Веди людей за собой - Дэвид Новак 11 стр.

4. Финансовая реальность. Она абсолютно очевидна, но все же вам следует знать все цифры и сравнивать их с предыдущими, а также делать прогноз на будущее. Нет ничего более отрезвляющего, чем беспристрастные суровые факты, указывающие на ваше положение в сравнении с партнерами и конкурентами. Вот почему каждый известный мне успешный бизнес оценивает финансовые результаты работы своих сотрудников и подразделений компании сверху донизу. Самый высокий показатель указывает, что действительно является возможным, худший показатель, воздействуя на самолюбие и инстинкт выживания, требует улучшения работы. Каждый вид бизнеса, каждое предприятие, каждый проект нуждается в финансовой оценке, если одним из членов уравнения являются деньги.

Рабочий лист по оценке реальной ситуации

1. Реальная ситуация с потребителями

_____________________________________

2. Реальная ситуация в команде

_____________________________________

3. Реальная ситуация у конкурентов

_____________________________________

4. Реальность финансовая ситуация

Инструмент «“Крутой спец” заменит меня»

Это один из моих любимых инструментов, потому что я люблю свою работу и хочу ее сохранить. Представьте себе, что вас завтра заменят каким-нибудь перспективным специалистом. Этот человек задастся целью выполнять эту работу лучше, чем вы. Он или она начнет указывать на все ваши недостатки и упущенные возможности. А потом этот человек скажет всем, что будет справляться с этой работой лучше, чем вы.

А теперь представьте, что говорит этот человек, как высказывает неудовлетворенность вашей работой, а потом берется за достижение прорывных результатов.

Как использовать этот инструмент

Попытайтесь увидеть свой бизнес и свою деятельность такими, какие они есть, и задайте себе следующие вопросы:

• Какие недостатки и упущенные возможности смог бы найти этот «крутой спец», если бы хотел показать, как плохо вы справляетесь со своей работой?

• Что он стал бы делать, чтобы показать, насколько лучше он может с этим справиться?

• На какие реалии из тех, которые вы игнорировали, он укажет?

А теперь составьте план, чтобы стать таким, как этот специалист. И возьмитесь за работу!

Вселение надежды

То, что вы увидите, собирая данные по четырем реальным ситуациям, не даст полной картины того, где сегодня находится ваша компания. Вам еще необходимо найти подтверждение, что та цель, которой вы пытаетесь достичь, действительно может быть реализована или что те перспективы, которые вы нарисовали, вполне осуществимы. Если, например, ваша компания находится в таком положении, когда требуется проведение безотлагательных коренных преобразований, то вы пытаетесь найти доказательство, которое заставит замолчать тех, кто не верит в успех этого. Вы никогда не станете увлекать людей за собой, слепо верящих в идею. Наоборот, вы стремитесь все обосновать по существу, насколько это возможно, и показать, что это действительно осуществимо.

Доказывать можно разными способами. Раскрыть свой план действий – это было бы потрясающе: ведь это дало бы возможность людям проникнуться доверием к вашим методам (об этом подробнее в последующих главах). Вам следует наглядно показать, что сделанные вами шаги действительно эффективны и что вы продолжаете идти тем же путем. Возьмите в качестве примера тех, кто сумел достичь похожего успеха. Когда я смотрел международный чемпионат по футболу на стадионе Orange Bowl в Майами в 2000 году, я был удивлен, увидев, что тренер «Оклахомы» Боб Ступс заполнил боковую линию игрового поля членами сборной All-American, победительницы прошлых чемпионатов[4]. Это дает игрокам надежду и вселяет уверенность в победе.

Просто надо надеяться. Если вы заметите, что ваша надежда исчезает, то надо найти способ вернуть ее для себя и своей команды. Нам было нелегко сохранять надежду, когда Yum! Brands только отпочковалась от PepsiCo. PepsiCo была и до сих пор является успешной и признанной компанией. И мы все были за то, чтобы оставаться ее частью. Но однажды мы проснулись и узнали, что они хотят избавиться от наших брендов, потому что мы препятствовали росту их прибыли. Они заявили, что руководство PepsiCo не верит в способность наших брендов зарабатывать деньги. Если бы они верили, стали бы они от нас избавляться? Это сомнительное начало для новой компании.

Джон Уайнберг, последний и по-настоящему великий бывший председатель совета директоров Goldman Sachs, в то время был членом нашего совета директоров, и однажды он пришел и сказал, что хочет со мной кое-чем поделиться. Он показал мне лист бумаги, на котором были написаны десять особенностей, которые Goldman Sachs назвала характерными для самых высокоразвитых компаний. Мы вместе рассмотрели их и поняли, что наша новая компания вполне отвечает этим характеристикам, за исключением следующих: у нас нет достижений роста, и это понятно, потому что мы еще только начинаем; и у нас нет хорошего финансового отчета, потому что мы отделялись от PepsiCo под грузом долгов. Но мы знали, что со временем сможем исправить ситуацию. И это вселяло в нас надежду, поэтому я поделился написанным на листе с каждым из членов команды, чтобы вселить ее и в них. Я показал им, что по большинству пунктов мы подходим. И это помогло нам поверить в реальную возможность того, что мы станем высокопроизводительной компанией в будущем. Именно такого рода надежда нам была нужна.

Десять особенностей, которые, по мнению Goldman Sachs, характеризуют высокоразвитые компании

1. Высокое качество продукции или услуг и устойчивые конкурентные преимущества.

2. Менеджмент высокого уровня, открыто заинтересованный действовать в интересах акционеров.

3. Совокупный прирост доходов 10–12 процентов в течение последних десяти лет.

4. Последовательность и качество объявленной прибыли.

5. Планируемый рост доходности не менее десяти процентов через три года.

6. Устойчивая финансовая отчетность.

7. Высокая рентабельность.

8. Генерирование свободного денежного потока.

9. Международная конкурентоспособность.

10. Разумная цена на потребительские товары.

Сказать не значит сделать

Сказать кому-нибудь, чтобы он сделал что-то, – это не лучший способ заставить его это сделать. Люди предпочитают находить собственные решения тех или иных проблем. Представьте себя на этом месте: разве вы не испытываете особое чувство собственности по отношению к идеям, действиям, выводам, к которым вы пришли сами, а не по чьей-то указке? Действительно, такие указания, как «Если я сказал, значит, делай» или «Если я это сделал, то сделай и ты», вовсе не являются способом мотивации и не побуждают людей к тому, чтобы следовать за вами.

Вы должны понимать, что найти лучшие решения можно только привлекая к этому других людей. Это означает, что ваша задача – определить реальную ситуацию на эмоциональном уровне, что раскроет причину необходимости перемен и даст надежду на будущее, но вам также следует ясно представлять себе, что люди с бо́льшим энтузиазмом будут стремиться к победе в том случае, если они сами пришли к этим выводам. Поделитесь своими соображениями по поводу всех четырех реальностей с членами своей команды и спросите, как они поступили бы в подобной ситуации.

Здесь необходимо доверие, и это станет настоящим прорывом сквозь авторитарный стиль руководства, существовавший в прошлом, когда руководитель говорил вам, что надо делать, и вы шли и делали. В сегодняшнем мире бизнеса этот стиль больше не работает. Вы не можете приказать людям пить воду. Они сами решают, хотят ли они этого.

Ранее в этой главе я приводил цитату Стива Бергрена, СЕО Pizza Hut, который использовал сложившуюся ситуацию с гостями для того, чтобы убедить франчайзи внести изменения в ценообразование. И это был существенный переворот в мышлении этих людей. Когда гостей спросили, почему они недовольны компанией Pizza Hut, 51 процент ответил, что их не устраивает стоимость. Они также назвали множество других мест, где за ту же цену они могут приобрести больше и поесть вкуснее, включая McDonald’s и Subway, а также замороженные пиццы в магазинах и небольшие местные пиццерии. Но Скотт не сказал, что должны сделать франчайзи. Он представил им факты и причину необходимости пересмотра ситуации, а затем спросил: «Что будем делать с ценообразованием?»

В бизнесе не бывает безнадежной ситуации, если вы над ней по-настоящему задумываетесь. Если вы дышите и просыпаетесь по утрам, значит, у вас есть шанс.

В бизнесе не бывает безнадежной ситуации, если вы над ней по-настоящему задумываетесь. Если вы дышите и просыпаетесь по утрам, значит, у вас есть шанс.

Около восьмидесяти процентов франчайзи Pizza Hut сами отрегулировали цены, и никто им не говорил, что следует сделать. Один из наших франчайзи даже вышел с предложением, что стало одной из наших новых популярных реклам: «Все, Что Хочешь, За Те Же Десять Долларов», что означало, что покупатель мог заказать пиццу большего размера, выбрать тесто и любое количество начинок по своему желанию за ту же самую цену.

Постоянно выявляйте недостатки в бизнесе

Частью вашей работы по определению реальной ситуации является выявление того, что еще должна сделать ваша команда, чтобы прийти к желаемому успеху. Именно здесь вы как руководитель помогаете ощутить реальное положение вещей в текущей ситуации, подводя к этому людей с помощью вопросов: Что дальше? Куда мы идем? Где имеются недоработки в нашем бизнесе?

Если вы не будете задавать себе и своей команде эти вопросы, то впереди вас могут ожидать большие неожиданности. Компания Motorola была одним из мировых лидеров, когда сотовые телефоны еще только начинали появляться, и самым продаваемым продуктом был Razr, но потом начался спад. Дейв Дорман, в настоящее время председатель совета директоров Motorola, объяснил мне это так: «Они продавали сотни миллионов Razr. Это в десятки раз больше, чем продано iPod. Один продукт давал пятнадцать миллиардов долларов в год… только один продукт. И это стало причиной их тщеславия. Но это бизнес с очень коротким циклом. Он меняется так же быстро, как мода. Через шесть месяцев продажи снизились с тридцати до двух миллионов за квартал, а никакого нового продукта не было. Motorola оказалась в тупике». Продажи Razr стали резко снижаться, а доходы компании упали с тридцати до восьми миллиардов в год в течение всего лишь восемнадцати месяцев. Motorola утратила свою лидирующую позицию и потратила годы на то, чтобы снова войти в игру.

Инструмент «Мышление второго сета»

В теннисе тот, кто выигрывает первый сет, часто проигрывает второй, даже если выиграл первый сет с большим разрывом. Почему? Потому что проигравший уже знает игру своего противника и теперь может иметь намного большую мотивацию. А может быть, противник испытывает большое самодовольство от своей игры и полученной победы.

Но на самом деле стратегия и уровень игры, позволившие одержать победу в первом сете, теперь больше не помогают, потому что игра изменилась. В теннисе, так же как в бизнесе и жизни, правила игры всегда меняются.

Вы, вероятно, слышали известное высказывание: «Настоящее безумие – делая одно и то же, ожидать разных результатов». Но поскольку игра всегда меняется, нет смысла делать одно и то же снова и снова и ожидать тех же самых результатов.

Этот инструмент очень пригодится, чтобы определить, что недоработано в вашем бизнесе и как перефокусировать ваши цели. А что дальше? Какие имеются возможности? Если ваш бизнес работал хорошо и вы преуспевали, тогда вам потребуется играть еще жестче с этого момента, чтобы удержать положение дел. Ну а если дела идут не так хорошо, тогда объявление «второго сета» станет возможностью лучше проявить себя. По сути, идея в том, что мы всегда можем начать снова. Неважно, где мы находились, мы можем выйти во второй сет, где все может сложиться совсем по-другому.

Тактика второго сета

Этот инструмент позволяет вам сделать остановку и потребовать новых, совсем других и непривычных действий даже в том случае, когда дела идут хорошо.

Что еще важно, он дает вам возможность поздравить ваших людей с успехами, достигнутыми в первом сете. Это чрезвычайно полезно, потому что мы должны применять метод «нам надо стать лучше», а не сосредоточивать свое внимание на том, как плохо люди работают или какие они плохие.

Постарайтесь определить, что может оказаться труднее во втором сете. Как только вы это сделаете, вы перестанете терпеть тех, кто ничего не делал в первом сете. Часто, когда компания выигрывает первый сет, никто не обращает внимания на отдельные детали или тех людей, которые не настолько хорошо, насколько могли бы, выполняют свою работу. Вы побеждаете, значит, нет смысла что-то выяснять с этими людьми. Но объявляя второй сет, вы создаете новую ситуацию, с новыми серьезными задачами, и это дает вам возможность побеседовать с ними.

Анализ и ваши действия

Самооценка

Упражнения

1. Если какой-нибудь «крутой спец» придет завтра на ваше место, то какие упущенные вами возможности, касающиеся реальной ситуации, он назовет? В какой области? Гости? Команда? Финансы? Конкуренция?

2. Что помешало вам определить реальное положение дел в этой области?

Глава 7 Стратегия: создайте ви́дение и воплотите его в жизнь

Как только вы охарактеризуете реальное положение вещей своей команде, следующим шагом должна быть разработка общего ви́дения того, в каком направлении вы хотите двигаться. После встречи со своей командой, во время которой он нарисовал вдохновляющую картину будущего, Чарли Мидлтон, франчайзи KFC из Теннеси, сказал мне своим глубоким баритоном, похожим на голос Deputy-Dog[5]: «Трудно строить дорогу, ведущую в никуда». Я не мог не согласиться. Разрабатывая план достижения цели, очень важно составить ясное представление прежде всего о конечном пункте, прежде чем вы начнете вычерчивать маршрут, по которому можно до него добраться.

Что я имею в виду под понятием «ви́дение»? Это ваше представление о том, как будет выглядеть будущее, когда вы достигнете своей Смелой цели, какие выгоды вам это даст, какими будут конечные результаты. Если вы можете создать свое ви́дение того, что вы хотите совершить, и заставите своих людей почувствовать значимость задуманного, то вы успешно пойдете по выбранному пути.

Создавая свое ви́дение, подумайте о целевой аудитории, о тех людях, которых вы поведете за собой. Созданное вами ви́дение должно быть таким, чтобы люди, которых вы ведете за собой, могли сказать:

1. Я это понимаю.

2. Я знаю, что моим гостям или людям, которых мы должны привлечь, это понравится.

3. Меня это может увлечь.

4. Я могу внести свой вклад в осуществление этого.

Например, в 1998 году, после нашего отпочкования от PepsiCo, я хотел рассказать о своем ви́дении того, в каком направлении будет развиваться наша новая компания. Когда я думал о нем (конечно же, с помощью и при участии своей команды), то успех наших ресторанных брендов сводился только к одному: удовлетворить гостей. Вкусная пища делает людей счастливыми. Если, кроме того, у них останутся отличные впечатления, то они будут еще счастливее. Ну а если то, что они получат, будет стоить уплаченных ими денег, то этим они тоже останутся довольны. Таким образом, пришли к такому ви́дению: «Пусть на лицах гостей во всем мире отражается удовольствие».

Ви́дение, предложенное мной, отвечало четырем вышеназванным пунктам. Все мы, от ресторанных работников до юристов, могли подумать над этой идеей. Я написал от руки письмо и, приложив к нему свое изложение ви́дения, разослал его всем нашим директорам ресторанов по всему миру, а также и другим руководителям, чтобы привлечь их внимание к нему и дать им возможность почувствовать свою причастность к этому. (Кстати, если вас удивляет, что на фирменном бланке написано Tricon, так это первоначальное название отпочковавшейся тогда компании, которое мне, после того как я стал СЕО, удалось успешно заменить на более запоминающееся Yum! Brands.)

Как сказал Джон О’Кифф: «Убедитесь в том, что именно концепция будущего заставляет вас делать то, что вы делаете сегодня».

Будущее → Настоящее

Сначала вам надо представить, как можно будет осуществить поэтапные изменения в будущем, а потом предпринять массированные действия в настоящем для возможности достижения этого.

Идея заключается в том, чтобы не поддаться привычке думать о прошлом и обсуждать сначала прошлое, потом настоящее, а потом будущее. Бытует миф, что сначала надо разобраться с тем, что было в прошлом, прежде чем что-то предпринять в настоящем, в надежде сделать еще лучше в будущем. Если вы сосредоточитесь на прошлом, то это может привести вас к бесконечному бесполезному размышлению, которое тяжелым грузом будет давить на вас, мешая правильному пониманию ситуации.