Польза достижений становится очевидной в период повышений. Мне поручили руководить комиссией по продвижению. На 30 мест претендовали 50 кандидатов: официально нам сказали, что нет никаких ограничений. Никогда не верьте тому, что говорит администрация. Это означало, что будет 20 крайне разочарованных человек. Увольнять людей сравнительно просто: когда дело дойдет до этой стадии, обе стороны уже осознают неизбежное. А разочаровывать хороших людей, которые много работали и многого достигли, намного сложнее. Мы просмотрели характеристики кандидатов. Все они расхваливали невероятные успехи каждого из них. Другими словами, это были сплошные выдумки. Такими характеристиками начальство пыталось откупиться от своих сотрудников: «Работай как следует и получишь повышение».
В итоге нам пришлось обдумывать следующие вопросы.
• Кто покровительствует кандидату? (Можно ли доверять покровителю?)
• Что лично мы можем сказать о кандидате?
• Какими достижениями может похвастаться кандидат?
Вопрос о покровителе отсылает нас к принципу поиска влиятельных людей: вам нужен могущественный покровитель. Вопрос о личном опыте отсылает к влиятельным местам: намного проще произвести позитивное впечатление, работая рядом с теми, от кого зависит ваша карьера. Хотя легко произвести и негативное впечатление. Последний вопрос был решающим: каковы достижения кандидата?
Это могло быть практически все, что угодно. Один из кандидатов стал экспертом компании в таинственном искусстве создания финансовых бизнес-кейсов для IT-проектов в страховых фирмах Великобритании. Это было очень таинственно, но ценно. Так что его повысили. Другой сотрудник выделялся тем, что всегда вызывался помочь другим и всегда выполнял обещания. Он тоже получил повышение. Следующий сотрудник, сумевший превратить небольшой запутанный проект в крупный и успешный, тоже получил повышение.
Принцип достижений может отправить вас в добровольную ссылку. Если выделиться в корпоративном муравейнике нереально, лучше заявить о себе на окраинах империи, где можно командовать своим парадом. Став «крупной рыбой в небольшом пруду», вы сможете изучить поведение таких особ. Командовать собственным парадом – значит принимать на себя ответственность и за успех, и за неудачи. Если вы решитесь на это, вам стоит запомнить два золотых правила:
• оказавшись на окраине империи, активно создавайте себе репутацию в головном офисе;
• никогда не верьте никаким обещаниям о повышении, которое ожидает вас по возвращении из ссылки.
Первое правило я усвоил на собственном опыте, решив уйти в добровольную ссылку, чтобы заняться бизнесом в Японии. Приехав туда, я нашел бизнес без клиентов, без продаж, без перспектив каких-либо продаж и огромное количество счетов, которые надо было оплачивать. Билет в Японию оказался для меня приглашением на заупокойную службу по моей карьере. Но, взглянув на все это с более оптимистической точки зрения, я понял, что нужно сделать хоть что-нибудь для выхода из этого безнадежного положения, в котором я оказался. Так что я запасся билетами в обоих направлениях и начал управлять ожиданиями в двух наших главных офисах, расположенных очень неудобно – в Нью-Джерси и Париже. Самое главное – добиться того, чтобы наш отчет о состоянии дел в Японии признали официально: мы быстро составили отчет об инвестициях. Мы могли либо инвестировать деньги на три года в создание бизнеса в Японии, который соответствовал бы мировым стандартам, либо закрыть бизнес и уйти с этого рынка, либо рискнуть и купить другую компанию, что обошлось бы нам очень дорого. Если бы мы позволили сотрудникам финансового отдела составить отчет о ситуации, она выглядела бы очень неприглядно. Действуя без промедлений, задав тон обсуждения и затем найдя как можно больше предлогов для возвращения к центру власти, мы смогли выжить.
Когда оказываетесь на окраине империи, никто на самом деле не может оценить, насколько успешно вы справляетесь с работой. О ней судят по цифрам отчета. Именно поэтому важно показать, что скрывается за ними: докажите, что ваши результаты – это настоящее достижение и огромный шаг вперед.
Второе правило – не верьте никаким обещаниям о повышении, которое вас ожидает после ссылки. Через три года компания переживет не одну реорганизацию, и все ваши знакомые линейные менеджеры окажутся на других должностях. Ваш новый линейный менеджер вряд ли сочтет нужным выполнять чужие обещания, данные тому, кого он не знает. И, скорее всего, не окажется никаких свободных вакансий. Единственный выход из ситуации – поддерживать тесный контакт с главным офисом в период ссылки. Управляйте политикой и настройте свой радар на новые вакансии, которые появляются в компании.
Если переживете все это, вам действительно будет чем хвалиться. Вы докажете, что способны управлять, и выделитесь на фоне других сотрудников, занятых анализом и составлением отчетов, которые считают себя причастными к успеху компании, но при этом отгораживаются от проблем. По мере накопления достижений вы создадите непреодолимую пропасть, которая отдалит от вас более осторожных коллег, никогда не рисковавших и ничем не управлявших.
Контролировать ход действий
Люди стали очень занятыми. Сейчас мы испытываем больше стресса и трудностей, чем когда-либо. Каждый день приходится решать массу проблем и кризисных ситуаций, взаимодействуя с клиентами, конкурентами, коллегами и топ-менеджерами. Менее всего нам нужна дополнительная работа: нет спасибо, у нас и так слишком много дел.
Проблема стресса и перегрузки – это прекрасная возможность для влиятельных менеджеров, которые могут незаметно взять контроль в свои руки: многие будут только рады переложить часть своих проблем на чужие плечи. Они не просто передадут вам свою проблему, но и позволят усилить влияние. Распорядок дня или план действий – мощная платформа, с которой вы сможете накапливать влияние.
Умение изящно заполучить контроль, в отличие от яростной борьбы за него, потребует от вас:
• найти подходящую возможность;
• действовать без промедлений;
• перенести центр внимания.
Я открыл эти три правила случайно, будучи молодым исследователем в Парламенте Великобритании. Мой босс был членом парламента, отвечающим за экономическую и промышленную политику. Он решил, что партии нужна новая политика в области экономики и промышленности. На самом деле проблема была не совсем там. Партия не нуждалась в новой политике: это он нуждался в новой политике, чтобы показать свою занятость. Он пригласил очень важных людей, чтобы посоветоваться с ними. Они собрались за круглым столом и разглагольствовали час или два. Меня вежливо игнорировали: я был слишком молод для участия в их разговоре. К концу встречи я решил внести свой единственный вклад, предложив резюмировать итоги обсуждения. Все обрадовались: эта рутинная работа была ниже их достоинства. Тогда я этого еще не понимал, но правильно выбранная рутинная работа может стать административной удачей.
Вернувшись в офис, я просмотрел свои записи-каракули. Все важные люди сказали важные вещи, но не сделали никакого вывода и не выработали четкого плана действий. Так что я написал то, что сам счел хорошей политикой в области промышленности и экономики, не забыв включить несколько комментариев каждого сановника. Это резюме я отправил всем участникам обсуждения, обращая их внимание на вклад, который внес каждый из них. Они были рады увидеть, что одна из их идей вошла в политическую программу. После нескольких корректировок политический курс был одобрен. Кстати, это была моя политика. Два года спустя партия развалилась: надеюсь, не по моей вине.
Давайте вернемся к примеру и посмотрим, что происходило.
• Найти подходящую возможность. Работать над политикой партии лучше, чем разбираться с жилищными проблемами избирателей.
• Действовать без промедлений. Всегда бывают моменты, когда неясно, кто и что будет делать. Эту брешь нужно заполнить – так заполните ее! Кто-то должен вызваться решить проблему, провести анализ, резюмировать итоги встречи или сделать следующий шаг. Первый человек, который поднимет руку, закашляется, встретится взглядом с председателем или даже шевельнет бровями, – станет добровольцем. А все остальные будут только счастливы, избежав дополнительной работы.
• Изменить центр внимания. Помогать, делать записи или резюмировать кажется скучной и тяжелой работой. Так оно и есть. Но это ставит вас в центр внимания. Координатор контролирует ход обсуждения; тот, кто подводит итог собрания, контролирует его результаты. Это может сделать любой человек на любом уровне.
Делать записи – не единственный способ контролировать ситуацию. Всегда есть задачи, которые никто не хочет решать; они слишком заняты, а задачи слишком сложные. Это и есть брешь, которую нужно заполнить. В большинстве случаев стоит обходить их стороной. Если предполагается незначительное задание, вы просто пополните свой и без того длинный список дел. Если же речь идет о возможности, которая даст вам шанс блеснуть, то не мешкайте и вызовитесь добровольцем. Приведем два примера.
• Изменить центр внимания. Помогать, делать записи или резюмировать кажется скучной и тяжелой работой. Так оно и есть. Но это ставит вас в центр внимания. Координатор контролирует ход обсуждения; тот, кто подводит итог собрания, контролирует его результаты. Это может сделать любой человек на любом уровне.
Делать записи – не единственный способ контролировать ситуацию. Всегда есть задачи, которые никто не хочет решать; они слишком заняты, а задачи слишком сложные. Это и есть брешь, которую нужно заполнить. В большинстве случаев стоит обходить их стороной. Если предполагается незначительное задание, вы просто пополните свой и без того длинный список дел. Если же речь идет о возможности, которая даст вам шанс блеснуть, то не мешкайте и вызовитесь добровольцем. Приведем два примера.
Первый пример. Мы собирались основать благотворительную организацию. Дел было невпроворот: фандрайзинг,[7] подбор сотрудников, составление плана действий. К счастью, один добрый предприниматель вызвался взять на себя нудное общение с юристами и комиссией по благотворитель ности, чтобы подготовить правовую базу. Мы были рады передать ему всю эту бюрократию. И в этот момент мы утратили контроль над своей организацией. Он использовал юридические тонкости, чтобы занять пост председателя, а своих друзей сделал попечителями. Сместить их с этих должностей оказалось уже невозможно. Эти люди были абсолютно бесполезны и почти уничтожили организацию.
Так этот «добрый предприниматель» заполнил брешь и взял контроль в свои руки.
Второй пример. На ужасающем собрании компании, которое время от времени приходится переживать всем управленцам, предстояло согласовать бюджеты на следующий год. Сотрудники главного офиса вели себя, как ротвейлеры. Они набрасывались на каждое повышение расходов, предлагаемое производственными отделами. А под конец объявили о 40 %-ном увеличении (35 миллионов долларов) бюджета собственного главного офиса. Все онемели от удивления. На первое же возражение исполнительный директор хитро улыбнулся. «Что ж, – сказал он, – если кто-то думает, что мы можем потратить меньше, то докажите это». Никто не был настолько глуп, чтобы связываться с могущественным главным офисом. Почти никто. Всегда найдется тот, у кого смелости больше, чем благоразумия. Я поднял руку. Брешь была заполнена, и я вызвался решить смертельно опасную задачу – сократить бюджет главного офиса и нажить себе врагов среди влиятельных фигур нашей компании. Так что внимательно смотрите, какие возможности вы выбираете.
Резюме
Существует четыре основных способа создания платформ для аккумулирования влияния:
• заимствовать власть: влиятельные люди;
• пойти туда, где сосредоточена власть: влиятельные места;
• создать себе репутацию: заявить о своих достижениях;
• контролировать ход действий: составить план.
Все это очевидные истины. Как и бо́льшая часть искусства менеджмента, это не страшная тайна, известная только немногим кудесникам. Это здравый смысл, которого явно не хватает многим организациям. Если вы сможете применить эти принципы, то сразу начнете накапливать влияние. Как всегда, применение здравого смысла в запутанном, неопределенном, изменчивом мире менеджмента – непростая задача. В этой главе мы обсудили, что нужно менеджеру для обретения влияния. В следующих главах мы расскажем о том, как создать эту опору и накопить влияние, но сначала подробнее рассмотрим принцип влиятельных людей – на кого оказывать влияние и как создать сеть влияния в организации.
Глава 2 Создаем сеть контактов
Первый день на работе, как и первый день в школе, может быть тяжелым. Вы хотите произвести хорошее впечатление, но не знаете никого и совершенно не представляете, что делать и как тут все устроено. Опыт может быть травмирующим даже тогда, когда вы приходите на высокую руководящую должность: это я испытал на себе, когда стал партнером крупной фирмы.
Я приехал на работу в свой первый день. Никто меня не знал: даже секретарь в приемной, холодно взглянув на меня, сказала, что сотрудника с таким именем у них в компании нет. Прекрасное начало. Затем я пережил ритуальное унижение, когда мне объясняли, как работают телефоны и компьютеры: я не мог даже позвонить или отправить электронное письмо без посторонней помощи. Вот такой вот повелитель Вселенной! Меня провели в большой кабинет. Мой кабинет. Я уселся на большой стул перед большим столом. Но меня быстро вернули к реальности: без клиентов и команды у меня не было никакого будущего. Мне нужно было достичь намеченных целей. Но даже зная, как пользоваться телефоном, кому звонить и что им сказать?
Контраст с моим предыдущим местом работы был огромный: там я знал всех, и у меня были постоянные клиенты. Если мне надо было что-то сделать, я знал, кому звонить и что просить. Кроме того, я знал, кого избегать. У меня были две сети влияния в предыдущей организации. Внутренняя сеть союзников и взаимных обязательств, которыми я мог воспользоваться. Внешняя сеть клиентов, которые приносили доход и работу. И вдруг я остался без каких-либо связей, которые помогали мне быть успешным. Я чувствовал себя не в своей тарелке. Слишком поздно я понял одну истину: все специалисты по поиску персонала обещают тучные пастбища там, где много солнца, хотя на самом деле они находятся там, где чаще всего идут дожди.
Для того чтобы преуспеть, мне надо было создать новые сети влияния внутри и вне фирмы. Это труднейшая задача для менеджеров. Влияние порождает сторонников и доверие, то есть тех доверенных людей, к которым вы можете обратиться, чтобы добиться целей. Сети влияния присущи преимущества и недостатки сетевого эффекта: сильные сети становятся сильнее, а слабые – слабее.
Сетевой эффект широко распространен в бизнесе. Телефонная система только с одной линией имеет ограничения в использовании: чем больше людей присоединяются к сети, тем привлекательнее она становится. Многие интернет-бизнесы пользуются преимуществами сетевого эффекта. eBay – привлекательный ресурс для продавцов, потому что притягивает множество покупателей, и наоборот: чем больше у него клиентов, тем привлекательнее он становится. Такой ликвидностью и таким широчайшим охватом не могут похвастаться другие онлайн рынки. На финансовых рынках крупнейшие фондовые биржи и другие финансовые рынки пользуются теми же преимуществами масштаба и ликвидности относительно покупателей и продавцов.
В области менеджмента сетевой эффект усиливает влияние. Менеджер без связей не имеет влияния; более того, он вряд ли сможет привлечь союзников и получить поддержку. Ему нечего предложить взамен. Менеджер с нужными связями привлекает талантливых людей и единомышленников. Он может заключать сделки, отплачивать услугу услугой, обеспечивать доступ к ключевым фигурам, разрабатывать политику компании и добиваться целей. Сильная сеть связей привлекает людей, а слабая отталкивает.
Цель этой главы – показать, какие связи нужны менеджерам. Какой смысл в массе контактов в вашем мобильном телефоне, если среди них нет нужных? Большая сеть связей бесполезна, если это неэффективные связи. Главное – найти подходящих людей. Эта глава отвечает на вопрос: «Какие люди мне нужны?», а последующие объясняют, как привлечь их, превратив в преданных сторонников.
Создание эффективной сети связей требует времени и усилий, так что имеет смысл сразу правильно строить ее, подбирая нужных людей в нужных отделах. Если паук сплетет паутину в неподходящем месте, он останется голодным.
Плетем подходящую сеть влияния
В сети влияния нужно привлекать людей четырех типов.
• Влиятельные люди: как правило, они занимают высшие посты и имеют доступ к деньгам и ресурсам. Они также незаменимы в случае возникновения различных трудностей и интриг. Они помогают выбрать перспективный проект; получить необходимые полномочия, поддержку и бюджет, а также преодолеть сопротивление.
• Технократы. Обычно это рядовые сотрудники, которые не способствуют реализации ваших планов, но вполне могут помешать им. Технократы обладают властью отказа, давая свои комментарии и советы тем, кто принимает решения. Они могут проанализировать ситуацию и порекомендовать прикрыть ваш проект. Их естественная среда обитания – финансовый отдел, отдел управления персоналом, а также подразделения, занимающиеся охраной здоровья сотрудников, безопасностью и даже политикой бренда.
• Кадровые ресурсы. Это члены команды, которые будут работать на вас. Как правило, вам предложат новых и некомпетентных сотрудников, остальные, якобы, заняты. Второсортная команда гарантирует вам круглосуточное пребывание на работе, переживания и даже сильный стресс. Влиятельные менеджеры должны направить все свои способности и связи на поиск и привлечение первоклассных сотрудников.