Раздумывая об этом, он пришел к двум важнейшим выводам: что ему еще никогда не доводилось продавать бизнес, и что в одиночку он с этой задачей не справится. Поэтому директор отобрал ключевых сотрудников и руководителей своей компании и провел вместе с ними специальную стратегическую сессию, на которой изложил свое видение рыночной ситуации, выразил уверенность в своевременности и правильности планируемых действий и огласил о создании штаба по разработке и последующей реализации новой стратегии. Его ближайшее окружение дружно поддержало своего руководителя, а когда сотрудники узнали, что при условии успешного завершения задуманной операции учредитель обещает каждому значительный бонус, их ликованию не было предела.
Директор разработал и утвердил план работы штаба, установил сроки завершения разработки деталей и оперативных планов новой стратегии, выделил соответствующий бюджет. Работа закипела. Помимо руководства делами компании и функции управления штабом, директор оставил за собой и функцию налаживания взаимоотношения с инвестиционным сообществом и подбора потенциального стратегического инвестора.
… И вот спустя год от памятной стратегической сессии вся команда собралась снова, в том же месте, для празднования успешного завершения стратегии выхода. Одновременно с этим теперь уже бывший директор-учредитель поделился со своими коллегами новой мечтой. Большая часть членов команды, воодушевленная новыми идеями, пошла за своим руководителем.
Такая вот кейс-история…
* * *Как обычно – подведем итоги. Они будут необычно краткими. Руководителю следует знать, что основополагающая его цель заключается в победах на существующих и новых рынках. Единственным способом добиться победы является продажа товара или услуги, а мерилом успеха является денежный поток от продаж. Продажи – это как военные действия, в которых верховный главнокомандующий есть альфа и омега победы. Поэтому единственной неделегируемой функцией директора следует считать продажи.
Глава 5. О стабильности и удержании власти
Власть не дается. Она берется из рук ослабевшего предшественника. Вне зависимости от форм передачи власти, новому руководителю следует совершенно четко разуметь, что удержаться на престоле и обеспечить стабильное управление можно только благодаря собственным безошибочным действиям – упование на фортуну или на вышестоящего патрона может оказаться губительным.
Длинная дорога начинается с первого шага. Желательно совершить его в правильном направлении. Получившему власть управителю следует лаконично и ясно сформулировать свои приоритеты, дабы подчиненные, подданные и слуги смогли или вынуждены были самоопределиться. Неопределенность страшит больше самого жуткого будущего, в то время как определенностью можно усмирить недовольных и укрепить дух сторонников. И добрым словом и пистолетом это достигается значительно легче, чем просто добрым словом.
5.1. Чем важны первые мгновения прихода к власти
Тем, что следует дать себе внутреннюю установку – я руководитель, а не врио. А подданным четко сформулировать, что новый правитель – это всерьез и надолго. Крайне желательно дистанцироваться от патрона\судьбы, наделившей властью, не обременять их своими проблемами и одновременно избавиться от их мелочной опеки. А еще необходимо пересмотреть взгляды на команду и ближайшее окружение, проверить на благонадежность тех, кому не доверял вначале.
Новому управителю нет времени на раскачку: в роль директора ему следует войти максимально быстро. И начать целесообразно с себя.
Хороший исполнитель никогда не сможет стать хорошим управляющим до тех пор, пока он не примет для себя новую парадигму самооценки – я должен не исполнять, а управлять. По инерции новые назначенцы, особенно выдвигаемые на руководящие должности снизу, продолжают считать себя исполнителями. В гипертрофированной ответственности они замыкают на себя все мелкие и незначительные вопросы. И тонут в деталях, за деревьями не видя лесу. И подчиненные реагируют на такого человека не как на руководителя, а как на врио – временщика.
Как полевой командир, переходя в генштаб, должен научиться управлять войсками не видя конкретных боевых подразделений, так и директору следует осознать, что обеспечивать желаемые результаты действий подчиненных ему предстоит не видя их, с помощью влияния на их сознание. А для этого нет лучше способа как позиционировать себя всерьез и надолго. Никколо Макиавелли указывает, что тот, «кто меньше полагался на милость судьбы, тот дольше удерживался у власти» . Кто в первые мгновения после представления, в первые дни руководства недвусмысленно демонстрировал уверенность взятых браздов правления, того естественнее принимает народ и слуги в качестве нового правителя.
Немаловажным аспектом такой демонстрации власти является и демонстрация самостоятельности и автономности. Пуповина связи с патроном или судьбой не дает ощущения самостоятельного полета, якорем держит на приколе саморазвития и потому может оказаться губительной.
Назначая на должность ставленника-управителя, патрон решает свои задачи в глобальной игре за власть. И надеется, что назначенец полностью закроет порученный ему фронт работ. Каково же бывает удивление и разочарование «мистера судьбы», когда выдвиженец дергает его по каждому вопросу. И подчиненным в такой ситуации становится понятно, что марионетка в роли директора никаких вопросов не решает, следовательно, они ориентируются на патрона и стремятся всячески, через голову директора, выйти на уровень патрона. Да и самому назначенцу с таким подходом никогда не удержаться у власти надолго – так и войдет в анналы истории временщиком.
Это как раз тот случай, который описывает г-н Макиавелли: «…тем, кто становится государем милостью судьбы, а не благодаря доблести, легко приобрести власть, но удержать ее трудно. Как бы перелетев весь путь к цели, они сталкиваются с множеством трудностей впоследствии» . И главная трудность заключается в том, что новый руководитель в глазах подданных выглядит не как самостоятельная фигура, а как бездумный слуга своего патрона. Какое уж тут может возникать уважение и преклонение перед таким руководителем? Как он сможет собой олицетворять власть?
«Нередко государи, особенно новые, со временем убеждаются в том, что более преданные и полезные для них люди – это те, кому они поначалу не доверяли» . К таким выводам приходит Никколо Макиавелли на основании анализа многочисленных исторических примеров. Этот вывод остается справедливым и сегодня.
Само собой разумеется, что назначение на должность нового руководителя сопровождается изначальной неприязнью, а то и прямым противодействием некоторых сотрудников. Побудительной причиной для этого всегда является их стремление защитить свои зоны комфорта: а вдруг новая метла разрушит схемы, договоренности и механизмы, на отладку которых при прежнем руководителе ушли месяцы и годы. Наблюдая демонстрацию неприязни или противодействия, руководитель справедливо заносит таких сотрудников в список неблагонадежных. Вопрос только в том, как долго им предстоит в этом списке находиться: оставив этих сотрудников в числе неблагонадежных, недальновидный руководитель рискует лишить себя профессиональных исполнителей. Мудрому же управителю следует создать для них условия, в которых те, с одной стороны, могли бы сохранить большую часть зоны комфорта, а с другой – направить свои усилия на благо нового руководителя.
В таких случаях благодарности сотрудников, изначально неприязненно относившихся к новой власти, не будет предела. И свои схемы и механизмы они перестроят теперь уже на достижение показателей нового руководителя. В управлении, как и в жизни, чрезвычайно редко можно провести грань «черное-белое»: огромная масса событий и действий окрашена в полутона. Поэтому руководителю не следует навешивать раз и навсегда обозначенные ярлыки на своих подданных – каждому из них можно найти наиболее подходящую роль.
Так же обстоит дело и со сторонниками, помогавшими назначению руководителя на должность. Ярлык «благонадежного» на таком подданном не вечен, поскольку может оказаться, что его поддержка диктуется не приверженностью вам, а недовольством прежним правителем. Это значит, что побудительными мотивами таких сотрудников является свержение с должности неугодного им руководителя. А поэтому они приветствуют преемника не за его личные качества, а как факт смены власти.
На первых шагах новому руководителю нелишним будет дипломатически заигрывать с такими подчиненными, стремясь к двум целям. С одной стороны, максимально четко прояснить для себя причины их недовольства прежним руководством. Дабы знать о «больных мозолях» и без нужды на них не наступать. С другой – продемонстрировать свои самые лучшие качества и постараться создать личную приверженность. Дабы установить дружеские отношения.
На первых шагах новому руководителю нелишним будет дипломатически заигрывать с такими подчиненными, стремясь к двум целям. С одной стороны, максимально четко прояснить для себя причины их недовольства прежним руководством. Дабы знать о «больных мозолях» и без нужды на них не наступать. С другой – продемонстрировать свои самые лучшие качества и постараться создать личную приверженность. Дабы установить дружеские отношения.
Достижение первой цели позволит директору представить минное поле взаимоотношений с такими подчиненными. И тогда, при необходимости все-таки наступить на больное место, можно постараться предотвратить взрыв путем предоставление им других привилегий, компенсирующих потери. Успешная же демонстрация мудрости и восприимчивости, уверенности и целеустремленности, этих и других качеств руководителя, превратит пассивных сторонников с философией «против кого мы сегодня будем дружить» в искренних приверженцев.
Однако, предостерегает Макиавелли, если новый руководитель не преуспеет в превращении недовольных в своих сторонников, то этот диагноз следует воспринимать как окончательный – от таких следует незамедлительно избавляться: «…следует вдумываться в побуждения тех, кто тебе помогал, и если окажется, что дело не в личной приверженности, а в недовольстве прежним правлением, то удержать их дружбу будет крайне трудно, ибо удовлетворить таких людей невозможно…»
* * *Однажды в одном отечественном учебном заведении состоялись выборы нового ректора. Большинством голосов был избран молодой профессор и перспективный ученый-физик. Однако немалое количество приверженцев отдали свои предпочтения за известного политолога, долгое время уже занимавшего должность одного из проректоров.
Приступив к правлению, новый руководитель назначил своего главного противника в предвыборной гонке своим первым заместителем, совместно с ним разработал программу реорганизации университета и вокруг ее реализации объединил не только своих приверженцев, но и большую часть сторонников теперь уже первого проректора. Таким образом и была создана критическая масса сотрудников, поддерживающих курс на проведение реформ в вузе. Что, собственно, и было основой предвыборной программы нового ректора.
Представителей оставшегося меньшинства, не принявшего новый курс, он или отправил в долгосрочные творческие отпуска, или уволил, тем самым расчистив для себя и своих сторонников поле деятельности.
Такая вот кейс-история…
5.2. Почему правителю важно жить в дружбе с народом
«…государь не волен выбирать народ…» , указывает Никколо Макиавелли. Получив власть, он вынужден править от имени того народа, который населяет территорию его юрисдикции. И далее продолжает так: «…но волен выбирать знать, ибо его право карать и миловать, приближать или подвергать опале…» Осуществляя власть от имени народа, государь вправе выбирать и назначать придворных.
Так и директор. Придя к власти в компании, он ориентирует ее нацеленность на удовлетворение нужд своего народа – целевой аудитории, потребителей и клиентов, тех, кто в обмен на использование производимых этой компанией товаров или услуг платит деньги. Редки случаи, когда целевую аудиторию можно кардинально изменить. Хотя трансформировать ее в направлении развития потребительских предпочтений не только можно, но и необходимо. Чем и должен заниматься радивый директор. Можно сказать, что потребители-клиенты для директора есть величина неизменная. В то время как приближенные могут – и должны! – меняться в зависимости от изменения ситуации и актуальности задач.
Отсюда вывод: гарантией сохранения власти является ориентация директора на потребности клиентов-народа, а не на интересы своего окружения. В своей массе лояльные потребителя всегда голосуют своими ногами и кошельками в пользу политики директора, в то время как интриганы-подданные подставят руководителя в любой удобный для себя момент, какие бы клятвы и обещания они перед этим не произносили. Г-н Макиавелли пишет об этом так: «…государю надлежит быть в дружбе с народом, иначе в трудное время он будет свергнут…»
Лаконично-убедительная рекомендация Никколо Макиавелли в отношении действий директора по отношению к своим помощникам и сотрудникам ближайшего окружения сохраняет свою актуальность до сих пор и не нуждается в дополнительных аргументациях: «С людьми знатными надлежит поступать так, как поступают они. С их же стороны возможны два образа действий: либо они показывают, что готовы разделить судьбу государя, либо нет. Первых, если они не корыстны, надо почитать и ласкать, что до вторых, то здесь следует различать два рода побуждений. Если эти люди ведут себя таким образом по малодушию и природному отсутствию решимости, ими следует воспользоваться, в особенности теми, кто сведущ в каком-либо деле. Если же они ведут себя так умышленно, из честолюбия, то это означает, что они думают о себе больше, нежели о государе. И тогда их надо остерегаться и бояться не меньше, чем явных противников, ибо в трудное время они всегда помогут погубить государя» .
Особым даром следует обладать руководителю, который «…делается государем своего отечества… в силу благоволения сограждан» . И дар этот Макиавелли называет «удачливая хитрость» . Обладая такой хитростью лисы и гибкостью змеи, руководитель сможет без потерь пройти меж рифами демократии и монархии, свободомыслия и единовластия, меж заигрыванием и непреклонностью, свободой и тиранией.
* * *В одном столичном театре тяжко и долго хворал главный режиссер. Был он старым, известным, заслуженным и народным. Вышестоящие органы, как водится, готовили ветерану смену. И как водится, из своих, вышестоящих. Однако столкнулись с ситуацией, когда зрители и на демонстрациях, и в печати, и в театре на представлениях высказывались в пользу преемника, которого выбрал и готовил сам главреж. И коллектив также был против «назначенца». Конфронтация достигла такого накала, что в разгул демократии вышестоящие органы не решились игнорировать мнение народа. Но затаили на преемника злобу.
Выбор народа и коллектива был узаконен выше. Преемник показала себя гибким и мудрым правителем. Понимающим, что для победы в войне не обязательно выигрывать все битвы – малозначимые можно уступить противнику, дабы усыпить его бдительность.
Как то прознал он, что в планах вышестоящих органов значились давно не выходившие на подмостки классические произведения. Подготовил он соответствующий запрос-разрешение выше и отослал. А спустя время получил важное «добро». Используя которое и начал активную подготовку к премьерам. Одновременно вводя в классические сценарии актуальные темы и злободневные проблемы, соединяя таким образом классику и современность. Не все актеры и не сразу приняли новшества. С кем в творческом споре, а с кем и админресурсом, но главреж убедил несогласных, а своей дипломатичностью снискал еще большую любовь приверженцев и однодумцев.
Премьеры получили шумное одобрение зрителей, аншлаги следовали за аншлагами. Вышестоящее начальство было вначале в легком недоумении относительно современного прочтения классических авторов, но потом, видя народную эйфорию, даже приписало себе и своему далекоглядству инициативу обогатить классику актуальным контекстом. Новый главреж успешно правит и по сей день, поскольку снискал и приверженность народа, и с вышестоящими нашел общий язык.
Такая вот кейс-история…
* * *Поддерживая дружественные отношения с потребителями и клиентами, руководитель развязывает себе руки в вопросах назначения своих представителей в отдаленных регионах. Неразумно давать им большую власть и самостоятельность, поскольку это размывает притягательный образ самого властителя: удельным князькам не место в современных системах управления. Все идеи по долевому и уставному разделению власти в регионах следует отбросить как еретические и предать анафеме. Не следует путать это с аутсорсингом, использование которого не только усиливает власть руководителя и приверженность к нему народа-потребителей, но и в случае скандалов позволяет использовать аутсорсинговые компании в качестве козлов отпущения.
Назначая руководителей филиалов, представительств, дочерних предприятий, ни в коем случае не следует придавать этим сотрудникам статус самостоятельных начальников, а следует представлять их в качестве слуг и наместников, призванных претворять волю директора на данной территории. Ибо, по словам г-на Макиавелли, «там, где государь правит посредством слуг, он обладает большей властью, так как по всей стране подданные знают лишь одного властелина; а если же и повинуются государевым слугам, то лишь как чиновникам и должностным лицам, не питая к ним никакой особой привязанности» .