2. Куда мы стремимся? Задача лидера отчасти состоит в том, чтобы помочь организации сосредоточиться на направлении движения. Если вы не знаете, в каком направлении идете, ваше движение будет напоминать скитания в пустыне.
3. Как мы доберемся оттуда, где находимся, туда, куда стремимся? Какие решения придется принять для того, чтобы добраться туда? Действие, не подкрепленное планом, – это верный путь к потере ресурсов.
4. Каковы наши соображения относительно данной ситуации? Знаете ли вы, что следует и – еще важнее – чего не следует принимать как данность?
5. Какие изменения происходят в сфере наших возможностей? Завтра – это не вчера, завтра появятся новые проблемы и новые возможности. Сможете ли вы увидеть разницу во времени?
Первые три вопроса очевидны при разработке стратегии, о каком бы виде организации ни шла речь: о корпорации, об отделе, о вашей личной карьере. Четвертый вопрос, касающийся наших соображений, имеет решающее значение для построения правильного основания для первых трех. А пятый демонстрирует необходимость понимания и развития подготовленного разума....Мы все выбираем приемлемый для себя темп при прохождении цикла восприятия-действия, однако изменения, имеющие место в сфере наших возможностей, независимо от того, что послужило их причиной – конкуренты, клиенты или новые технологии, – требуют от нас увеличения скорости, иначе они просто утратят актуальность. Даже если мы не реагируем на изменения в окружающей обстановке или не используем появившиеся возможности, то обстоятельство, что нам хорошо знакома выполняемая работа, помогает нам пройти цикл восприятия-действия с соответствующей скоростью. Двигаться быстрее может быть опасно: изменения ради самих изменений грозят потерей равновесия. Мы нуждаемся в устойчивом механизме, в прочном основании, в фундаменте, на котором можем выстраивать преимущества и навыки нашего лидерства.
Лидеры, обладающие подготовленным разумом, как известно, опираются на способность и готовность изучать свои ментальные схемы, расширять их и, в случае необходимости, отказываясь от старых схем, создавать новые. Они пользуются старыми схемами, чтобы получить возможность проходить цикл восприятия-действия со скоростью, приемлемой для использования тех возможностей, которые находятся за пределами их привычной деятельности. Навыки, необходимые для применения этого понятия на практике, описаны нами в части II данной книги. Но, прежде чем перейти к их описанию, попробуйте предварительно оценить себя в контексте восьми навыков подготовленного разума лидера и возможности объединить то, что вам уже известно, с некоторыми новыми принципами, причем сделать это нужно с помощью новых методов.
Хорошо ли вы подготовлены?
Подготовленность основывается на применении особых навыков, которым можно научиться, важную роль здесь играют восемь навыков подготовленного разума лидера. У вас может быть хорошо развит один из них и плохо развит другой, но вам потребуются все эти навыки. И наша книга поможет вам лучше их использовать, независимо от того, насколько успешно вы умеете это делать сейчас. Выясните, насколько уверенно вы себя чувствуете в следующем.
• Наблюдение. Можете ли вы описать зарождающееся направление, которое влияет на ваш бизнес? Знаете ли вы о нуждах вашего нового клиента? Какие «странные вещи» вы заметили в последнее время? Ни одной? Неужели на вашем пути не встречаются сюрпризы?
• Рассуждение. Как ваша компания зарабатывает деньги? Можете ли вы объяснить, что повлечет за собой потеря хорошего клиента? В какую сумму вам обойдется «плохой» клиент? Известно ли вам это? Интересно ли вам это? Или это «работа бухгалтера»?
• Воображение. Какую «новую историю» вы могли бы сочинить для вашей компании? Можете ли вы допустить, что ваш конкурент будет «номером один» на рынке? Или им станете вы? Какие смелые действия предпримет для этого ваша компания? Какие условия необходимы для этого?
• Сомнение. Есть ли способ убедить вашего начальника в том, что стратегию компании необходимо изменить? На чем вы будете настаивать? Каковы ваши приоритеты? Действительно ли вы верите в слова, выражающие миссию вашей компании?
• Принятие решения. Как часто сложные ситуации замыкаются на вас? Способны ли вы справиться с критической ситуацией или вы предоставляете коллективу право принять решение? Достаточно ли быстро вы реагируете, чтобы не усугублять существующие проблемы и суметь воспользоваться новыми возможностями?
• Обучение. Выражаясь словами Стивена Кови, автора книги «7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности», что вы делаете, дабы «не затупилась пила» [6]? Говорят ли вам о чем-нибудь такие термины, как менеджмент отношений с клиентом, менеджмент знаний, или для вас это не более чем набор слов?
• Помощь другим в развитии их способностей. Учат ли чему-нибудь окружающих ваши слова и поступки? Стали ли в вашей компании больше ценить кого-то из них благодаря тем навыкам, которым он научился у вас? Как вы помогаете другим становиться лидерами?
• Саморефлексия. Какой урок вы извлекли из своей последней ошибки, как она повлияла на ваше дальнейшее поведение? Какой опыт приобрела компания после выпуска последнего вида продукции или новой услуги, что следует изменить к моменту выпуска следующего вида продукции или услуг?
Это и есть восемь навыков подготовленного разума. В части II вы ознакомитесь с ними более подробно и узнаете, как обнаружить данные навыки и как использовать их в вашей ситуации.
Часть II Навыки лидера с подготовленным разумом
Глава 3 Наблюдение: выход за пределы видимого
Украден ценный скаковой конь по кличке Серебряный. Инспектор Грегори из Скотланд-Ярда спрашивает у Шерлока Холмса, нет ли моментов, на которые стоило бы обратить особое внимание. «На странное поведение собаки в ночь преступления», – отвечает Холмс. «Собаки? Но она никак себя не вела!» – восклицает инспектор. «Это-то и странно [3] », – замечает Холмс [1].
Персонаж Артура Конан-Дойла уже более ста лет поражает нас своей наблюдательностью. Его способность замечать малейшие детали зачастую играла решающую роль в раскрытии преступления. Рассказы о Шерлоке Холмсе – это не приключения гангстеров; это истории о возможностях, которые открывает наблюдательность. Выражаясь языком подготовленного разума, сфера возможностей, которой занимается Шерлок Холмс, касается преступлений, а его ментальные схемы отображают мышление преступника.
Теперь обратимся к 1980 году. Книга «Мегатренды» Джона Нейсбита стала бестселлером, продержавшись на вершине рейтинга в течение шестидесяти недель. Дж. Нейсбит сделал то, что мог бы сделать каждый из нас: он описал свои впечатления от увиденного и рассказал о событиях, которые при этом разворачивались. В чем же секрет? Просто Нейсбит отличался любознательностью и нашел время понаблюдать, какие направления развиваются. Другой автор, Фэйт Попкорн, воспользовалась своей наблюдательностью, чтобы проследить за глобальными изменениями, имевшими место в 1990-х годах. Она стала выпускать периодическое издание Popcorn Reports, посвященное наблюдениям и новым направлениям. Еще один пример: Клей Кристенсен и его «Команда стратегий и инноваций» из Гарвардской школы бизнеса дважды в неделю рассылают свои комментарии к последним событиям в сфере бизнеса. Какова их сфера возможностей? Общество в целом. Их ментальные схемы? Развитие новых направлений и исчезновение существующих [2].
О ком бы из перечисленных выше ни шла речь – о Шерлоке Холмсе, Джоне Нейсбите, Фэйт Попкорн или Клее Кристенсене, мы считаем их наблюдательность интересной и даже в чем-то таинственной способностью. Как им удается разглядеть то, чего не видят другие? Почему они опережают нас в своих достижениях? На самом деле все очень просто: они могут замечать какие-то вещи только потому, что внимательно смотрят на них. Это выглядит очень просто, даже банально, но почему же тогда большинство компаний оказываются не готовыми к происходящим изменениям?
Смотреть и видеть
Почему компания General Motors не обратила внимания на марку Toyota несколько десятилетей назад? Почему никто из нас не удостаивает вниманием бренд Hyundai в начале XXI века? Что мы теряем, когда не ведем активных наблюдений за происходящим? Утверждение о том, что нужно «смотреть и видеть» и находиться в постоянном поиске, звучит просто, однако применить его на практике довольно сложно. Наблюдение – отнюдь не пассивный процесс. Это более чем активный процесс, тесно связанный с понятием парадигмы, которое ввел Томас Кун в начале 1960-х годов. (В 1990-х годах оно стало толчком для творчества Элен Ланджер.)
Томас Кун, впоследствии ставший почетным профессором философии Массачусетсского технологического института, написал фундаментальный труд «Структура научных революций», в котором представил исторический обзор и объяснение феномена парадигм. Т. Кун писал [4] :
Изучение парадигм, в том числе парадигм гораздо более специализированных, чем названные мною здесь в целях иллюстрации, является тем, что главным образом и подготавливает студента к членству в том или ином научном сообществе. Поскольку он присоединяется таким образом к людям, которые изучали основы их научной области на тех же самых конкретных моделях, его последующая практика в научном исследовании нечасто будет обнаруживать резкое расхождение с фундаментальными принципами. Ученые, научная деятельность которых строится на основе одинаковых парадигм, опираются на одни и те же правила и стандарты научной практики [3].
Иначе говоря, поскольку ученые, работающие в одной сфере, имеют общие модели, их картина мира совпадает.
Т. Кун писал об истории науки, однако его наблюдения можно применить и к менеджменту, и к лидерству. Проблема заключается в том, что зачастую и ученый, и лидер подменяют подход «я поверю в это, когда увижу это» подходом «я вижу это, потому что верю в это». Очень часто мы склонны видеть то, во что верим, и не замечать того, во что не верим.
Далее Кун рассматривает влияние смены парадигм. И следует обратить на это особое внимание, потому что мы хотим развить нашу наблюдательность: «…когда парадигмы меняются, вместе с ними меняется сам мир. Увлекаемые новой парадигмой ученые получают новые средства исследования и изучают новые области. Но важнее всего то, что в период революций ученые видят новое и получают иные результаты даже в тех случаях, когда используют обычные инструменты в областях, которые они исследовали до этого» [5] (курсив наш) [4].
С позиции лидерства, основанного на подготовленном разуме, парадигмы представляют собой квинтэссенции того, как мы мыслим об окружающем мире. Но они абсолютно бесполезны, если не имеют связи с реальностью. Когда такое происходит, мы можем видеть что-либо, но не наблюдать.
По аналогии, Элен Ланджер, профессор социальной психологии Гарвардского университета, сделала подробное описание наблюдательности и, что еще более важно, внимательного поведения. Она предлагает три наиболее важные отличительные черты применения наблюдательности в повседневной жизни: 1) создание новых категорий, что можно назвать выделением новых оттенков; 2) открытость новой информации, которая может не совпадать с существующими категориями; 3) признание наличия разных точек зрения, т. е. понимание того факта, что наша точка зрения не является единственно правильной [5].
Вторая характеристика в приведенном списке – открытость новой информации – относится как раз к сам о й сути наблюдательности и, возвращаясь к положениям Куна, к тем трудностям, которые сопровождают процесс наблюдения за миром. На нас постоянно обрушивается огромное количество информации, ощущений, и, независимо от того, осознаем мы это или нет, постепенно мы становимся менее восприимчивыми к новым данным. Речь идет не столько о том, чтобы обратить внимание на новую информацию о мире, но, прежде всего, о том, чтобы вовремя убрать «фильтры» и позволить нужным сведениям проникнуть в наше сознание.
В течение последних тридцати лет в мире бизнеса проявляется выраженное стремление к изменениям и к управлению этими изменениями. Нам удалось избежать соблазна притормозить и просто ждать, когда эта волна захлестнет нас. Мы видим, что изменения стоят у порога нашего бизнеса, и пытаемся определить, как приспособить к ним нашу организацию. Мы приглашаем известных консультантов, пользуемся их методами, и зачастую все становится на свои места. Однако в большинстве случаев мы не обращаем внимания на постоянные мелкие изменения, происходящие вокруг нас. Почему? Мы их просто не видим. Но проблема в том, что именно из этих мелких изменений выстраивается общая картина, и, как это очень часто бывает, они подкрадываются к нам незаметно.
Наблюдения с помощью подготовленного разума
В терминах теории подготовленного разума, наблюдение – это навык приема новой информации из окружающей действительности, а также ее последующая интеграция с уже имеющейся с тем, чтобы отобрать, категоризировать и представить полученные данные как нечто осмысленное. Это «нечто осмысленное» способствует дальнейшему обдумыванию ситуации и начинает очерчивать сферу возможностей. Вызов здесь заключается в способности выйти за рамки привычного мышления [7] . Однако в данном случае вызов может означать и необходимость изменить размеры и даже форму привычных «рамок».
Подумайте о том, какое значение имеет временн о й фактор при прохождении цикла восприятия-действия. Ситуация буквально забрасывает нас новыми данными, мы пребываем в постоянной борьбе, пытаясь извлечь из них информацию, которую в состоянии осмыслить. Почувствовав, что полученные данные говорят о предстоящих изменениях в сфере конкуренции (и это после того, как мы уже начали действовать), мы почти уверены в том, что имеем дело со сценарием «хорошие новости – плохие новости».
Хорошие новости означают здесь, что нам понятно направление ответных действий. Но поскольку это именно ответные действия, то очень часто мы просто идем по следам наших конкурентов. Например, конкурент выпустил новый вид продукции. Как только мы осмыслим возможное влияние этого продукта на рыночную ситуацию, тут же сознаем, что нам необходимо объединить особенности и выгодные черты этого продукта. И затем прилагаем нечеловеческие усилия, чтобы в ответ на действия конкурента разработать точно такой же продукт и как можно скорее выпустить его на рынок. Плохие новости означают, что продукция нашего конкурента оказалась на рынке раньше нашей, т. е. нас лишили возможности выбора. Конкуренты установили свои правила игры, и, хотим мы того или нет, мы должны им следовать. Разум нашего конкурента был обращен на собственно действия, а наш – на копирование его действий.
Не лучше ли было бы сосредоточиться на том, на что способны наши конкуренты, и попытаться поскорее осмыслить это, отслеживая наиболее явные показатели? Ваши менеджеры по продажам знают, когда продукция или услуга конкурента выходит на сцену. А как насчет вашего конструкторского отдела? Отслеживают ли ваши инженеры и дизайнеры идеи, всплывающие в публикациях и выступлениях работников аналогичного отдела конкурирующей фирмы? Если да, то прислушиваетесь ли вы к тем «занимательным вещам», о которых вам рассказывают ваши сотрудники и которыми сейчас заняты ваши конкуренты?
Итак, у нас есть два сценария. Первый – предпринять ответные действия с целью догнать конкурента после того, как он уже предпринял что-либо. Второй сценарий состоит в том, чтобы отслеживать подсказки, неизбежно просачивающиеся со стороны конкурента. Как может работать этот вариант? В рамках его мы интересуемся выданными патентами; беседуем с поставщиками, услугами которых пользуемся и мы, и наши конкуренты; звоним наиболее перспективным клиентам, пытаясь продать свою продукцию; слушаем выступления представителей конкурирующих компаний во время специализированных выставок и презентаций; словом, ведем наблюдение за общей экосистемой бизнеса, в которой находимся. Навык наблюдения позволяет нам заранее увидеть направление, в котором будет двигаться наш конкурент. Это дает нам время на то, чтобы осмыслить его вероятные действия. Возможно, наши выводы об обновленном продукте будут совпадать с выводами нашего конкурента, а возможно, будут различаться. Суть в том, что у нас есть возможность действовать, а не просто реагировать на сложившуюся ситуацию, и у нас достаточно широкий выбор вариантов, потому что мы имеем запас времени. Благодаря навыку наблюдения мы можем больше сосредоточиться на ценных ресурсах, времени, больше сил направить на восприятие и осмысление окружающего мира и изменений, происходящих в нем.
Это пример ситуации, с которой всем нам приходится сталкиваться. Мы можем ждать, чтобы наконец увидеть очевидное; либо можем совершенствовать навык наблюдения, как наш личный, так и организации в целом, и отслеживать подсказки, которые отнюдь не будут очевидными.
Парадокс наблюдения: мы часто смотрим, но редко наблюдаем
Когда речь идет о навыке наблюдения, можно ожидать, что нам предоставят примеры, связанные с поведением, сценариями, конкретными вещами, которые мы видим, слышим, способны осязать или обонять. Наблюдение подразумевает элементарную способность начать цикл восприятия-действия, т. е. собственно восприятие. Однако, если бы навык наблюдения имел отношение только к окружающей обстановке, как тогда объяснить тот факт, что мы не наблюдаем за всеми процессами, которые воспринимаем? Почему две компании, находящиеся в одних и тех же условиях, не совпадают в своих наблюдениях?