Построение отдела продаж. Ultimate Edition - Константин Бакшт 14 стр.

На планерках удобно объявлять о важных событиях и нововведениях в Вашей Компании. Наконец, планерки предоставляют удобную возможность проверить ход работы каждого бойца. Бойцы по очереди докладывают Вам, с какими Клиентами у них идет плотная работа. И каких результатов они ждут.

Желательно общаться со своими бойцами не только на совещаниях. Каждую неделю выделяйте время для личных бесед с Вашими бойцами. Для каждой такой беседы нужно как минимум 15–20 минут. Благодаря этим беседам Вы будете знать, что происходит у Ваших бойцов с продажами. Что у них получается. Какие у них результаты. В чем нужна Ваша помощь. И что ждать в перспективе.

Для эффективного управления людьми недостаточно формальных отношений. Мало быть для Ваших бойцов руководителем. Необходимо также быть их боевым товарищем. Вы должны быть для них не только шефом, но и приятелем или другом. Кроме отношений «начальник – подчиненный», Вас должны связывать личная симпатия и приятельские отношения. Искусство в том, что производственные и личные отношения никогда не должны совмещаться в один момент времени.

Здесь работает тот же принцип, что и в продажах. Если Вы интересуетесь человеком, с которым ведете переговоры, он это чувствует. Если он Вам безразличен – он тоже это чувствует. И понимает, что Вам на него плевать. Вы хотите только взять у него деньги. Это воспринимается как личное неуважение. И вряд ли Вам удастся получить деньги с этого Клиента.

Ваши бойцы тоже не дураки. Если они видят от Вас только формальное отношение – они понимают, что безразличны Вам. Что Вас интересует лишь результат, который они могут Вам дать. Они понимают, что Вы их не уважаете. И вряд ли Вам удастся получить от них тот результат, который Вам нужен.

Поэтому интересуйтесь Вашими бойцами. Что они за люди? Что они представляют из себя как личности? Как они живут? Чего хотят? К чему стремятся? Когда Вы это знаете, а боец знает, что Вы заинтересованы лично в нем, – результаты будут максимальными.

Поэтому желательно раз в неделю проводить с каждым сотрудником отдела продаж неформальную беседу. Поговорите с ним не как начальник с подчиненным, а как приятель с приятелем. Как старший, более опытный товарищ – с молодым, перспективным коллегой. Эта беседа должна проходить с глазу на глаз. Ускользните ненадолго от рабочей текучки. Это можно сделать в обед. Или попить с бойцом кофе – в специально отведенное для этого время или после работы. Еще один удобный вариант – побеседовать с Вашим бойцом в пути, когда Вы вместе с ним выехали из офиса на встречу с Клиентом. Или на обратной дороге от Клиента, после того как встреча проведена.

На таких встречах можно понять, какие на самом деле настроения у Ваших бойцов. Можно разобраться, что мешает бойцу в продажах. И вместе придумать, чем Вы можете ему помочь. Вы можете узнать, каковы личные интересы Вашего бойца и его цели в жизни. На какой уровень доходов он хотел бы выйти в ближайшие полгода-год. И договориться, какой результат он для этого должен обеспечить Компании.

Раз в полгода-год можно организовать с каждым сотрудником отдела продаж более обстоятельное собеседование – развернутое интервью на один-два часа. Ниже приводится список вопросов, которые задаются на таком ежегодном развернутом интервью. Многие из этих вопросов можно использовать и в еженедельных «приятельских» беседах.

1. Определение целей и выявление проблем в работе Компании.

1) Пожалуйста, расскажите о Вашей работе (как Вы сами ее воспринимаете).

2) Как Вы считаете, какие цели у Компании, в которой Вы работаете?

3) Какие цели стоят перед Вами в Вашей работе и как они соотносятся с целями Компании?

4) Как Вы видите дальнейший рост Компании?

5) Каковы, с Вашей точки зрения, наиболее существенные проблемы в работе Компании?

6) Как, с Вашей точки зрения, можно было бы улучшить работу Компании?

2. Работа и коллектив.

1) Чего Вы ожидаете от работы лично для себя?

2) Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?

3) Каковы наиболее существенные проблемы в Вашей работе? Что Вас не устраивает в Вашей работе?

4) Из-за чего, по Вашему мнению, чаще всего происходят конфликты на работе?

5) Каковы, с Вашей точки зрения, отношения между сотрудниками Компании (внутри Вашего отдела и между сотрудниками разных отделов)?

6) Какова роль руководителя Вашего отдела в работе отдела и Компании?

7) Что изменится в работе Вашего отдела при отсутствии руководителя?

3. Образование и развитие.

1) Какое у Вас образование?

2) В каких программах повышения квалификации Вы участвовали?

3) Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? В каких направлениях?

4) Как Вы относитесь к самоконтролю и управлению временем?

5) Хотели бы Вы участвовать в принятии решений в Компании?

4. Интересы, увлечения и планирование доходов.

1) Что Вас интересует в жизни (кроме работы)? Какие у Вас увлечения (хобби)?

2) Какими достижениями Вы гордитесь?

3) Какие у Вас были поражения и чему они Вас научили?

4) Каковы Ваши сильные и слабые стороны?

5) Сколько (примерно) Вы ежемесячно тратите на жизнь (по минимуму и в среднем)?

6) Хотите ли Вы зарабатывать больше, чем зарабатываете сейчас? (Если ответ «да» – следующий вопрос.)

7) На какой уровень доходов Вы хотели бы выйти и за какое время?

8) На достижение какой цели (или, возможно, реализацию мечты) Вы хотели бы направить Ваш дополнительный доход?

9) Как Вы планируете увеличить результаты своей работы для Компании?

10) Какой Вы видите свою жизнь в ближайшие три года?

Таким образом, в профессиональном отделе продаж еженедельно проводится два управленческих мероприятия.

1. Еженедельная планерка.

2. Индивидуальные неформальные беседы руководителя с сотрудниками отдела продаж.

Ежемесячные мероприятия

Ежемесячно для эффективного управления профессиональным отделом продаж необходимо проводить восемь мероприятий.

1. Внутреннее подведение итогов за предыдущий месяц.

2. Выверка, согласование и утверждение коммерческого отчета. И на его основе – ведомости по зарплате для сотрудников отдела продаж.

3. Официальный доклад перед командой о результатах за прошедший месяц (его можно делать на очередной еженедельной планерке).

4. Корректировка целей и планов, стратегии и тактики продаж на следующий период. Составление/выверка прогноза продаж на ближайшие месяцы (от двух месяцев до года).

5. Корректировка технологий, стандартов и документов, использующихся в работе отдела продаж, в соответствии с решениями, принятыми на четвертом этапе ежемесячных мероприятий. При необходимости корректируется приказ по оплате труда менеджеров по продажам.

6. Официальный доклад перед командой об изменениях и корректировках в работе отдела продаж (его можно делать на очередной еженедельной планерке). Затем внедрение предлагаемых изменений (этот процесс может состоять из многих этапов и в некоторых случаях занимает несколько месяцев). Утверждение разработанных Вашими бойцами персональных целей и планов работ.

7. Награждение передовиков и другие мероприятия по поощрению сотрудников.

8. Спецмероприятия по укреплению команды.

Всего для управления профессиональным отделом продаж необходимо проводить 13 мероприятий. Из них – три ежедневных, два еженедельных и восемь ежемесячных.

Если Вы при выстраивании управления отделом продаж упускаете хотя бы одно из этих мероприятий, система начинает ощутимо сбоить. В большинстве же Компаний для управления отделом продаж используется от одного до трех из перечисленных мною мероприятий. А потом директора этих Компаний удивляются, почему у них продажи не идут! Зато, если Вы проводите все 13 управленческих мероприятий, этого достаточно (и это необходимо) для эффективного управления профессиональным отделом продаж.

А самое приятное, что при правильном проведении мероприятий у руководителя продаж на все эти мероприятия будет уходить от получаса до часа рабочего времени каждый день. Плюс два-три часа в неделю. Как видите, достаточно тратить всего 10–20 % своего рабочего времени, чтобы качественно управлять отделом продаж. Все оставшееся время руководители продаж могут посвящать переговорам с Клиентами и наставничеству. А также разработке технологий и стандартов продаж, проведению тренингов для сотрудников. И системному развитию продаж.

Давайте подробнее обсудим ключевые ежемесячные мероприятия по управлению отделом продаж.

А самое приятное, что при правильном проведении мероприятий у руководителя продаж на все эти мероприятия будет уходить от получаса до часа рабочего времени каждый день. Плюс два-три часа в неделю. Как видите, достаточно тратить всего 10–20 % своего рабочего времени, чтобы качественно управлять отделом продаж. Все оставшееся время руководители продаж могут посвящать переговорам с Клиентами и наставничеству. А также разработке технологий и стандартов продаж, проведению тренингов для сотрудников. И системному развитию продаж.

Давайте подробнее обсудим ключевые ежемесячные мероприятия по управлению отделом продаж.

Весь месяц Вы отслеживали, каковы результаты Ваших бойцов и что можно ожидать к концу месяца. И вот месяц закончился. Перед Вами – окончательный итог. Пора сделать выводы.

В начале месяца имеет смысл организовать встречу узким кругом. На ней присутствуют руководители продаж, рекламы и маркетинга. А также наиболее опытные и результативные менеджеры по продажам, чье мнение Вы считаете ценным. Каждый из участников поочередно делает небольшой доклад:

• как изменился рынок за прошедший месяц и как это отразилось на результатах продаж;

• что изменилось в работе конкурентов, что нового появилось в их работе;

• какие угрозы и возможности появились либо усилились на рынке;

• аналогично какие возможности и какие проблемы проявились в работе Вашей Компании;

• доклад завершается предложениями, что и как имеет смысл изменить в Вашей коммерческой работе.

Когда каждый из участников совещания сделает свой доклад, руководитель подводит итоги, обсуждая и согласовывая с другими участниками совещания, какие из сделанных предложений нужно запускать в реализацию. Цель этого совещания – чтобы опытные сотрудники Вашей Компании, кровно заинтересованные в успехе продаж, обменялись своими соображениями и точками зрения. На их основе будут сделаны выводы, которые пригодятся нам на четвертом, пятом и шестом этапах ежемесячных мероприятий.

По итогам месяца становится ясно, кто из Ваших бойцов стал лидером продаж этого месяца. Кто выполнил план продаж. Кто недотянул. Кто вообще не тянет. Пора принимать управленческие решения:

• кого из бойцов можно поставить в пример остальной команде;

• кто из лучших бойцов готов для выдвижения на позицию руководителя;

• кому из бойцов необходима помощь и поддержка для выхода на достойные результаты продаж;

• кого из бойцов лучше всего пристрелить незамедлительно. То есть направить на усиление рынка труда;

• кому из бойцов нужно дать последний шанс на выживание. Поместите его в «местность смерти». Он либо обеспечит продажи, либо погибнет;

• нужно ли запускать конкурс для набора новых бойцов.

Правила исполнения решений просты. Сначала проведите репрессии и наезды. Сделайте это в индивидуальных беседах с глазу на глаз, без свидетелей. Потом на общем собрании перед лицом всей команды вынесите благодарности лучшим. Поставьте их в пример другим и покажите, в чем причины их успеха. Вы должны взрастить в своих бойцах победителей. Пусть каждый захочет стать в следующем месяце лучшим и искупаться в лучах славы.

Устройте шоу из выдачи зарплаты Вашим лучшим бойцам. Пусть каждый увидит успех своих товарищей. Когда Вы рассказываете новичкам о блестящих перспективах и высоких доходах – они легко пропускают это мимо ушей. Но успех соседа перенести не так просто. Если он ничем не лучше тебя – почему же он поднялся, а ты – нет? Увидев успех соседа, человек становится способен на многое. Чтобы в следующий раз быть среди победителей.

Зарабатывать деньги нужно каждый месяц. Иначе Ваш бизнес не выживет. Можно беспокоиться о будущем. Можно надеяться на светлое будущее. А можно будущее просчитать.

Продажи – процесс, растянутый во времени. В начале месяца у Ваших бойцов есть наметки на сделки. И даже конкретные договоренности с Клиентами. Вы можете прикинуть, сколько денег Вы заработаете, если эти договоренности будут реализованы. Вы можете делать такой прогноз на тот срок, на который имеются достаточно твердые договоренности о будущих оплатах.

Кроме того, полезно рассчитать, какой объем продаж ежемесячно необходим для достижения рентабельности Вашего бизнеса. И сколько необходимо продать дополнительно, чтобы осуществить планы развития и роста Вашего бизнеса. Сравните прогноз продаж с необходимым и достаточным уровнем доходов. И Вы увидите, насколько Вам удалось уже сейчас обеспечить будущее Вашего бизнеса.

Подробный и детальный рассказ о прогнозе продаж, его первоначальном составлении и дальнейшем использовании Вы можете найти в одноименной главе моей книги «Усиление продаж».

Прогноз продаж показывает, какие результаты на будущее Вы обеспечили себе уже сейчас. План продаж – это цели работы каждого бойца и всей команды в целом. При разработке планов придерживайтесь следующих правил.

• План продаж по Компании делается исходя из Ваших бизнес-планов. А также из долгосрочных планов развития Вашего бизнеса. Разумеется, при успешном выполнении плана продаж по Компании Ваш бизнес должен быть доходным. Напрягаться, чтобы работать себе в убыток, – мазохизм.

• Когда определен план продаж по Компании, нужно разобраться, выполнение какой части этого плана ложится на отдел продаж. В небольших бизнесах план по Компании и план по отделу продаж – одно и то же. В более крупных бизнесах возможны варианты. Например, несколько отделов продаж.

• Сумма личных планов всех сотрудников отдела продаж не равна плану по отделу. Она должна превышать план по отделу на 15–20 %. Пример: в отделе работает пять сотрудников, план на отдел – 5 миллионов рублей. Неправильно делать личный план каждому сотруднику в 1 миллион. Правильный личный план может быть от 1 150 000 до 1 200 000. Суть в том, что Вы не можете гарантировать, что каждый сотрудник выполнит личный план продаж. Но Вы можете обеспечить при разработке личных планов запас прочности. Цель – чтобы при срыве продаж у нескольких сотрудников план по отделу все равно мог исполниться.

• Личные планы должны быть амбициозными и трудновыполнимыми. Но все же выполнимыми. Определите, какой сильный результат продаж реально можно получить за месяц. При условии, что работа весь месяц идет интенсивно и успешно, но без авралов. Увеличьте этот сильный результат на 20 %. Именно на столько можно увеличить результат за счет качественной постановки цели. Это и будет исходный личный план.

• Личный план не делается исходя из результатов, реально достигнутых в прошлом. Он делается исходя из расчета, какие результаты могут быть получены, если продажи будут идти по-настоящему сильно и эффективно.

• Планы продаж – тонкий инструмент. Поставите их слишком низко – сами себя лишите денег. Чрезмерно завысите – бойцы не будут напрягаться, зная, что достичь успеха невозможно. План должен быть таким, чтобы бойцы понимали: это тяжело, но реально. Обоснуйте это. Докажите это. Расскажите, что Вы готовы сделать дополнительно, чтобы усилить продажи. И чтобы поставленный план стал реальным.

• Хороший план будет тяжело выполнить. Первый боец, выполнивший сильный план, – это уже победа. Он доказал, что это реально. Все, что нужно, – сработать так же, как он.

• После этого наступает момент, когда многие бойцы выполняют и перевыполняют личный план продаж. На этом этапе проще всего обеспечить выполнение плана продаж по отделу и Компании, устроив соревнование между лучшими бойцами. Проще лучшим бойцам перевыполнить план в два раза, чем обеспечить достижение личных планов отстающими. Лучшим бойцам нравится такое соревнование. Перевыполнив план, они с учетом дополнительного премирования получают сверхдоходы. И эти выплаты – лучший ориентир для остальных бойцов Вашей команды.

• Когда план легко выполняет большинство бойцов – план устаревает. Он слаб, и его надо менять. Ведь цель всех планов – обеспечить Вашим бойцам условия, чтобы они поднялись на новый уровень. И действительно показали все, на что способны.

• Нельзя сразу рассчитать оптимальный план. Нельзя угадать, какой план будет наилучшим. Все, что Вы можете сделать, – отслеживать, какое воздействие на продажи оказывают установленные Вами планы. И на основе реально полученного опыта вносить коррективы.

• Вы заранее знаете, что далеко не все Ваши бойцы выполнят личный план продаж. Позаботьтесь заблаговременно, чтобы они в любом случае заработали приемлемые деньги. Конечно, пропорционально достигнутому результату. Посчитайте, сколько получит боец, выполнивший личный план продаж. Это должна быть сумма, которую за полученный результат Вы отдадите с удовольствием. Посчитайте также, сколько получит боец, сделавший небольшие продажи, но не выполнивший план. Это должна быть сумма, которая удержит его в Компании. С тем чтобы впоследствии он выполнил личный план продаж и заработал настоящие деньги. Удержать его поможет также сумма, выплаченная его коллеге за выполненный план. Поэтому и нужно делать шоу из выплаты зарплаты Вашим лучшим сотрудникам. Для их коллег это зримая картина светлого будущего. Того, как они поднимутся, когда наконец выполнят личный план продаж.