Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера - Джин Эгмон 18 стр.

Давайте вспомним мысли, высказанные Майклом Трэйси и Фредом Вирсема в их бестселлере «Маркетинг ведущих компаний» [4]. Изучая действия различных лидеров рынка, они заметили, что происходит замена известного правила Майкла Портера (сам автор не считал свое высказывание правилом, однако со временем его стали использовать в качестве такового), которое предлагает либо производить дешевый продукт, либо отличаться от других настолько, чтобы занять первое место. Авторы названного бестселлера сосредоточили свое внимание на высокой оперативности (которая нужна производителю дешевого продукта), а также на необходимости занять позицию лидера в производстве определенного продукта и на т. н. «близости» к клиенту. (Оба эти качества представляют собой форму дифференциации, возможности быть отличным от других.) Трэйси и Вирсема пришли к выводу, что успешные фирмы демонстрируют высокий результат в одном из трех перечисленных аспектов, а в остальных двух не уступают своим конкурентам. По мнению авторов книги «Маркетинг ведущих компаний», быть «отличным от других» может означать также «быть лучше других» [5].

Наше эмоциональное Я

Безусловно, способность к сомнению – один из наиболее тесно связанных с нашим эмоциональным Я навыков подготовленного разума. Суть какого-либо навыка нетрудно понять с точки зрения того, что именно следует делать и какие инструменты для этого использовать. Но, глядя на лидеров, которые проявляют высокую способность подвергать сомнению сложившуюся ситуацию, можно говорить о требованиях, выходящих за рамки инструментов и технологий. Эти требования можно определить следующим образом:

• не бояться отойти от привычной схемы действий;

• учитывать ценности;

• проявлять интерес к сфере своих возможностей;

• иметь желание совершенствоваться;

• осознавать свои сильные и слабые стороны.

Мы понимаем суть лидерства как готовность выйти за пределы жестких рамок, ограничивающих сферу нашей деятельности, чтобы воспользоваться возможностями, которыми располагает наша организация. Для большинства компаний такой шаг требует недюжинной смелости и готовности противостоять тем, кому ваши действия кажутся безрассудными, кто воспринимает ваши действия как путь в неизвестность.

Если бы люди, которые нас окружают, обладали достаточной степенью смелости, нам не приходилось бы слышать недовольные высказывания менеджеров и рядовых сотрудников о том, что они для своей организации – не более чем средство достижения цели. Наличие в компании команды, которая понимает суть своих действий и способна выполнять одновременно различные функции, считалось бы в таком случае правилом, а не исключением. Если бы люди, которые нас окружают, обладали достаточной смелостью, наши ящики для предложений просто ломились бы от идей. И мы располагали бы большим количеством задумок, чем способны воплотить в жизнь; а менеджеры посвящали бы часть своего рабочего времени тому, чтобы отобрать лучшие предложения и действовать в направлении их реализации. К сожалению, описанную ситуацию можно считать скорее исключением, чем правилом. В какой-либо экстремальной ситуации, будь она связана с работой или с проблемами морали и этики, важную роль играют именно ценности. Чтобы понять это, необходимо отойти от проблем бизнеса и посмотреть на окружающий мир в целом. Махатма Ганди смог добиться независимости для Индии благодаря тому, что придерживался пути неагрессивного сопротивления. Мартин Лютер Кинг воспользовался методом Махатмы Ганди и добился изменений в расовой политике США, исходя из принципа равенства.

Дети обладают потрясающей способностью повергать все сомнению, испытывать людей. Основным «оружием» ребенка является любопытство и слово «почему»; это помогает им многого добиться. Когда-то и вы вели себя так же, но в процессе поиска стали менее любопытны и, в конце концов, забыли, каким магическим воздействием обладает вопрос «почему?». Действительно интересуясь своей работой, вы могли бы задать огромное количество вопросов, направленных на то, чтобы изучить свою организацию. Почему мы все еще занимаемся этим отчетом? Почему мы потеряли так много клиентов в этом городе? Почему мы не можем быть лучше? Почему мы должны передавать своих клиентов другим фирмам? И еще очень много других «почему». Настоящая любознательность всегда заставляет нас подвергать сомнению существующий порядок вещей и помогает нам избежать соблазна двигаться по инерции.

Всех успешных людей, будь то спортсмены, художники или бизнесмены, отличает желание совершенствоваться. А желание совершенствоваться, в свою очередь, заключается в тех сомнениях и испытаниях, которые мы придумываем для себя. Лэнс Армстронг – чемпион, шестикратный победитель гонки «Тур де Франс». Он мог бы уйти из большого спорта много лет назад, навсегда сохранив за собой почетный титул. Тем не менее он продолжает тренироваться, участвует в гонках по более высоким и крутым склонам и соревнуется со спортсменами, которые моложе и сильнее его. Нам также часто приходится слышать, как актер говорит о том, что не будет считать себя состоявшимся, до тех пор пока не сыграет главную роль, скажем, в пьесе Шекспира. Какие испытания изберете для себя вы на своем пути к совершенству?

Еще греческие философы призывали: «Познай себя», этот принцип до сих пор не потерял своей актуальности. Осознание своего собственного Я, которое приходит через сомнение, осознание своих сил и умение победить свои слабости, – это основа основ лидерства. Никто не рождается лидером. Как никто не обладает от рождения всеми знаниями и навыками, которые необходимы лидеру для того, чтобы он смог правильно оценить человека, независимо от того, кто перед ним – рядовой сотрудник или руководитель организации. Однако все мы обладаем способностью к рефлексии (т. е. самоосознанию), которая в сочетании со стремлением к совершенствованию дает нам возможность стать лучше, чем мы есть.

Мы считаем, что если не испытываем и не подвергаем сомнению самих себя, то не можем быть лидерами. Лидерство, которое осуществляется с помощью подготовленного разума, требует от нас знания того, почему сомнение по своей сути так сложно, а также предполагает необходимость выстраивать свои навыки на этой основе.

Основные понятия, имеющие отношение к навыку сомнения

Мы выделяем три основных принципа, которые нам необходимо понять и которыми следует пользоваться в процессе обучения и развития навыка сомнения: 1) когнитивный диссонанс; 2) диалектическое мышление; 3) следование перспективе.

Теория когнитивного диссонанса была предложена в 1957 году американским психологом Леоном Фестингером. Когнитивный диссонанс – это состояние психического дискомфорта, переживаемое индивидом, если его убеждения расходятся с действиями. Хрестоматийный тому пример – неверующий священник [6]. Считается, что, как правило, люди не любят, когда их действия противоречат убеждениям. Поскольку внести изменения в действия, равно как и в их последствия, по совершении означенных действий достаточно сложно, люди иногда меняют свои убеждения относительно предпринятых действий с тем, чтобы уменьшить переживаемый диссонанс.

Механизмы совладания, к которым прибегают после совершения неблаговидного поступка, включают в себя рационализацию и даже, в какой-то мере, то, что Карл Вейк называл осмыслением [7]. Все это суть способы добиться баланса между поступками и убеждениями, изменив при этом последние или направив свои действия таким образом, чтобы избежать противоречия с убеждениями. Но если нам необходимо внимательно присмотреться к данным противоречиям и принять решение относительно наших последующих действий (т. е. научиться) или убеждений, то в этом случае ситуации, в которых имеет место когнитивный диссонанс, выступают тем, что работники сферы образования называют поучительным моментом.

Если говорить о сомнениях, то большинство родителей помогали своим детям преодолеть такие моменты, высказывая свое мнение и подводя итог, после того, как ребенок совершал проступок, который противоречил их убеждениям, либо убеждениям или ценностям, которые считаются в обществе желательными. В бизнесе имеют место такие же поучительные моменты. Кто-то принимает решения или предпринимает действия, противоречащие убеждениям, ценностям или нормам – его собственным или той компании, в которой он работает. И это продолжается до тех пор, пока он не столкнется с такими защитными механизмами своей психики, как вытеснение, отрицание, рационализация и т. п.

Если говорить о сомнениях, то большинство родителей помогали своим детям преодолеть такие моменты, высказывая свое мнение и подводя итог, после того, как ребенок совершал проступок, который противоречил их убеждениям, либо убеждениям или ценностям, которые считаются в обществе желательными. В бизнесе имеют место такие же поучительные моменты. Кто-то принимает решения или предпринимает действия, противоречащие убеждениям, ценностям или нормам – его собственным или той компании, в которой он работает. И это продолжается до тех пор, пока он не столкнется с такими защитными механизмами своей психики, как вытеснение, отрицание, рационализация и т. п.

Лидеры, обладающие подготовленным разумом, знают, как подвергать сомнению своих сотрудников, самих себя, а также как задействовать других в этом процессе так, чтобы вывести на поверхность все несоответствия и понять, как они возникли [8]. Возможно, остальные сотрудники не разделяют убеждений лидера. Возможно, декларируемые убеждения данной компании, которые часто проявляются в ее политике, не соответствуют ее реальным убеждениям и противоречат ее действиям [9]. Возможно, ошибки уже были сделаны, и, если тем, кто несет за них ответственность, придется еще раз столкнуться с подобной ситуацией, они выберут для себя другой путь, отличный от первоначального.

Когнитивный диссонанс не связан с юридической ответственностью, хотя для нашего времени очень характерно решать проблемы в судебном порядке. Скорее здесь речь идет о том, как человек умеет справляться с ситуацией в случае, если его поступки и убеждения находятся в противоречии друг с другом [10]. Лидеры, обладающие подготовленным разумом, подходят к этой столь характерной для человека ситуации, задействуя свои навыки сомнения, обучения и помощи другим в развитии их способностей. И все это до того, как возникнет ситуация, когда они могут предстать перед судом.

Не имеют прямого отношения к теории когнитивного диссонанса, а также к исследованиям, связанным с ней, но на практике часто случаются стратегии, смысл которых – помочь людям признать тот факт, что их поведение выходило за рамки принятых убеждений, и взять на себя ответственность за предпринятые действия и совершенные ошибки. В книгах по менеджменту это качество часто называют созданием культуры доверия. Проблема состоит в том, как это сделать. Ответ заключается в самих людях, прежде всего в лидерах. Последние сами подают пример поведения, которого ожидают от нас окружающие, и даже рискуют в том смысле, что позволяют подвергать сомнению собственное поведение и допускают неприемлемые с точки зрения бизнеса, а также с точки зрения морали и социальных норм решения и действия. Ответом на данный вопрос будет не зацикливаться на том, что не получилось, а направлять свои действия по нужному курсу в соответствии с основными принципами и целями.

В романе Джона Стейнбека «Короткое правление Пипина IV» король спорит с теми, кто убежден, что страна и ее граждане не могут измениться [11]. Пипин говорит: «Людям хочется быть лучше, хотя бы настолько, насколько им это удастся. Поэтому я прихожу в негодование, когда их лишают возможности быть таковыми». Безусловно, Пипин – идеалист. Однако он также считает, что когда люди испытывают дискомфорт, когда они вынуждены искать всевозможные лазейки и придумывать всякого рода ухищрения, всегда следует напоминать им об общих целях и идеалах, для того чтобы помочь сосредоточить свои усилия на созидании будущего, а не на бегстве от прошлого.

Вспомните кого-либо из ваших знакомых, кто проявлял себя как лидер, особенно в трудные времена. Разве он не сосредоточился тогда на общей картине происходящего, вместо того чтобы позволить окружающим зациклиться на проблеме? Связь с когнитивным диссонансом состоит в том, что, когда человек испытывает его, можно использовать данный момент для того, чтобы заставить его снова обратиться к своим основным идеям, ценностям и целям, помочь сосредоточиться на своих действиях и убеждениях. Лидер такого масштаба способен награждать подчиненных за поведение, если они стараются взглянуть на ситуацию более вдумчиво и широко, вследствие чего на первый план выходит не сама ошибка, а то, чему человек научился, совершив ее.

Идея когнитивного диссонанса предлагает нам стратегию до того, как мы примем решение и перейдем к действиям. Когнитивный диссонанс проявляется, когда необходимо объяснить изменение убеждений человека и совладать с ситуацией после того, как уже были предприняты какие-либо действия, в то время как подготовленный разум не ждет так долго. Он выявляет возможный сценарий до того, как данное событие произойдет, и, как правило, склонен сравнивать существующие убеждения с возможными решениями и действиями. Если человек, обладающий подготовленным разумом, испытает диссонанс до того, как начать действовать, он может остановиться, чтобы собрать больше данных и рассмотреть другой вариант. Фразы типа «я нутром чувствовал, что это неудачная идея» недостаточно, чтобы описать блестящую интуицию, которой обладают такого рода лидеры. Эти слова – всего лишь пример того, как они используют когнитивный диссонанс в сочетании с навыками воображения, рассуждения, сомнения, принятия решения, и вообще, с любой другой способностью, которая может подтолкнуть их к действию.

Теория когнитивного диссонанса также подвергает сомнению общепринятые подходы к изменениям, касающиеся управления компанией. Что касается изменений, происходящих и поддерживаемых внутри организации, то, для того чтобы добиться соответствия с необходимыми решениями и действиями и направить человека или организацию в сторону его или ее сферы возможностей, очень часто следует изменить именно убеждения. Если сосредоточиться только на том, чтобы изменить поведение, не учитывая при этом своих основных убеждений, то в результате можно прийти к согласию, но нельзя добиться внедрения каких-либо инноваций, а также требовать, чтобы люди стали думать самостоятельно. Одно из основных предположений, касающихся подготовленного разума, заключается в следующем. Люди, которые нас ведут, всегда заинтересованы в развитии мыслительных способностей у других не меньше, чем у самих себя. Помощь окружающим в развитии их навыков подготовленного разума требует от лидеров, оказывающих эту помощь, умения преодолеть когнитивный диссонанс и научиться, часто сомневаясь в самих себе, смотреть на свои прошлые или нынешние действия и убеждения в новом ракурсе. Это непросто, но в нашем окружении постоянно требуются люди, умеющие мыслить в двух противоположных направлениях, даже взаимоисключающих друг друга, чтобы затем синтезировать противоположные точки зрения и прийти к принципиально новому видению ситуации. Именно поэтому следующей важной составляющей навыка сомнения является диалектическое мышление.

Диалектическое мышление уходит своими корнями в философию и строится по принципу классической последовательности тезис-антитезис-синтез. В наше время диалектическое мышление связывают со способностью человека удерживать в уме две, на первый взгляд, совершенно парадоксальные идеи и, обобщив их, находить некий «третий» путь, находящийся как бы за пределами этих двух противоположностей, вышестоящий, но при этом частично отражающий элемент каждой из упомянутых идей. Диалектическое мышление есть признак взрослого и зрелого мышления [12].

Такое мышление необходимо потому, что мы живем и работаем в мире, полном парадоксов, двойственности и противоречий, которые очень часто присутствуют даже в нас самих. Эта противоречивость и неопределенность требуют от нас решений и действий, которые мы совершаем, демонстрируя высшую степень рассудительности при недостатке информации. Однако такая ситуация также свидетельствует о том, что если мы откажемся жить в мире, построенном по принципу или-или, и выберем для себя принцип и-и, то мы, вероятно, сможем найти и создать больше возможностей, которые будут совмещать в себе черты обеих, на первый взгляд, казавшихся взаимоисключающими, точек зрения. Одним из примеров обращения к диалектическому мышлению служит подход к переговорам, при котором обе стороны рассматриваются по принципу «победитель-победитель» и который в последнее время становится нормой в деловом мире. Другой пример взят из музыкальной индустрии, которая в наши дни строится на том, что клиент либо покупает компакт-диски, либо бесплатно скачивает музыку из Интернета. Появление формата MP3, а также существующий спрос и творческий подход к построению самой модели бизнеса, касающейся продаж и распространения музыкальной продукции, сделали возможным создание такой системы, при которой клиент скачивает из Интернета за небольшую плату отдельные музыкальные треки. При этом музыкальный бизнес получает прибыль, предоставляя клиенту интересующий его продукт по доступной цене. В настоящее время Starbucks и другие кафе включают эту услугу в систему своего бизнеса: на совершенно законных основаниях за небольшую плату вы можете скачать любимую музыку, не отрываясь при этом от чашки любимого эспрессо.