Но таким образом нельзя увидеть того, что в ключевые моменты Intel принимал верные решения и показывал власть своей культуры и команды. Например, во многих компаниях (тогда и сейчас) отделы продаж на местах осторожно относятся к плохим новостям. Более того, такие новости, как правило, не доходят до главного директора и не вызывают такую быструю реакцию, какую продемонстрировал Энди Гроув.
Что же касается самой команды, то скажем прямо: лишь несколько компаний, особенно такая, как Intel, стали бы вверять свою судьбу кучке пиарщиков. И слабо верится, что команда другой фирмы смогла бы прийти к настолько радикальному решению.
Но самая большая разница между Intel и другими компаниями в том, что случилось, когда концепция Сбоя была представлена Энди Гроуву. Он принял ее и в течение нескольких дней представил остальным работникам компании.
В своих воспоминаниях Реджис Маккенна говорит, что это был самый важный шаг в истории Intel во время эры Сбоя: «Некоторое время спустя, когда я сказал бывшему директору Motorola, что для создания программы Сбоя понадобилось 7 дней, он сказал, что Motorola не могла даже организовать встречу за 7 дней».[138]
В военных терминах, двигаясь так быстро, Intel попал внутрь цикла Бойда или петли НОВД (наблюдай, ориентируйся, выбирай, действуй), так что каждый раз, когда Motorola реагировала на действие Intel, оказывалось, что Intel уже выполнял следующее. Слабенький ответ Motorola на каталог Intel предал компанию, вынужденную реагировать на действия соперника.
Если сравнивать, Intel опознал опасность, в которой находился, и ответил, поставив все свое имущество на микропроцессоры. Intel и до этого принимал похожие решения, и примет их еще не раз, но в Операционном сбое компания впервые показала характер – бесстрашие, уверенность перед лицом надменности, понимание того, что они – хранители Закона Мура, и готовность доминировать в микропроцессорной индустрии. Но то, что мир не заметил, было способностью Intel признать собственную ошибку. Затем Intel сделал все, чтобы ее исправить.
Реальный Intel всегда отличался от мифического – и это к лучшему. Intel всегда представлял себя себе и миру как предприятие, которое занималось планированием и рациональными действиями с самого основания. Однако реальность заключается еще и в том, что Intel, возможно, наделал больше ошибок, чем любая другая компания в истории технологий. И этому есть две причины.
Первая – то, что с самого основания Intel рисковал все больше и больше – почти полвека, больше чем любая другая компания, даже больше, чем Apple и IBM. Больше риска – больше ошибок, вне зависимости от управления. И на самой вершине в 1990-х Intel, возможно, был самой хорошо управляемой компанией в мире.
Вторая – то, что большинство технологических компаний, когда делали ошибки, просто не выживали. Десятки тысяч компаний погибли за то время, пока существовал Intel. Некоторые из этих обреченных компаний, особенно во время дотком-пузыря, не пережили и нескольких месяцев, имея при этом больше денег и больше покупателей, чем Intel. Величие Intel не в том, что он умнее других компаний (хотя… возможно), или в том, что он слишком умен и компетентен для совершения ошибки (мы видели много противоположных этому примеров), но в том, что он постоянно восстанавливался после ошибок.
Intel пережил эти десятилетия и остался на вершине индустрии потому, что, совмещая компетентность, бескомпромиссный маркетинг и огромный вклад работников, не только восстанавливался после ошибок, но и получал с них прибыль. К восторгу наблюдателей и разочарованию соперников, когда Intel падал, он не просто сразу же вставал и отряхивался, но начинал работать еще больше. Застой 8086 привел к Операционному сбою и триумфу 8088, а также к появлению Intel Inside – самой успешной брендинговой компании в истории индустрии.
Вот так рождаются победители. И Intel делал это не раз и не два. Это прописано в ДНК компании. Вы можете ненавидеть Intel за такую тактику. Можете ненавидеть их за высокомерие как защитников Закона Мура. И вы можете жаловаться на властное их отношение к покупателям. Но все признают, что эта компания поставила себя в центр мировой экономики, приняв самую суровую роль в бизнесе. Выцарапав себе путь наверх и оставшись наверху на много лет, вне зависимости от изменений – и ни разу за это время не переставала быть ответственной и всегда серьезно относилась к закону Мура – двигателю современной жизни.
Intel – это самая важная компания в мире потому, что она приняла эту роль и работала так, как никто другой. Это особая компания, потому что она решила быть особой и никогда не отказывалась от этого решения. И благодаря Операционному сбою Intel лучше, чем любая другая компания Долины, научился учиться. Это умение спасет компанию еще не один раз, даже тогда, когда другие компании рухнут.
Глава 21. Аристократия Кремниевой долины
Первые пять лет истории Intel были определены технологической гонкой за то, чтобы занять вершину индустрии – сначала в схемах памяти, потом в микропроцессорах. Они также определялись ежедневной битвой за создание жизнеспособной и структурированной компании, которая могла бы поддерживать свой уровень и расти.
Поддержание роста – это самая недооцененная часть построения успешной компании. Наблюдатели бросаются поздравлять или критиковать появление новых продуктов, как будто это самое важное в компании. И конечно, в соответствии с Законом Мура, любая компания, которая не обновляет регулярно линейку продуктов, чтобы идти в ногу с тиканьем полупроводниковых часов, вскоре исчезнет. Но есть в мире много компаний, которые имели доход десятилетиями и не были инноваторами, но, наоборот, тащились в хвосте – где прибыль меньше, но и риска почти нет. Они соревновались в качестве, цене и количестве.
Hewlett-Packard в XXI веке (под управлением Марка Херда) сделал именно это, в значительной степени отказавшись от шестидесяти лет легендарных инноваций, чтобы стать первой компанией по производству электроники с доходом больше чем 100 млрд долларов в год. Есть огромное количество полупроводниковых компаний по всему миру, чьи имена вне индустрии не известны никому, компаний, которые оставались на плаву все эти годы благодаря выпуску устаревших схем по образу схем Motorola и Intel и последующей продаже по более низкой цене.
Известно, например, что Intel-модель 8051, встроенная микросхема процессора, представленная компанией в 1980 году и повторенная к нынешнему времени уже 20 компаниями, – это самый популярный продукт в истории. Его производили для миллиона приложений, которые появлялись в ПК, а сейчас, со стоимостью в несколько пенсов, – в дешевых камерах и детских игрушках.
Как заметил Гордон Мур, в бизнесе, подчиняющемся его закону, первая компания на новом рынке вряд ли станет победителем (как первый сапер, натыкающийся на все мины и ловушки), она скорее служит предупреждением для следующих за ней, более успешных, компаний. Классическими примерами синдрома «ошибки первопроходца» служат Altair и IMSAI в сфере ПК (и очень близко к ним – Apple с Newton, до возвращения Джобса), Silicon Graphics, Netscape, первые онлайн-аукционы (до eBay), поисковики, появлявшиеся до Google, и – самый выразительный пример – MySpace. Кто-то из них не понял, как себя вести, кто-то накрыл стол для более агрессивных компаний, укравших их дело. Но даже такие сценарии возникают всего из-за одной причины – невозможности расти достаточно быстро и с самоконтролем, достаточным для того, чтобы суметь ответить на вызовы, которые встают перед действительно хорошей компанией, – удваивание работников каждые несколько месяцев, бесконечное движение, недостаток наличности, чтобы идти в ногу с расширением, слишком много материалов и, в конце концов, все то, что сопровождает славу и богатство.
Некоторые великие компании избежали одной из ловушек, но ни одна не избежала всех. Intel, конечно, не был исключением – вообще-то он совершил почти все. Но, в отличие от других компаний, Intel не просто пережил все это, но научился чему-то новому и стал сильнее. Инстинкт выживания – очень важный навык в непрощающем мире бизнеса, – заключающийся в том, чтобы подниматься после падения и учиться на ошибках, в Intel можно объяснить наличием Энди Гроува. В некотором смысле Гроув и есть та разница между Intel и всеми этими забытыми компаниями. Более тридцати лет, когда бы Intel ни падал (иногда по вине одного Энди), именно он, диким напряжением воли, снова поднимал компанию на ноги и говорил, куда идти.
В эти первые годы Intel был осажден всеми этими проблемами, что было хорошо для успеха в будущем и плохо – для существования. Проблемы Intel с поддержанием нужного количества продаж схем памяти уже были описаны, как и отношения с Busicom и Honeywell. Но было много чего еще.
В 1970 году, пока компания пыталась продавать 1101, планировала закончить 1103 и спроектировать 4004, у Intel закончился срок аренды земли в Маунтин-Вью. Компании пришлось переехать в другое здание. Intel нашел место для нового офиса на 26 акрах фермы в Санта-Кларе, в полумиле от National Semiconductor, на углу Central Expressway и Coffin Poad – Гробовой улицы (Intel вскоре попросит город поменять это название, появившееся не так давно, обратно – на Bowers Avenue). Земля была приобретена в 1970 году, и первое строение Intel – Санта-Клара-1 – было возведено за год.
В 1970 году, пока компания пыталась продавать 1101, планировала закончить 1103 и спроектировать 4004, у Intel закончился срок аренды земли в Маунтин-Вью. Компании пришлось переехать в другое здание. Intel нашел место для нового офиса на 26 акрах фермы в Санта-Кларе, в полумиле от National Semiconductor, на углу Central Expressway и Coffin Poad – Гробовой улицы (Intel вскоре попросит город поменять это название, появившееся не так давно, обратно – на Bowers Avenue). Земля была приобретена в 1970 году, и первое строение Intel – Санта-Клара-1 – было возведено за год.
Это было не очень подходящее место для влияния на мир. Теперь-то это – самое сердце растущей Кремниевой долины, а в 1970 году находилось оно на выселках. Тогда центр Долины принято было видеть между Hewlett-Packard в Пало-Альто и Fairchild в Маунтин-Вью, последний – почти в десяти милях к северу от новой резиденции Intel. В самом деле, Bowers и Central Expressway были далековато от университета Санта-Клары. Это место находилось в старых клубничных и цветочных полях около Bayshore Highway, 101, а самыми близкими строениями были длинные парники, принадлежавшие американским японцам, которые вернулись из лагерей после Второй мировой войны. Парники светились в ночи как единственный признак присутствия человека. Осенью перекати-поле срывались со своих насиженных мест и катились, гонимые ветром по дороге, вырастая до человеческого роста. Это был последний привет от старого Запада, потому что Intel собирался создать новый.
Самой важной чертой Санта-Клары была не самая заметная. Да, у Intel теперь было новенькое место для роста, и это бросалось в глаза, но значительнее оказалось то, что было почти незаметно. Впервые компания находилась далеко от старых окрестностей Fairchild, с Wagon Wheel, прежними соратниками и новыми соперниками. Если бы Intel остался в Маунтин-Вью, он пострадал бы от того же, от чего когда-то пострадал Fairchild. Легко представить себе работников Intel, волнующихся о своем будущем, столкнувшись с проблемой 1103, но при этом микропроцессоры стали вдруг нужны всем, о чем все время говорили в Wagon Wheel или Dinah`s Shack.
Вместо всего этого окружения Intel был изолирован в индустриальной части Санта-Клары, на приличном расстоянии от Маунтин-Вью и столь же далеко от центра города Сан-Хосе, даже от кофеен в Эль-Камино-Реал. Не только для обычных работников, но и для директоров ежедневным выбором места обеда стало кафе компании. Вместе с перемещением главных управляющих из собственных кабинетов в общие помещения обед лицом к лицу с рядовыми сотрудниками усилил ощущение равенства, основанного на неприкрашенном инженерном превосходстве, которое будет характеристикой Intel в последующие годы.
Была ли реальна эта провозглашенная культура? Да, именно так. Как и в большинстве систем выделения людей по достоинствам, в культуре Intel некоторые люди были равнее прочих, и иерархия была построена вокруг инженеров и людей с деловой хваткой, а не вокруг статуса и званий. Как можно было бы ожидать, этот спартанский стиль часто выставляли напоказ. Есть одна очень известная, хоть и несколько анекдотическая, история про Intel, которую рассказывали по всей Долине в ранних 80-х. Жена одного из директоров компании как-то приехала в офис Intel на дорогущем «Мерседесе», чтобы забрать мужа, а тот, увидев машину, начал кричать: «Я просил тебя НИКОГДА не приезжать сюда на хорошей машине!» До того он был известен как водитель старого дешевого седана.[139]
В конечном итоге смысл переезда в Санта-Клару был в том, что это позволяло Intel найти себя, поэкспериментировать с разными стилями управления, политикой общения с персоналом и даже – с публичным образом. Было бы сложнее сделать то же в старом месте. А так как именно новый корпоративный облик позволил компании преодолеть все препятствия, можно сказать, что переезд в Санта-Клару был очень важен для успеха Intel.
Переезд в новое здание позволил к тому же увидеть, насколько компетентным Энди Гроув может быть в управлении ежедневными сделками в быстро растущей компании. Бытовавшее в Долине старое правило – сбрасывай акции компании, если она строит новый штаб! – основано на опыте. Когда компания переезжает, она часто отвлекается от бизнеса из-за внутриполитических стычек – кто получит угловой офис, какой отдел будет размещаться в самом лучшем месте, должна ли существовать специальная трапезная для членов совета директоров и т. д. А потом – надо ведь еще переносить оборудование и лаборатории… и справляться с проблемами охлаждения, мощности и недостатка места.
У Intel было 12 месяцев, чтобы совершить переезд заранее. Если бы не было человека, кто строго контролировал бы переезд, Intel рисковал потратить время в никуда – продолжая обсуждать, кому какой офис достанется. Но тут вступил Энди Гроув, определивший все: особые задания, расписание и судьбу компании. Переезд прошел без сучка, без задоринки – и без недостатков в производстве. Есть фото ухмыляющегося Гроува в очках в роговой оправе, стоящего на потрясающе примитивном сборочном участке на фабрике Маунтин-Вью, позирующего с двоими мужчинами-техниками и четырьмя женщинами в лабораторных халатах.
Хотя задняя стена заставлена коробками, в которые уложено оборудование, три женщины все еще работают, тестируя микросхемы. За дамами видна еще одна коробка, открытая, на которой написано: «1103 для продажи или на выброс». Камера поймала то, что Гроув все еще продолжал производство в Маунтин-Вью – до самого момента переезда в Санта-Клару.
Это была победа Энди Гроува, и успех коснулся не его одного.
Глава 22. Связи с общественностью
В истории успешных компаний нет действий сложнее, восхитительнее и более способствующих изменению, чем выход в свет, первая публичная продажа акций компании.
Это сложно, потому что компания (особенно если это – техническая компания) обычно молода и находится в зените быстрого роста. В этот момент, когда она уже перенапряжена и не может позволить себе потерять даже одного работника, управляющие компании должны разделиться надвое. Требуется, чтобы половина управляла компанией даже лучше, чем прежде, а вторая половина будет бежать изматывающие дистанции – искать и работать со страховщиком, писать брошюры о компании, а затем – бегать по встречам по всему миру в поисках потенциальных инвесторов.
Это очень увлекательно, потому что контролирование хаоса сулит в итоге награду после такой тяжелой работы, потерянных месяцев, проблем в «браке» и «дружбе». И такая награда, к которой привык мир, может стоить дороже миллиардов для основателей компании и миллионов для секретарей и для других, кто был достаточно умен, чтобы купить акции компании как можно раньше. Возбуждение в этот момент растет до почти невыносимого уровня в дни Первичного Размещения Акций, особенно в самый первый день, который редко известен заранее.
И это многое меняет. С того момента как новенький символ компании и цена появляются на Нью-Йоркской фондовой бирже, компания больше никогда не станет такой, как прежде. Ее траектория будет отличаться от того, что было раньше, как и природа новых работников. Стратегия компании будет теперь выглядеть как четверть долгосрочной стратегии, и тогда удовлетворение владельцев акций может стать настолько же важным, как и удовлетворение покупателей или поддержание духа работников. Эти работники, теперь обогатившиеся, обычно говорят, что хотят остаться с компанией, – но скоро соблазн обогащения (особенно когда закончился период локаута и испытательный срок, и они смогли вывести валюту) вместе с неизбежной предсказуемостью и бюрократизацией, неизбежно приходящей вместе с переходом от предпринимательского стартапа к публичной корпорации, заставляет компанию стать негостеприимной к новым работникам.
После сотен первичных размещений акций (ПРА) в Кремниевой долине (многие из них произошли во времена дотком-сумасшествия в конце 1990-х) игроки в самой Долине и наблюдатели по всему миру разработали стандартную модель процесса. Именно по такой модели ПРА Фейсбука 2012 года вытащило на свет легионы экспертов-комментаторов и блоггеров, которые собирались предсказать цену на акции и указать на недостатки процесса. В то же время, несмотря на недавнее уменьшение числа ПРА (благодаря Sarbanes-Oxley, регулированию цен и другим факторам), процесс выхода в публичное пространство стал систематизированным и управляемым специальными консультантами, которые умели провести фирму через все шаги – от принятия решения до открытия шампанского.
Но в начале 1971 года, когда Intel начал раздумывать о ПРА, технические компании редко выходили на открытый рынок. Гиганты типа Motorola, IBM и HP вышли на открытый рынок много лет назад. Однако фирма-основатель современной Долины, Fairchild, пока не имела такой возможности, потому что была филиалом большой открытой компании. А National Semiconductor вышел на открытый рынок за годы до появления Чарли Спорка.