Веди людей за собой - Дэвид Новак 3 стр.

Целевая аудитория для вашей Смелой цели – какая она?

Сможете ли вы сами достичь своей Смелой цели? Разумеется, нет. Тогда кто вам будет нужен? Кого вы будете вести за собой для достижения успеха?

Ответ на этот второй ключевой вопрос поможет вам определить вашу целевую аудиторию в достижении цели. Она может включать вашего босса, коллег, членов команды, сотрудников других отделов, помощь которых вам может оказаться необходимой, и даже людей, не работающих в вашей компании (акционеры, поставщики, покупатели, партнеры по бизнесу). И вот здесь многие лидеры совершают одну из самых больших ошибок: они не до конца продумывают кандидатуры всех, кого могли бы взять с собой для осуществления задуманного. Это надо делать так же, как действует специалист по маркетингу, когда пытается вычислить потенциальных покупателей.

Предлагаемое далее упражнение с использованием карты «Вести людей за собой» научит вас определять тех, кто пригодится в достижении Смелой цели. Мы вернемся к этой карте позднее, чтобы убедиться в том, что вы хорошо продумали кандидатуру каждого человека, которого поведете за собой.

Карта «Вести людей за собой»

Поскольку вы собираетесь что-то совершить, определите тех людей, которые вам будут нужны для достижения Смелой цели.

1. Используя приведенную внизу схему, напишите в центре круга вашу Смелую цель.

2. Определите группы людей, которых вы поведете с собой для ее достижения. Это может быть ваша команда, акционеры, гости и т. д. Старайтесь мыслить широко: что нужно еще задействовать? Другие компании? Другие отрасли? Всех ли, кто вам нужен, вы включили в свой список? Посмотрели ли сверху донизу всех и вся в своей организации?

3. В соответствующие ячейки впишите имена конкретных людей, входящих в каждую из групп.

Каков образ мышления вашей целевой группы?

Как только вы определитесь с тем, кого вы должны вести за собой, сразу же возникает вопрос: а как вы будете их мотивировать? Вы должны задать себе тот же вопрос, который задает специалист по маркетингу, продавая гостю новую услугу или новый товар: какие ощущения, привычки или убеждения своей целевой аудитории я должен создать, изменить или воздействовать на них, чтобы достичь поставленной цели?

Подумайте, какие могут возникнуть возражения с их стороны. Может оказаться, что подобную идею им уже предлагали и она потерпела провал, и они будут думать: «Мы это проходили». Если это так, вам предстоит преодолеть убеждение, что идея мертва, объяснив, почему с течением времени все выглядит уже иначе. А может быть, они представляют себе путь к вашей Смелой цели лишь как возросший объем работы, а в результате никакой существенной отдачи. Все это следует осмыслить, прежде чем обратиться к людям и объяснить им, что это им даст.

Недавно, готовясь к собранию с инвесторами, я пользовался теми же самыми методами и отвечал на те же самые три вопроса:

1. Что для меня является самым значимым? Моя Смелая цель – это сделать Yum! Brands ведущей компанией в мировом масштабе, которая будет кормить весь мир. Мы владеем сильными мировыми брендами. В нашей команде 1 400 000 человек. Мы можем определить, как стать лучшей в своей области мультинациональной компанией, и, осуществляя это, сделать лучше весь мир. Если мы сможем этого достичь, нам будут завидовать и другие компании в сфере ресторанного бизнеса будут стремиться составить нам конкуренцию. Но, чтобы достичь этого, мы должны ориентироваться на результат. Я хочу убедиться в том, что Yum! Brands находится на траектории роста и что последующие десять лет будут для нас не менее успешными, а может быть, и намного более успешными, чем первые десять лет моего руководства компанией.

2. Кого я должен повести за собой? Это могут быть наши нынешние акционеры, потенциальные акционеры, финансовые аналитики, эксперты, которые пишут аналитические доклады, убеждающие инвесторов становиться покупателями, держателями и продавцами наших акций. Я понимаю, что для достижения моей цели я прежде всего должен убедить людей, что это действительно возможно. Без доверия со стороны сообщества инвесторов ничего не произойдет.

3. Что они думают? Вот об этом я и спросил нашего выдающегося руководителя по связям с инвесторами Тима Ежика, который занимался мнением целевой аудитории. И он ответил мне, что самую большую озабоченность вызывает вопрос о том, достигла ли наша компания предела роста, и отсюда следует другой вопрос – подходящее ли время сейчас для приобретения наших акций при условии нашего успеха.

Первое, что я сказал в ответ – а я хотел подчеркнуть это для инвесторов, – что из года в год мы продвигаемся только с убедительными результатами. И здесь я обратил внимание на то, что по крайней мере мы достигали роста доходности акций на тринадцать процентов каждый год в течение последних девяти лет. Мы заслуживаем доверия, и это дает основание инвесторам верить, что мы сделаем то, о чем говорим.

Мы хотели убедить их в том, что способны удержать ситуацию на том же уровне. Поэтому мы решили акцентировать внимание инвесторов на нашем быстрорастущем сегменте – международном бизнесе. Центральной темой нашей презентации стала тема «Начальная стадия глобального роста». Мы сумели найти интересные способы показать следующее: несмотря на то что наши ресторанные бренды еще только начинают стремительно развиваться на рынках Китая, Индии и России, мы уже достигли многого. В Китае, который представляет собой чрезвычайно прибыльный сегмент нашего бизнеса, приходится три ресторана на три миллиона человек. Сравните эту цифру с шестьюдесятью ресторанами на миллион человек в Соединенных Штатах. Но население Китая растет, стремительно развивается средний класс и потенциал роста там огромен. Мы также говорили о возможностях расширения бизнеса в развивающихся странах Юго-Восточной Азии и Африки.

В настоящее время мы занимаем сильные позиции на обеих территориях. Возможно, это самый надежный плацдарм нашего бренда быстрого обслуживания, и у нас имеются широкие возможности продолжить развитие бизнеса из этой точки. KFC стремительно развивается в Южной Африке, где в 2010 году он занимал третье место в рейтинге любимых брендов по стране и был самым популярным брендом в розничной сети. Это была начальная точка, из которой мы начали продвигать наши бренды в африканские страны, такие как Нигерия, Гана, Ангола и Замбия. Многие из них имеют куда более устойчивые экономики, чем обычно представляют, и там практически нет конкуренции в нашей сфере бизнеса.

Мы показали инвесторам эти данные, выложили наши планы, и к концу собрания уже было очевидно, что такое начало было большим успехом, мы смогли повести людей, находившихся в этом зале, за собой. И это подтвердили положительные аналитические отчеты, опубликованные на следующий день, это стало выражением доверия к нашей способности продолжать рост как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде… Именно это мы и хотели услышать от нашей целевой аудитории.

Подведем черту. Если вы можете точно определить людей, то необходимо, чтобы что-то произошло, и потом заглянуть в их мысли, и тогда у вас появится отличный шанс убедить их в необходимости помочь вам в свершении Смелых дел. Может быть, это кажется обычным рассуждением, но в моем представлении это совсем не так. Очень многие просто игнорируют или не замечают эту важную составляющую лидерства.

Итак, давайте приступим к первому шагу. Найдите время подумать над этими тремя вопросами и заполните следующую анкету. Ответы на данные вопросы и станут вашей точкой отсчета. Эта книга поможет вам в достижении той цели, которую вы поставили перед собой в первой главе, и научит вас, как вести людей за собой. Для этого вам теперь потребуется карта «Вести людей за собой».

Идите медленно, чтобы прийти быстро

Дэвид Коут, СЕО компании Honeywell International, начинал карьеру почасовым работником. Он вспоминает те дни, когда он пытался понять, что его целевая аудитория, его рабочие думают по поводу решения руководства ввести новую операционную систему. «Сам будучи когда-то почасовиком, я знал, что существует тенденция смотреть на рабочего как на пару рук, не требуя рассуждений. И вот с чего мы начали – мы заставили сорок тысяч почасовых работников думать. А на это требуется время. Вы не идете к каждому, кто работает уже двадцать лет на предприятии, и не говорите ему: “До вторника продолжай делать то, что ты делаешь; в среду мы начинаем эту новую программу, поэтому тебе придется начать думать совершенно по-другому”. Каждый должен пройти процесс развития и созревания. Нам потребовалось два года на то, чтобы преобразовать предприятие в Honeywell Operating Plant. Потому что все начинается с руководства, с обсуждений, вовлечения в процесс. Иногда приходится идти медленно, чтобы прийти быстро».

Анкета Смелой цели

Что для вас самое значимое?

Единственно важными для вас должны быть прорывы. А вовсе не что-то, что вы можете легко совершить в последующие несколько дней, недель или месяцев.

1. Что вам представляется единственно значимым для роста бизнеса или изменения вашей жизни?

2. Опишите, каким вы представляете себе результат при достижении Смелой цели. Записав его, спросите себя: «Достаточно ли высоко я ставлю планку? Действительно ли меня увлекает эта проблема? Не заставляет ли она меня немного нервничать? Будут ли другие участники группы считать ее не просто целью, а Смелой целью?»

Кого вам необходимо повести за собой?

Какова ваша целевая аудитория? Кто они, те люди, которых вы больше всего хотели бы взять с собой для свершения прорыва? Чтобы ответить на этот вопрос, заполните анкету к карте «Вести людей за собой».

Какое восприятие, привычки или убеждения больше всего влияют на достижение вашей главной задачи?

Какие ощущения, привычки или убеждения своей целевой аудитории вам необходимо создать, изменить или упрочить для достижения вашей цели? Для разных групп и разных людей они могут быть различны.

Часть I Правильно настройте мышление

Если у вас есть голова на плечах – это уже основа успеха. На самом деле мне никогда не приходило в голову, что, прежде чем стать эффективным руководителем, надо стать Смелым мыслителем.

Ваша способность достигать цели тесно связана с тем, каким вам будет видеться окружающий мир в зависимости от вашего образования и интеллекта. И это все находится в пределах вашего контроля, потому что это ваш образ мышления.

У некоторых хороший и сильный склад ума, у других – плохой и ограниченный.

Подумайте над тем сценарием, которым с нами поделился Джон О'Кифф:

Два производителя обуви приезжают в новую страну в надежде расширить свои рынки сбыта. Местные жители, однако, очень отличаются от тех покупателей, с которыми им приходилось работать дома. Они совсем не носят обуви, предпочитая ходить повсюду босиком в любую погоду и в любое время года.

Первый обувщик оценивает ситуацию и говорит: «Здесь нет рынка сбыта. Эти люди не носят обуви!»

Второй огляделся вокруг и сказал: «Здесь огромный рынок сбыта. Ни у одного человека нет обуви!»

От того, как вы посмотрите на ситуацию или рассматриваемую проблему, в значительной степени зависит, какие действия вы предпримете. Главы этой части дадут вам ключи к умению мыслить более эффективным способом о себе, окружающих людях и работе, которую вы собираетесь осуществить.

Инструмент «Выбирайте раскрепощающие установки»

У нас всех свой склад ума – у одних правильный и живой, у других – не очень хороший и ограниченный.

Ограничивающая установка

• То, что работает в Китае, не будет работать здесь.

• Коллектив не понимает моего рынка.

Раскрепощающая установка

• Замечательно, что эта западная идея работает в Китае, значит, она будет работать и здесь.

• Коллектив может оказать огромную помощь моему рынку.

Ключ к применению этого инструмента к вашему мышлению как руководителя: всегда следует помнить, что ваш образ мыслей зависит от вашего выбора, а не от случайности.

Как пользоваться этим инструментом

• Подумайте, у кого вы замечаете ограниченное мышление (коллег, родственников, друзей). Заметьте, как часто склад ума человека негативно сказывается на результате (например, я не могу этого сделать, я всегда все порчу; у вас это не получится из-за рецессии и так далее). Такие убеждения дают основание людям считать, что они правы. Тем не менее вы понимаете, что эти убеждения не могут быть универсальными хотя бы потому, что вы их не придерживаетесь или придерживаетесь не всегда.

• Теперь представьте, что вы ничем не отличаетесь от них, вы тоже имеете ограниченное мышление и сами этого не замечаете, хотя другие люди это видят.

• Признайтесь, что ваше мышление – это ваш выбор, потому что если бы то, во что вы верите, было бы действительно правдой, то не было бы необходимости в это верить.

• Теперь попытайтесь выбрать такой образ мыслей, который поможет вам, а не тот, который будет вас ограничивать.

Глава 2 Будьте лучшими в своей уникальности Будьте собой – знайте себя – развивайте себя

Будьте собой

Бьюсь об заклад, вы слышали этот совет много раз и прежде. Я точно слышал. И наверняка вам говорили и на работе, и дома, что быть собой означает быть заслуживающим доверия, надежным, естественным, а если вам это не удается, то вы уже потерпели провал, потому что никто не захочет пойти за вами далеко в будущее.

Интересно, что при каждом удобном случае люди дают советы. Они советуют вам быть собой на собеседовании при приеме на работу или на первом свидании, чтобы помочь вам успокоить нервы и снять напряжение. Они считают, что вам мешает ваша скованность. Расслабьтесь. Будьте собой.

Легче сказать, чем сделать. В действительности быть собой намного труднее, и многие не хотят этого признавать.

Вспомните случаи, когда вам приходилось видеть кого-нибудь из коллег или кого-то по телевидению и вы сразу же замечали, что этот человек держится неестественно. В 2008 году во время предварительных президентских выборов в Соединенных Штатах, помню, я следил за новостями и все время качал головой, когда различные кандидаты с трудом пытались отстоять свое место, но проваливались снова и снова. Я помню видеосюжет о приезде Барака Обамы в Пенсильванию, где он отставал по количеству голосов: он, надев ботинки для боулинга, отправляется на дорожку, пытаясь наладить взаимоотношения с избирателями – представителями рабочего класса. Как же раздражала его манера бросать мяч! Не из-за отсутствия навыков, а потому, что в нем чувствовалась напряженность, натянутость и скованность. И наоборот, он был намного раскованнее и приветливее на другом мероприятии, где играл с избирателями в свой любимый баскетбол. Сразу было видно, что это его игра. Кстати, тогда он сделал довольно много результативных бросков.

Примерно в то же самое время пресса неодобрительно писала о Хиллари Клинтон, которая в одном из баров Индианы пила виски и пиво целыми кружками. На своем сайте Gawker высмеивал ее за использование единственного способа обратиться к рабочим – пить «как в студенческом братстве» (не говоря уже о ее предпочтении именно канадского виски). Еще на одном мероприятии в Нью-Гэмпшире, когда один из избирателей спросил ее, как ей удается так держаться изо дня в день, она застыла, а потом ответила: «Это нелегко, и я не смогла бы выдержать, если бы страстно не верила, что я поступаю правильно. Эта страна дала мне столько возможностей. И я не хочу, чтобы мы скатились назад». Такое проявление эмоций поразило людей своей искренностью. Она набрала большое число голосов и продолжала выигрывать в предварительных выборах в Нью-Гэмпшире.

Раз уж я привожу политические примеры, посмотрим на кандидата от Республиканской партии Джона Маккейна. Он известен как человек независимых взглядов, всегда отстаивающий то, во что он верит, иногда даже задевая свою партию. Но когда он выбрал Сару Пэйлин в качестве партнера на выборах, поползли слухи, что этим он сделал одолжение независимому сенатору Джо Либерману, и его рейтинг доверия в некоторой степени снизился. Его попытки убедить американцев в том, что он сам выбрал ее партнером и что ни один из членов его партии не оказывал на него давления, прозвучали неубедительно.

Суть вот в чем: эти политики – невероятно талантливые люди. Плюс ко всему у них есть консультанты, помогающие им создавать свой имидж, привлекательный для публики, и все же они часто ошибаются и делают неверные шаги, когда пытаются быть такими, каковыми они не являются на самом деле. Быть верным себе – это каждодневная задача, ни для кого она не является легкой, и это не зависит ни от должности, ни от титула.

Быть по-настоящему искренним и открытым

Люди занимаются реальными делами, когда они это понимают. Они всю жизнь сохраняют свои принципы, остаются верными своим убеждениям, никогда не отступают. Каждый из нас может назвать имена таких людей, и мы часто приходим к единому мнению, что такие разные фигуры, как Нельсон Мандела, Махатма Ганди, Опра Уинфри, Мухаммед Али и Уинстон Черчилль, являются (или являлись) реальными примерами, ставшими свидетельством того, что неподдельность и честность могут проявляться по-разному.

Я называю это «истинной честностью», что означает способность быть самим собой даже в самых сложных ситуациях.