иерархического, командно-административного мира с директорскими ресторанами и постоянным противостоянием шефа и работников, корпоративная культура Intel стала настоящим откровением. Так и было в действительности: современных адептов управленческого стиля Intel сегодня можно встретить повсюду – от распространившихся по всему Сан-Франциско «яслей» для стартапов в социальных сетях до корпораций-гигантов, которым пришлось совершить резкую трансформацию для того, чтобы тягаться с Кремниевой долиной. Именно они создали современный мир бизнеса – в Нью-Йорке и всех остальных главных городах мира.
Так почему это сработало вновь? В чем состояло различие?
В Энди Гроуве.
Энди понимал лучше, чем кто-либо другой, что его имя связано с Intel, – будь его воля, они стали бы синонимами, – и он ни в коем случае не допустил бы ни одного сбоя в работе под его надзором. Нойс и Мур были серьезными людьми, готовыми пожертвовать практически всем ради своей новой компании, но в конечном итоге они пережили бы крах Intel. Боб имел идею разработки интегральной микросхемы, у Гордона был его закон. Но что имел Энди? Авторские права на влиятельное учебное пособие по полупроводникам? Этого было недостаточно для человека со столь грандиозными амбициями. Нет, он знал, что его вклад в историю, положительный или отрицательный, будет сделан в Intel. И, видит Бог, он не собирался потерять компанию из-за того, что все вокруг просиживали штаны на собраниях и ничего не делали.
Теперь уже очевидно, в чем именно нуждался управленческий стиль Нойса, – в ответственности за последствия. Конечно, зал для конференций был доступен всем, любой мог подняться с места и задать вопрос в лоб Нойсу, Гроуву или Муру, но когда это собрание откладывалось, приходилось срочно придумывать план, призыв к действию или новые задания для всех присутствующих… иначе следовало строжайшее наказание. Сотрудники, увлекшиеся сбивчивыми и безрезультатными собраниями, могли в один прекрасный момент быть вызванными на ковер в кабинет Энди Гроува, и это было то место во всей Вселенной, где никто не пожелал бы оказаться.
Добавив ответственность за последствия к процессу, Гроув нашел еще один ингредиент, который отсутствовал в системе управления Боба в Fairchild. Сотрудники Fairchild быстро смекнули, что они могли не бояться наказания за потерю времени на бесконечных собраниях. Напротив, цель состояла в том, чтобы стать последним человеком, который придет к Нойсу со своим делом, так что имелись все основания, чтобы назначать все новые собрания. Но когда командовать начал Энди, возникла мотивация проводить быстрые, немногословные собрания с определенными темами.
Многие организации отводят таким людям второстепенные роли – майора, который следует за вежливым полковником на проверках и покрикивает на солдат; ненавистного корпоративного палача, выполняющего грязную работу за гендиректора, руки которого остаются чисты; сверхкомпетентного главы персонала, имеющего право на любые действия от имени президента компании. Современные корпорации обозначили эту должность изящным термином «директор по производству», но сама она и связанные с ней обязанности не изменились.
В первое десятилетие Intel эта должность была негласно закреплена за Энди. Он ежедневно согласовывал действия компании с долгосрочными планами Нойса и Мура. Он наложил ответственность за деятельность на каждого сотрудника и всю компанию в целом. И жестко принуждал вести калькуляцию затрат в каждом офисе Intel – Гроув не принимал извинений за ошибки в счетах. Нойс видел это, и какими бы ни были его мысли о Гроуве (его отталкивали методы Энди, но радовали результаты), он знал, что нашел правильного человека для такой работы.
Но на протяжении нескольких лет часто случалось, что поведение Энди по отношению к сотрудникам Intel подрывало стиль управления Боба. Почему же Нойс не вмешивался? Ведь даже если ему претило открыто высказывать служащим компании свое недовольство, он мог бы без колебаний обрушиться на самого Гроува (от чего иногда, как казалось, он получал удовольствие).
Одно из возможных объяснений состоит в том, что успех Intel значил намного больше для Боба Нойса, чем он сам мог признать, и если для его достижения нужна была стратегия жесткого поведения Гроува, то Боб был готов примириться с этим. Нойс всегда верил в свое личное предназначение, в то, что он был в числе осененных талантом, умом и удачей. Он рассчитывал на победу во всем, делая вид, что она давалась ему без каких-либо усилий. Рядом с Энди – даже в большей степени, чем с Чарли Спорком, – Нойс поднимался над суетой, играя по-крупному, продумывая запутанные стратегии и оставляя всю тяжелую работу Гроуву, уверенный в том, что он выполнит ее всеми возможными средствами.
Однажды Лес Хоган сказал Гроуву: «Энди уволит свою собственную мать, если она встанет у него на пути».[75] Маршалл Кокс заметил: «Ты должен понять. Боб должен быть приятным парнем. Для него важно нравиться людям. Так что кому-то приходится пинать всех под зад и составлять черные списки. И так получилось, что Энди в этом очень хорош».[76]
Нойс желал успеха Intel так же страстно, как и Гроув, но не распространялся об этом. Судьба была более благосклонна к Нойсу во время его работы в Fairchild, чем к его коллегам по электронному бизнесу. Конечно, официальным объяснением, с которым были согласны почти все, было неразумное использование субсидий – главного корпоративного источника доходов для Fairchild. Но невозможно забыть о том, что ко времени краха Fairchild Semiconductor компания имела много проблем: падение продаж, позиции на рынке и прибыли, неспособность придумать и транспортировать новые образцы, разочарование руководящего персонала. И вина за это лежала по большей части на плечах Нойса (в это верил даже Гроув, главный оператор Intel). Никто не хотел говорить подобного вслух о «Святом Бобе», но Нойс, как самый проницательный человек в Кремниевой долине, знал об этом. Если он собирался соответствовать тому образу, который создало для него общество (и он сам), ему была нужна громкая коммерческая победа, такая же яркая, как технологическая победа ИС.
Нойс желал успеха Intel так же страстно, как и Гроув, но не распространялся об этом. Судьба была более благосклонна к Нойсу во время его работы в Fairchild, чем к его коллегам по электронному бизнесу. Конечно, официальным объяснением, с которым были согласны почти все, было неразумное использование субсидий – главного корпоративного источника доходов для Fairchild. Но невозможно забыть о том, что ко времени краха Fairchild Semiconductor компания имела много проблем: падение продаж, позиции на рынке и прибыли, неспособность придумать и транспортировать новые образцы, разочарование руководящего персонала. И вина за это лежала по большей части на плечах Нойса (в это верил даже Гроув, главный оператор Intel). Никто не хотел говорить подобного вслух о «Святом Бобе», но Нойс, как самый проницательный человек в Кремниевой долине, знал об этом. Если он собирался соответствовать тому образу, который создало для него общество (и он сам), ему была нужна громкая коммерческая победа, такая же яркая, как технологическая победа ИС.
Intel намеревался выиграть. У него было все: технологии, известность, деньги, команда и, как постепенно понимал Нойс, рабочая лошадка в лице Гроува, который тянул за собой всю компанию – прямиком к победе.
Естественно, все начиналось совсем не так. Когда Гроув получил должность в Intel, ожидалось, что вскоре он возьмет на себя управление всеми техническими процессами, в то время как Мур будет помогать Нойсу с крупными деловыми операциями и стратегическими планами компании. Мур сказал так: «Изначально мы планировали, что Энди станет кем-то вроде главного по технике. И он начал хлопотать об операциях, организации производства и инженерной деятельности.
Но оказалось, что его привлекала идея превращения организации в единое целое и проверки этого целого на прочность. Он «забыл» о своем PhD и начал работать с проблемами менеджмента. Его горизонты резко расширились при переходе в штат Intel. Он мог обозреть весь процесс, увидеть, что требовалось для организации производства. Энди был невероятно организован. Если говорить о навыках менеджера, то он находился на противоположном от Боба полюсе.
Вместе мы трое работали очень слаженно».[77]
Последняя фраза часто использовалась Гордоном Муром. В сущности, сильные и слабые стороны троих создателей хорошо согласовывались друг с другом в процессе управления Intel. Между ними почти не было разногласий о том, что лучше для компании и в каком направлении должен развиваться Intel. Действительно, казалось, что их различия работали для достижения гармонии в бизнесе, которую редко обнаружишь даже среди партнеров, разделяющих взгляды друг друга. Но верным оставалось и то, что хотя муравей и кузнечик могут продуктивно работать вместе, кузнечик часто относится к муравью как к «рабочей лошадке», в то время как муравей начинает презирать кузнечика за его нежелание выполнять ежедневную тяжелую работу и присваивание всех лавров себе.
Такая ситуация наблюдалась и в исполнительных офисах Intel с самого зарождения компании, но в те ранние бешеные дни создатели были слишком заняты, чтобы обращать на нее внимание. И вскоре им представился настолько значительный, противоречивый и революционный шанс, что он заставил забыть обо всех внутренних конфликтах на годы вперед. Но по выходе Intel из этой эпохи старые разногласия вернутся и с удвоенной силой.
Глава 13. Горько-сладкие воспоминания
Весной 1969-го Intel представила свою первую технологию – чип памяти, созданный при помощи биполярной технологии. Устройство, хоть и не было задумано таковым, мастерски справилось с дезориентацией остальной полупроводниковой промышленности, усыпив ее бдительность перед второй частью атаки Intel.
Первым продуктом, 3101 Статическая оперативная память с произвольным доступом (SRAM), был 64-мегабитный чип, на основе ТТЛШ-технологии, что позволило ему достичь скорости, в два раза превосходящую скорость уже существующего 64-битного SRAM от Fairchild. SRAM становились все популярнее в компьютерном мире, так как они могли (по отдельности или в кластерах) быть соединены с уже существующими моделями компьютеров и достичь того, что IBM называет «сверхоперативная память» – для временного хранения информации, упрощающего доступ пользователей. Традиционная память на магнитных сердечниках не позволяла этого. Кроме того, преимущества SRAM заключались в том, что он не допускал утечки информации и не требовал периодической замены: до тех пор, пока есть питание, они могут хранить информацию вечно. Однако, так как SRAM требовали полдюжины или более транзисторов на ячейку, их производство дорого обходилось (доходность остается вечной проблемой), они были медленнее и имели меньшую плотность упаковки элементов, чем их аналоги.
На деле это означало, что любая фирма, которая решила бы вложиться в SRAM, была вынуждена ждать еще несколько лет до начала серийного производства. Так что основной шок был вызван тем, что SRAM возникли слишком быстро, невероятно быстро.
В интервью основатель Intel, Нойс, создал впечатление, что, благодаря штату талантливых работников и деньгам, у компании было все время Мира, чтобы разобраться в последних технологиях и рынке и лишь затем определить свою стратегию. Как сказал Нойс, «мы постарались сделать набросок главных технологий современности и понять, что могло бы сработать? Что было бы максимально продуктивным?». Можно было не слишком спешить, нужно было лишь воспользоваться преимуществами уникального момента – tabula rasa. «У нас не было никаких обязательств продолжать уже имеющиеся производства, стало быть, мы не были зажаты старыми технологиями».
Так что, когда Intel представила публике свой чип 3101 менее чем через 18 месяцев после основания компании, рынок был ошеломлен. Как Intel удалось за столь малое время запустить производство, даже не говоря про дизайн, строительство и анонс совершенно нового продукта?
Даже для Гордона Мура, который в точности знал, что произошло, ситуация оставалось чудом. «Запуск производства – увлекательное время», – сказал он. И в эти первые для Intel дни важно было строить на том, что уже есть, а не с нуля, что характерно для любого стартапа. Мур продолжает:
«Мы нашли фабрику, где уже однажды работала полупроводниковая компания. Кремниевая долина была заполнена маленькими полупроводниковыми компаниями, берущими свое начало от Fairchild. Здания обладали множеством помещений, которые были нам необходимы и которые позволили избежать обычных для стартапа трат и задержек – неизбежных, окажись мы в совершенно пустом помещении. Мы наняли молодых и очень способных людей. В Fairchild мы поняли, что одно из преимуществ стартапа – возможность натренировать руководителей. Мы надеялись, что наняли людей, чьи способности будут расти вместе с компанией».
Чтобы заставить работать производственные операции как часы, требовались и особые черты бывалого менеджмента компании. Мур:
«Мы разделили силы по производству технологий и создали первые продукты силами старших. Технологическая группа обязалась провести рудиментарную обработку к началу года, так что мы могли приступить к разработке продукта. Обязательство превратилось в пари. Чтобы выиграть это пари, техникам было необходимо заставить оборудование достаточно хорошо работать, создать устойчивый транзистор и продемонстрировать еще ряд технических этапов к концу 1968 года, всего лишь через 5 месяцев после стартапа.
Въехав в практически пустое здание 1 апреля, мы оставили себе совсем мало времени на то, чтобы купить оборудование, установить его, заставить работать и продемонстрировать хотя бы простейшие процессоы. Последний этап удалось завершить лишь к 31 декабря, и то совместными усилиями всех работников».[78]
Таким образом, молодая компания начала новый год готовой фабрикой и проектом своего первого продукта, близким к завершению. Никто за пределами компании не представлял, что Intel движется такими темпами. Обозреватели подозревали, что основатели корпорации Intel скорее всего войдут в бизнес карт памяти; в конце концов, это было сильной стороной Fairchild. Но у них не было ни малейшего подозрения, чьему чипу памяти Intel станет конкурентом. Модель 3101 вроде бы давала ответ: Intel будет производить биполярный SRAM. Кремниевая долина затаила дыхание в предвкушении битвы за SRAM-технологии.
Почему же статический RAM? С самого начала в Intel полагали, что наибольшие возможности появятся в результате замены уже существующих карт памяти на магнитных сердечниках с полупроводниковыми чипами, созданных только для чтения (ROM), для поддержки программного обеспечения; или же запоминающих устройств с произвольным доступом (RAM), для поддержки сырья и обработанных данных. SRAM было довольно сложно производить на больших скоростях, так как они требовали как минимум шесть транзисторов на ячейку и оказывались сравнительно медленными в эксплуатации. Но в Intel знали, что смогут компенсировать скорость, потерянную на архитектурах, высокой скоростью, лежащей в основе физики биполярной технологии.