Полезно анализировать самые разные подходы и исторические примеры и, объединив их, получить образец того, как они сработали бы на практике. Предположим, вы отвечаете за строительный проект (например, общественное здание) на самых ранних стадиях проектирования. В определенном смысле архитектура занимает уникальное положение на стыке эстетики и пользы.
На первой стадии процесса вы выслушиваете мнения всех участников, собираете информацию, чтобы заполнить ящички с ярлыками «Миссия», «План», «Команда» и т. д. Вы задаете вопросы, позволяющие установить, каковы приоритетные функции здания, обязательства по отношению к заинтересованным сторонам, ожидаемые потоки посетителей, как все это затронет местное сообщество, насколько проект приемлем для тех, кто живет по соседству, и адаптируем ли он к их запросам. Одним словом, вы выясняете все, что следует иметь в виду в ходе проектирования, строительства и эксплуатации здания.
На следующем этапе вы начинаете складывать из важных фрагментов информации как можно больше различных комбинаций. То есть вы конвертируете широкий спектр вводных данных в ограниченный круг результатов. Поскольку это общественное здание многоцелевого назначения, значит, одних только разновидностей его использования может набраться огромное количество. Далее обсуждаются дизайн и материалы, причем каждое решение может повлиять на использование, удобство, безопасность и срок эксплуатации здания. Архитекторы будут по-разному комбинировать фрагменты здания, пробуя десятки, даже сотни возможных вариантов. При этом очередной результат либо покажет, почему от некоторых компонентов следует отказаться, либо откроет ряд новых возможностей. Человечество прошло долгий путь от выполненных вручную чертежей средневековья и эпохи Возрождения до современных компьютерных программ, которые позволяют менять целый ряд элементов проекта одним нажатием клавиши.
По окончании этого процесса у вас останется несколько (возможно, всего два) вариантов – законченные детализированные предложения, каждое из которых удовлетворяет требованиям проекта. Эти версии можно выставить для сравнения. И помните: в этом случае окончательное решение не сводится к дилемме «или-или». Согласно принципу сопоставления любой из вариантов обладает набором достоинств, так что окончательный выбор может подразумевать заимствование удачных элементов от каждого из них.
Невозможно объяснить, в какой момент хорошее умение слушать трансформируется в более верные суждения. Но я все же попытался объяснить, как встроить развитые навыки слушать в действенный процесс, который позволит оценивать варианты выбора, взвешивать риски и принимать обоснованные решения, учитывающие всю полноту информации. Мы обсудили, как ее слушать, зондировать, собирать и сортировать для хранения, то есть определили способы заполнения тренированной памяти, позволяющие ориентироваться в содержимом индивидуальной воображаемой картотеки. И хотя нет пошаговой инструкции, которая научила бы, как перевести эту базу знаний в более совершенный процесс мышления, могу ручаться: если вы не дойдете хотя бы до этого уровня, то у вас останется мало шансов на успех.
Гарвардский профессор Клейтон Кристенсен напоминает, что главная обязанность каждого лидера организации – генерировать новшества, и что этот навык надо оттачивать путем непрерывной практики. Далее Кристенсен утверждает, что «самый важный навык, который следует практиковать, – это расспрашивание». А мы уже знаем, что умение правильно спрашивать – это первая предпосылка для хорошего умения слушать. Кристенсен рекомендует лидерам непрерывно задавать вопросы «почему?» и «почему бы не…?». «Задавайте вопросы, которые одновременно и накладывают, и снимают ограничения, – пишет Кристенсен. – Это позволит взглянуть на проблему по-новому».
Возможно, свежий взгляд придаст вам идеальную зоркость, что приведет к грамотному решению.
Глава 13. Как усовершенствовать компанию за счет умения слушать
На протяжении всей книги я убеждаю читателя, что развитое умение слушать – это главная движущая сила высокой индивидуальной результативности. Утверждаю, что о качестве работы менеджера в организации можно судить по уровню решений, которые он принимает. А это зависит от того, насколько хорошо он умеет слушать. В конце концов, основной целью всегда остается повышение эффективности. В этой главе я хочу поговорить о другом, поскольку верю, что качество навыка слушать определяет не только вашу индивидуальную результативность, но способно благотворно повлиять на навыки организации в целом.
Деятельность компании определяется широким спектром несоизмеримых по значению факторов. Но один из самых существенных и в то же время трудноопределимых – культура организации. Этот термин настолько часто употребляется, что иногда теряется его смысл. Даже бесчисленные эксперты по организационной культуре затрудняются дать вразумительное определение этому понятию. Правда, сформировалось общее мнение, что культура компании определяется совокупностью таких факторов, как ценности, устремления, правила, критерии и ожидания, которые определяют характер деятельности ее участников.
Подумайте, какая разница между стереотипным стартапом в Кремниевой долине и инвестиционным банком на Уолл-стрит. Сотрудники стартапа каждый день приходят на работу в футболках, джинсах и шлепанцах. Участие всех в общем деле не только приветствуется, но и рекомендуется. Мерилом их успеха служит не качество исполнения работы, а количество новых идей. Когда компания встанет на ноги и разрастется, многие из них покинут ее, чтобы перейти работать в новый стартап. Другое дело инвестиционный банк – здесь служащие, как говорится, застегнуты на все пуговицы, в строгих костюмах и с непременным значком Лиги плюща[16] на лацкане. У них, как правило, удлиненный рабочий день. О качестве их работы судят по тому, насколько быстро и эффективно они способны обрабатывать огромные объемы информации, выдавая четкие аналитические выводы. Успех для них означает быстрый подъем по служебной лестнице к позициям, которые предполагают высокий уровень ответственности. Вы уже догадались, что это две различные организационные модели с абсолютно непохожими типами организационной культуры – причем обе успешны и преследуют разные цели. Каждая предлагает своим участникам свод неписаных правил, указывающих, какого стиля и качества работы от них ожидают.
Организационная культура существенно влияет на работу каждого сотрудника и является критически важным фактором, определяющим, насколько успешно действует данная компания. Так на чем же строится корпоративная культура? Каким образом она вызревает в недрах компании? Мне представляется, что организационная культура – это совокупность множества личных контактов, которые ежедневно происходят между ее сотрудниками. Разговоры один на один, обсуждения, презентации, споры и совещания – все это и есть частички, из которых складывается корпоративная культура.
Думаю, вам понятно, к чему я клоню. Хотя часто организационная культура складывается сама собой, не в результате целенаправленных усилий, нет сомнений, что в значительной мере ее формируют лидеры компаний. Руководитель задает стандарты для своей организации в процессе взаимодействия с другими ее участниками. Обсуждения не только служат ему инструментом для повышения эффективности собственной деятельности, но и позволяют продемонстрировать на личном примере, какие нормы поведения и выполнения работы приемлемы для организации. В идеале сотрудники нижних уровней должны перенимать поведение лидера и по его примеру выстраивать свои взаимоотношения. В итоге установки руководителя распространяются на все уровни компании, в результате чего формируется корпоративная культура. Прошу заметить, что это не всегда благо, поскольку персонал копирует стиль руководителя независимо от того, хороший или дурной пример он подает. Немало компаний потерпели фиаско из-за неконструктивного поведения руководителей.
Однажды мне пришлось обсуждать эту тему с генералом Корпуса морской пехоты США. Он отметил, что в его дивизии заслуга в формировании культуры без сомнения принадлежит лейтенантам и капитанам. Эти командиры задавали высокие стандарты поведения, что и позволило, по мнению генерала, создать соединение, которому по плечу самые сложные боевые задачи в тяжелейших условиях. Интересно, что позже я побеседовал с лейтенантами, и они почти в точности пересказали точку зрения генерала. Правда, всю заслугу в формировании дивизионной культуры они отнести на счет усилий сержантов. Хотя командиры каждого уровня указывали на нижестоящих как на истинных вдохновителей высокой боеспособности дивизии, мне стало ясно, что ключевые поведенческие ориентиры исходят с самого верха. Одним из таких ориентиров была личная скромность, и именно поэтому на всех ступенях субординации охотно признавали заслуги нижестоящих. Командиры всех уровней осознавали, что обязаны служить образцом поведения, какого ожидают от них вышестоящие лица, поскольку только это давало дивизии шанс полностью реализовать свой боевой потенциал.
Умение слушать подразумевает продуктивное и уважительное взаимодействие. Выше я привел много методик, которые помогут его развить. Но до сих пор предполагалось, что навыки слушать работают на вас лично. Однако вы обнаружите, что прогресс в умении слушать и в манере взаимодействовать с коллегами начинает благотворно сказываться на поведении окружающих, а также на культуре подразделения, которым вы управляете. Вот что сказал мне Кевин Шерер: «Когда я только заступил на новую должность, то полагал, что моя работа – отдавать распоряжения и добиваться результатов. Как же я заблуждался! Я понял, что моя настоящая задача – конструировать среду, позволяющую слушать и слышать». И он абсолютно прав. Если такой подход будет принят на всех уровнях организации, то он обеспечит высокий результат. Давайте рассмотрим, как при помощи развитого умения слушать вы могли бы изменить к лучшему корпоративную культуру вашей компании.
Повышайте дисциплину и эффективность организации
Задумайтесь, какая польза от улучшенных навыков слушать при личном общении. Если оба собеседника – хорошие слушатели, то их разговор будет продуктивнее. Они не оставят без внимания ни одного существенного факта и сумеют выявить все взгляды на обсуждаемый предмет. Это означает, что не придется тратить время, возвращаясь к одной и той же проблеме, а решения будут приниматься с учетом всей информации, с обоснованием и в надлежащие сроки.
Если умение слушать так благотворно влияет на межличностные отношения, представьте, какой эффект оно окажет на коммуникации более широкого масштаба. Я имею в виду нечто неизмеримо большее, чем возможность повысить отдачу и снизить потери времени от рабочих совещаний. В главе 10 я рассказывал про CEO, которого не устраивали характер взаимодействия и порядок принятия решений в компании финансовых услуг. Помните, как он поступил? Он учредил процедуру еженедельных телеконференций с руководителями всех отечественных и зарубежных подразделений с четкой повесткой и определенным набором требований к подготовке информации. Иными словами, он создал еженедельный форум, где руководители подразделений могли слушать друг друга. Этот форум позволил свести воедино многочисленные запланированные мероприятия отделений компании, разбросанных по разным уголкам мира. Он заострил фокус внимания всей команды и сплотил ее вокруг общей цели. А эффект, который оказало это нововведение на корпоративную культуру, сравним с устранением заторов в русле горного потока. Еженедельные телеконференции помогли учредить в компании методики, которые CEO считал полезными. Он требовал, чтобы все участники его команды тщательно готовили к каждому совещанию нужную информацию. А это приводило к повышению дисциплины при сборе данных о работе подчиненных. Повышенное внимание к качеству работы передавалось всем подразделениям компании, что позволило развить навыки целенаправленного слушания в масштабе организации.
Помните, что дисциплина в организации, а также ее следствия – эффективность и производительность – требуют общего понимания того, что намерения должны воплощаться в действия. Одно из самых забавных столкновений на эту тему я наблюдал на совещании у CEO компании, когда обсуждалась стратегия выхода на рынок. Команда топ-менеджеров была уже на грани принятия решения, когда одного из них осенила радикальная идея, которая меняла подход к разработке стратегии. Но он никак не мог сформулировать свою мысль. Объясняя суть, он переливал из пустого в порожнее, пытаясь на ходу оформить идею, которая еще не полностью сложилось у него в голове. Наконец, лидер команды перебил говорящего: «Джим, ну хватит фантазировать!» Все засмеялись, в том числе и автор «блестящей» идеи. Эта реплика спустила его с небес на землю. И он, и остальные участники команды, хорошо изучившие друг друга за долгое время совместной работы, понимали, что даже самая выдающаяся идея должна вести к конкретным действиям. Лидер команды нашел остроумный способ напомнить об этом. Я же сделал вывод, что если команда привыкла обсуждать проблемы по существу, то ее участники инстинктивно чувствуют момент, когда надо остановиться. Они понимают: каждый разговор должен вести к действию. В рамках такой культуры руководитель всегда может заявить, что обсуждение прекращается, не рискуя оскорбить присутствующих.
Обеспечьте свободную циркуляцию информации и идей
Приведу реплику, которой Джон Маклафлин заканчивал разговоры с подчиненными, когда ему предстояло принять очередное непростое решение: «Вы ничего не забыли мне сказать? Потому что меньше всего я хочу, чтобы, выйдя отсюда, вы направились в кабинет к приятелю и насплетничали, будто я чего-то недопонял». Своим высказыванием Маклафлин транслировал три важных послания: он давал понять, что ожидает от собеседника хорошей подготовки к разговору, требовал выкладывать все имеющиеся сведения и демонстрировал, что с уважением относится ко всему, что ему хотят сообщить. Маклафлин не оставлял ни одного шанса тем, кто норовил отмолчаться. Он ожидал, что каждый его сотрудник имел в запасе новые идеи и мог внятно их изложить. Кроме того, каждый должен был ответить на его бесчисленные наводящие вопросы. Великие лидеры с их манерой постоянно все перепроверять умеют выжать максимум из своих собеседников, повысить эффективность беседы и даже вызвать энтузиазм. Это делает корпоративное общение содержательнее и живее.
Уверен, что вам не раз приходилось в разговоре лишь вежливо кивать в ответ на слова собеседника (как это делает Притворщик), но при первой возможности возвращаться к тому, что вас интересует, или переводить разговор на другую тему. Всего пара тщательно сформулированных вопросов подсказали бы вашему собеседнику, что вам не все равно, что он говорит. А вместо этого ваше притворство подтверждает лишь то, что собеседник зря тратит свое время, пытаясь донести до вас какую-то информацию. Любой тип неэффективного слушания (в стиле Притворщика, Брюзги или Всезнайки) рискует внести отупляющую скуку в производственные коммуникации. Если коллеги сочтут, что их соображения никому не нужны, они попросту перестанут высказываться. Необязательно, чтобы вы разделяли их мнение или поступали, как они говорят. Знания, которые вы получаете, слушая других, предполагают взаимное доверие и уважение, которые составляют два ключевых ингредиента культуры, процветающей благодаря свободной циркуляции информации.
Культивируйте уважение к предметным обсуждениям
Не забуду совещания, где управленческая команда решала вопрос о целесообразности приобретения другой компании. В разгар споров один из топ-менеджеров прервал коллег, поскольку ему все уже было ясно. Он сказал участникам, что покупка компании станет ошибкой, и объяснил почему. Когда он закончил, CEO настороженно спросил: «Это домыслы или факты?» Топ-менеджер не сразу нашелся что ответить. «Мне сейчас требуются факты, – продолжил CEO, – побольше фактов». Прозвучало это так, словно CEO собирался остановить дискуссию, чего хороший слушатель делать не должен. Впрочем, это было не так. CEO просто хотел прервать топ-менеджера (и сделал это не слишком тактично), но цель его состояла в том, чтобы продолжить обсуждение. Он заметил, что его коллега слишком торопится завершить спор, хотя еще не все факты получили оценку, и продолжил дискуссию с расспросами и анализом информации.
Если в компании высоко ценится содержательная информация, то сотрудники стараются проверять истинность фактов и гипотез до тех пор, пока те не будут подтверждены или отклонены. Такая культура предписывает прилагать повышенные усилия, а возможно, и разработать формализованные процедуры, позволяющие абстрагироваться от рассматриваемой проблемы и ответить на основополагающие вопросы: на каких предположениях построено обсуждение и насколько они убедительны? Многие исходные допущения могут быть вполне достоверны, но пока мы не убедимся в этом (или не опровергнем их), они так и останутся в области предположений в противовес тому, что мы знаем доподлинно. Непроверенные допущения могут сыграть с нами злую шутку, поскольку мы склонны интерпретировать полученные сведения таким образом, чтобы они подтверждали то, в чем мы убеждены. В такой культуре вырабатывается уверенность в информации, с которой работает компания. Более того, если процедура проверки данных основательна, вы увереннее чувствуете себя в условиях неизвестности. Не всякий факт можно доказать, не все предположения удается подтвердить или опровергнуть, но вам будет спокойнее, если вы знаете, что для их проверки сделано все возможное. И только тогда элемент неясности в процессе принятия решений не будет причинять вам беспокойства.