В какие моменты подобная расточительная щедрость важна? Для мужчины – на этапе завоевания женского сердца. А для руководителя? Аналогично – на пути к вершине власти. Г-н Макиавелли говорит так: «…либо ты достиг власти, либо ты еще на пути к ней. В первом случае щедрость вредна, во втором – необходима» . Однако предостерегает: «…тот, кто проявляет щедрость, чтобы слыть щедрым, вредит самому себе» .
А в какие моменты важно казаться, слыть, восприниматься щедрым? Всегда! Значит, каким бы ни было отношение директора к благотворительности или щедрости, следует сделать все возможное, чтобы восприятие превосходило действительность: подаренная копейка должна восприниматься рублем, каждый пожертвованный доллар – сотенной купюрой, а мимолетно высказанное одобрение ощущаться подчиненными как высочайшая милость.
Следует помнить слова Макиавелли – «ничто другое не истощает себя так, как щедрость» . Щедрость ради щедрости разорительна для казны, щедрость ради результата обогащает имидж руководителя. А уж о пресыщении щедростью лучше чем известный поэт в сказке «О золотой рыбке» и не скажешь: то, что еще вчера казалось недостижимой мечтой, а сегодня упало с неба, завтра кажется само собой разумеющимся.
Чрезмерно ретивые руководители, дабы заработать очки в глазах акционеров и подчиненных, демонстрируют щедрость, часто тратя на организационные цели даже собственные, личные средства. Глупостью, и никак иначе, называют такие действия подданные, а акционеры втайне посмеиваются над тем, как ловко они смогли развести нового директора на эти траты, никак не записывая их ему в зачет. Как известно, тратить можно либо свое, либо чужое. «В первом случае полезна бережливость, во втором – как можно большая щедрость…» – рекомендует г-н Макиавелли. Следовательно, обеспечив включение в бюджеты организации средства, необходимые для поддержания имиджа щедрого руководителя, следует все потратить до цента, а лучше – запросить увеличение бюджета. Свое личное время и деньги, квартиру и автомобиль, связи и контакты, свои беспокойства и переживания включать в программы имиджа следует крайне осмотрительно, если не сказать скупо. Подданные директора, видя его траты по статье представительских расходов на дорогие рестораны и авиа перелеты, и втайне завидуя, на деле одобряют эти действия. Потому что они создают необходимый им самим прецедент для обоснования затрат на щедрость на своем уровне. Опытный директор, видя подобную реакцию, должен отдергивать зарвавшихся подчиненных, в жесткой форме указывая им: что положено Юпитеру, то не положено быку.
* * *Одна столичная фирма открыла свое представительство в депрессивном районе, набрала местных людей для работы и начала свою деятельность. Однажды, на совещании у губернатора, директора фирмы вежливо попросили оказать посильное содействие местным активистам. В виде материальной помощи. Для противодействия, так сказать, депрессии. Тот согласился. И через время дал команду оплатить счет, принесенный ходоком.
Лиха беда – начало. Спустя еще некоторое время пришел некий авторитетный представитель районной организации активистов и аргументировано высказал необходимость ежеквартальных перечислений для обеспечения, по его словам, «последовательности действий и прогнозированности результатов». Директор был удивлен такой оборотистостью активистов, однако дал команду поставить проплаты ежеквартально. На том и порешили.
А в конце года тот же самый авторитетный представитель представил директору фирмы многостраничную презентацию, из которой с неизбежностью приближающегося поезда следовала необходимость удвоить материальную помощь следующего года. Директор попросил время подумать. Сравнил размеры запрашиваемой помощи с результатами истекающего года, спрогнозировал будущий… и решил отказаться. О чем и сообщили в организацию активистов за борьбу против депрессивности района, сославшись на ограниченность финансов.
Активисты не стали вести бессмысленную переписку, выбивая помощь. А со следующего выпуска районной газеты начали информационную кампанию против столичной фирмы, которая не только разбазаривает местные природные ресурсы и загрязняет окружающую среду, но и является недобросовестным работодателем.
Такая вот кейс-история…
6.2. Почему правителю при всей его жесткости следует казаться добрым
Потому что жесткость вызывает страх и принуждает к подчинению, а показная доброта не дает разрастаться ненависти в душах подданных.
Опытные руководители знают, что жесткие указания и жестокие наказания держат подчиненных в повиновении, нацеливают их действия на достижение желанных целей и решение актуальных задач, позволяют достигать прогнозируемых результатов. От которых, кстати сказать, процветает компания. Не только ее владетели или руководители, но и подчиненные, сотрудники. Именно на таком понимании и следует основывать руководителю строительство и укрепление своего имиджа: бизнес – это война, а на войне без жестких приказов и жестокой требовательности не выжить. Поэтому, жестко требуя от подчиненных безусловного исполнения, руководитель действует в их же интересах. Так требовательный тренер ставит удар боксеру или теннисисту. Так любящий родитель демонстрирует ребенку, что такое хорошо и что такое плохо. Никколо Макиавелли подчеркивает, что «…государь, если он желает удержать в повиновении подданных, не должен считаться с обвинениями в жестокости…» Но должен казаться подданным добрым и вызывать у них почтение.
Всем людям свойственно чтить доброту, особенно когда она проявляется неожиданно. Жесткость приказов и жестокая требовательность как раз и создают требуемый фон, ибо каждый согласится с тем, что весьма неожиданной для народа будет доброта тирана.
Однако, добро добру рознь. Как и щедрость, бесцельная доброта быстро приедается и превращается в норму, следование которой только размягчает руководителя, не добавляя ему любви и почтения подчиненных. Следовательно, искушенному правителю необходимо облачить доброту в такую форму, которая, с одной стороны, вызывает любовь и почтение подданных, но с другой – демонстрирует нацеленность руководителя на результат. Для этого рекомендуется искусно сплетать покровительство талантам и самородкам с одержанными победами и успешными действиями на разных рынках.
«Ничто не может внушить к государю такого почтения, как военные предприятия» указывает Никколо Макиавелли. А посему, способом вызывать к себе почтение и любовь есть непрерывное подчеркивание успехов и достижений, какими бы незначительными порой они не казались: если есть информационный повод, машина пиара всегда насытит его нужным имиджевым содержанием. И здесь важно, подчеркивая направляющую роль руководителя, искусно выделить и роль исполнителей, таланты и способности которых достигли необыкновенного расцвета в период правления руководителя. Следуя такой лисьей дипломатичности, руководитель добивается двух целей. Он поддерживает у подчиненных стремление к самосовершенствованию и желание быть отмеченным в этом, одновременно направляя их усердие в русло нужных руководителю целей. По словам Макиавелли, «государь должен выказывать себя покровителем дарований, привечать одаренных людей, оказывать почет тем, кто отличился в каком-либо ремесле или искусстве» , ибо это способ заслужить народную любовь и почтение, несмотря на жесткость в управлении и жестокость в контроле.
* * *Жил да был «красный» директор завода. Был он настолько умудрен житейским и деловым опытом, что, несмотря на изначально красный цвет, так умело приспосабливался к перипетиям перестройки-ускорения-приватизации, что не только сохранил за собой власть на заводе, но и укрепил ее значительно мажоритарным пакетом акций. Само собой это не пришло к нему, а потребовало львиной жестокости и лисьей хитрости в борьбе за власть над заводом и укреплении позиции последнего на рынке.
Все сотрудники почитали директора и трепетали перед его беспощадно требовательным взглядом. И, тем не менее, безропотно подчинялись его управленческому гению, справедливо связывая свое личное благополучие с жизнеспособностью завода. Особенно любили директора за неожиданные проявления доброты. Отец наш родной, так называли его за глаза, и пожурит, и возблагодарит. Легендами оброс образ директора в людской молве. Особенное место в ней занимала история, когда однажды прилюдно директор снял с руки свои часы и подарил их мастеру участка за отличные показатели. Событие это долго еще передавалось из уст в уста, обогащаясь все новыми и новыми деталями и закрепляясь в памяти народа…
И только референт директора знал, что таких часов припасено несколько специально для подобных случаев, но боялся рассказать об этом под страхом немедленного увольнения.
И только референт директора знал, что таких часов припасено несколько специально для подобных случаев, но боялся рассказать об этом под страхом немедленного увольнения.
Такая вот кейс-история…
* * *«… любят государей по собственному усмотрению, а боятся – по усмотрению государей, поэтому мудрому правителю лучше рассчитывать на то, что зависит от него, а не от кого-то другого; важно лишь ни в коем случае не навлекать на себя ненависти подданных…»
6.3. Почему важно демонстрировать добродетели, даже не обладая ими
Поскольку не каждому дано увидеть правителя в деле, но дана возможность услышать о его результатах, постольку демонстрация образа правителя перед народом важнее дел его. Слывя честным, легче обмануть. В образе открытого легко сохранять скрытность. Сострадательному легче быть жестоким. Богобоязненно нравственному – циником. Искреннему – быть хладнокровно расчетливым. Мимикрия снижает бдительность противника. Камуфляж скрывает истинные намерения. Скрытность обеспечивает неожиданность и успешность боевых операций. Результат же в глазах подчиненных и общественности оправдывает средства для его достижения. Победителей не судят. Их опыт тщательно изучают, извлекая бесценные уроки.
В благочестиво-романтических книгах по менеджменту можно прочесть о том, что честность к народу, в отношениях с клиентами и партнерами, является залогом успеха и процветания. Практические же наставления ориентируют прагматического директора на прямо противоположный ход мысли: единожды соврав, кто поверит. Поэтому в выигрыше всегда остается тот, кто раньше и с выгодой для себя отступит от договоренностей.
Изучив обширный исторический материал и обобщив психотипы правителей, Никколо Макиавелли приходит к выводу, что только тот преуспевает в продвижении к власти, кто хитростью лисы может дополнить могущество льва. Изворотливая дипломатичность, оформившаяся впоследствии в девиз «у Британии нет постоянных союзников, у нее есть постоянные интересы», составляет основу управленческой философии директора. И если два представителя такой философии сталкиваются на переговорах, то за win-win маской учтивости, открытости и честности скрываются win-lost жестокие лица прожженных мошенников и кидал. Кто в таком раскладе остается не в накладе? Разумеется, что первый, кто, соблюдя свою выгоду, постарается изменить условия договора в свою пользу. Так было всегда и так будет впредь, ибо «…мы знаем по опыту, что в наше время великие дела удавались лишь тем, кто не старался сдержать данное слово и умел, кого нужно, обвести вокруг пальца; такие государи в конечном счете преуспели куда больше, чем те, кто ставил на честность…»
Потому мудрый г-н Макиавелли настоятельно рекомендует директору всегда следовать такому правилу: «…разумный правитель не может и не должен оставаться верным своему обещанию, если это вредит его интересам и если отпали причины, побудившие его дать обещание. Такой совет был бы недостойным, если бы люди честно держали слово, но люди, будучи дурны, слова не держат, поэтому и ты должен поступать с ними так же. А благовидный предлог нарушить обещание всегда найдется…» Искусство руководителя как раз и заключается в том, что на этапе формирования договоренностей заложить в контракты незримые прецеденты будущих благовидных оправданий неблаговидным отступлениям от договоренностей. Как говорится, ничего личного – только бизнес.
* * *В одну область, проблемную с точки зрения политической ситуации, губернатором от имени правящей партии был назначен молодой, подающий надежды политик. Перед ним руководство поставило задачу переломить негативное отношение населения к правящей партии и через год, подготовившись к местным выборам, сформировать большинство депутатов в местном совете.
Молодой губернатор во время первых же телевизионных дебатов объявил о снятии с себя полномочий руководителя партийной организации в области, заявил о намерениях заниматься только хозяйственными делами, стремясь вывести область из числа депрессивных. Вскоре общественности был представлен новый корпус помощников и советников губернатора, причем большинство из них представляли политически нейтральные профессиональные сообщества, а некоторые даже сотрудничали с оппозиционными силами.
Совместными усилиями профессионалов-советников и активистов-общественности в кратчайшие сроки была разработана новая стратегия развития области, успешно прошедшая открытые слушания и получившая бюджетное обеспечение. Инвестиционный потенциал области был представлен на крупнейших инвестиционных форумах национального и европейского уровня. Высокий уровень требовательности губернатор демонстрировал в отношении всех чиновников, не давая поблажек никому, включая и своих однопартийцев.
Такая созидательная позиция новой власти сопровождалась активной информационной кампанией, причем главными рупорами перемен постепенно стали оппозиционные издания. Рейтинг губернатора и партии непрерывно повышался и вскоре превзошел рейтинг их политических противников. Население с удовлетворением отмечало прогресс в решении социальных вопросов, снижении задержек по выплатам, в повышении качества коммунальных услуг, в ремонте дорог. Все радовались, что новый губернатор пришел всерьез и надолго.
И только небольшая группа приближенных знала об истинной цели губернатора – получить министерское кресло в столице.
Такая вот кейс-история…
* * *Истинно мягкотелый руководитель подобен беззащитной овце в львином прайде или волчьей стае. Маскирующийся же под мягкотелого руководителя выглядит львом с лисьей головой в овечьей шкуре. То, что столкновения не избежать – очевидно. И результат его – также очевиден. В первом случае – очевидно мгновенное съедение овцы. Во втором же – очевидна победа закамуфлированного льва.
«…государю нет необходимости обладать всеми названными добродетелями, но есть прямая необходимость выглядеть обладающим ими. Дерзну прибавить, что обладать этими добродетелями и неуклонно им следовать вредно, тогда как выглядеть обладающим ими – полезно. Иначе говоря, надо являться в глазах людей сострадательным, верным слову, милостивым, искренним, благочестивым – и быть таковым в самом деле, но внутренне надо сохранить готовность проявить и противоположные качества, если это окажется необходимо…» – вот истинная цель пиара директора. Усыпив бдительность имиджем мягкотелого руководителя, всегда имеешь преимущество неожиданности в превращении в жесткого директора.
Важнейшей составляющей имиджа современного руководителя является его ум. Глубокий и гибкий, обладающий обширными знаниями и разнообразным опытом, живой и быстрый, умеющий вычленить главное из второстепенного, не колеблющийся в решениях и не знающий сомнений – все это, несомненно, украшает образ директора. Должно украшать. Даже если он и не в полной мере обладает перечисленными умственными способностями. Тем более, если не обладает ими совсем.
Окружение делает короля. Советники и имиджмейкеры делают директора. Не имея собственных знаний, директору следует учиться искусно использовать знания других. И не ошибиться в формировании своего окружения. Ибо, как пишет г-н Макиавелли, «об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел распознать их способности и удержать их преданность. Если же они не таковы, то и о государе заключат соответственно, ибо первую оплошность он уже совершил, выбрав плохих помощников» .
Учитывая динамичность современного мира и перенасыщенность его информацией, знать все и быть в курсе всего физически и интеллектуально невозможно. Но ориентироваться в основных трендах, терминах и теориях необходимо. Незаменимым подспорьем руководителя в этом является штат помощников, референтов, психологов, стилистов. Людей с образованием много, образованных – мало. Война за таланты, протекающая на страницах деловой прессы, для руководителя превращается в привлечение в свое окружение наиболее образованных и выбор из них наиболее преданных. Задача не из легких. В решении которой правители разных компаний жестко конкурируют друг с другом. В ряде случаев – даже более жестко, чем в борьбе за предпочтения потребителей. Ибо потребителей масса, и потеря одного-двух не критична для бизнеса, в то время как уход к конкуренту одного-двух помощников-референтов может существенно ослабить имидж директора.
Сила начальника штаба базируется на достоверности данных с поля боя. Сила руководителя – в правдивости получаемой им информации. Но не каждому должно быть дано такую информацию предоставить. Во-первых, это перегрузит и без того загруженный мозг директора, заполнив его малозначимым спамом. А во-вторых, подобная доступность руководителя сокращает дистанцию и растворяет магию власти: если каждому смертному предоставляется возможность достучаться до Олимпа, о каком почтении к богам можно говорить? Мудрому правителю следует ограничить круг лиц, поставляющих ему информацию. Но большой ошибкой будет исключить из него проверенных и благонадежных представителей самых нижних уровней управления, ибо, поднимаясь наверх, информация с низов имеет тенденцию искажаться, обрастать несуществующими деталями и приобретать окраску личностной заинтересованности говорящего.