Для того чтобы компания начала рассматривать возможность создания у себя системы постоянных улучшений и в целом системы менеджмента Toyota, важно, чтобы сошлось много факторов. Для начала должны правильно расположиться звезды. Затем нужен адепт-проповедник. Потом следует уверовать, а после много и вдумчиво работать, терпеть и опять верить.
Как мне кажется, введение в компании программы постоянных улучшений почти в каждом случае первоначально должно привести к вскрытию и локализации нескольких ключевых системных проблем, на которые замыкаются практически все процессы. В нашем случае такой проблемой стала финансовая, а именно – недостаток оборотного капитала для постоянного равномерного и прогнозируемого планирования финансового потока.
Еще одной серьезной проблемой, с которой мы столкнулись, было отсутствие стандартов и регламентов. Так получилось, что компания развивалась весьма стремительно и не нуждалась на определенном этапе в четких описанных стандартах, т. е., по сути, была организацией предпринимательского типа по духу, хотя по факту уже переросла этот этап. Таким образом, начав программу постоянных улучшений, мы поняли необходимость введения стандартов и регламентов, так как очень трудно улучшать некую непонятную и не описанную среду, из которой невозможно выделить требующие улучшения элементы…
Необходимость описания процессов и создания стандартов привела к следующей важной и неожиданной проблеме – коллектив, который весьма позитивно воспринял идею системы постоянных улучшений, оказался не готов к формализации. То, что помогло запустить программу быстро и без сопротивления, в то же время явилось ограничителем для более серьезного и планомерного процесса. Сотрудники привыкли работать достаточно свободно и в формате условно управляемого бардака; эта ситуация очень благоприятна для внедрения всего нового, но сильно сопротивляется любым процессам формализации.
Еще один неожиданный, но в целом весьма предсказуемый эффект – после старта программы лавинообразно увеличивается стекающийся к руководителю поток информации, который по всем показателям критически важен для компании. Становится отчетливо видно огромное количество мероприятий, которые нужно осуществить, причем каждое из них может привести к значительным улучшениям. В этот момент программа улучшений еще не может сама управляться и обходиться без энергетической подпитки энтузиастов. Все вместе это приводит к тому, что рассредотачивается внимание и распыляются усилия, а в итоге серьезно страдает результат. Из-за неочевидности расстановки приоритетов какие-то процессы упускаются из виду, недополучают внимания и начинают затихать, владельцы этих процессов «сдуваются» и в целом начинают более скептически оценивать внедряемые изменения.
Очень важно понимать, что начавшийся процесс затронет всю систему. Невозможно запустить программу в одном отделе компании и посмотреть, что получится (хотя соблазн очень велик).
В результате на сегодня мы имеем следующее:
1. Выявлена ключевая проблема;
2. Все сотрудники так или иначе «попробовали на вкус» программу улучшений;
3. Мы начали описывать процессы и создавать стандарты;
4. Основные усилия руководителей компании акцентировались на решении ключевой проблемы;
5. Как результат, программа улучшений на текущий момент в компании в «замороженном состоянии»;
6. Готовится перезапуск программы с учетом полученного опыта (после решения корневой проблемы).
Самое главное – отдавать себе отчет в том, что после запуска программы улучшений пути назад уже не будет. Вовсе не потому, что вы всколыхнете имеющуюся систему. Любая система при отсутствии подогреваемого энтузиазма со временем вернется в прежнее состояние. И не потому, что вы что-то сказали коллективу и чем-то его увлекли, вы же все время так делаете. А по одной простой причине: даже одним глазком взглянув на получающуюся в результате создания системы улучшений картину, становится понятно, что этот метод, философия и стиль работы могут вывести вашу компанию на такой уровень, на который крайне трудно добраться, используя стандартные, консервативные методы управления. А это, как мне кажется, для любого руководителя сильнейший мотиватор и… вызов.
Д. Е. Пальцев, генеральный директор ОАО «Машиностроительный завод “Вперед”», авиастроительный бизнес, Москва (пятая партнерская сессия, ноябрь 2011 г. – февраль 2012 г.)
Самое ужасное для руководителя – невозможность повлиять на ситуацию. Сорвали заказ, снизилось качество, не выполнили производственный план, отказало оборудование, и ты чувствуешь себя жертвой стечения обстоятельств. Именно в таких ситуациях начинаешь судорожно искать и думать – а как там у других? А как там у них? Как умудряются выпускать изделия сотнями тысяч в год, при этом иметь кооперацию из более ста поставщиков на изделие по всему миру и еще поддерживать сервисное обслуживание?
Кто ищет, тот всегда найдет. Поэтому, озаботившись данным вопросом, приходишь к выводу, что можно до бесконечности снижать издержки, «бережливить» производство и двигать станки, но если нет продаж и сервисной поддержки, то и сокращать издержки будет негде. Здесь возникает комплексный ответ, что не в бережливости или качестве дело, а в системе. Что именно «системная работа с системой» (а предприятие и является системой) начинает давать результаты.
Для руководителя в этом случае главное – решиться вступить на этот путь, на путь комплексного менеджмента системы и управления постоянными улучшениями, которые эта система начинает создавать сама.
На мой взгляд, данная книга помогает предпринять этот шаг осознанно, чтобы избежать массы ошибок, которые делать совсем не обязательно. А избежать ошибок – значит сократить потери времени, которое очень дорого, ведь из времени складывается жизнь.
И. Э. Чаус, мажоритарный владелец Страховой компании «ТИТ», Россия, Москва (шестая партнерская сессия, март – апрель 2012 г.)
Наша компания в первый раз работала с автором по программе «Альтернативный менеджмент» в начале 2009 г. К тому моменту компания уже работала на страховом рынке почти 16 лет и имела давно устоявшиеся традиции в построении системы управления компанией и к подходам к развитию бизнеса.
Вначале идеи, лежащие в основе предложенной системы, показались нам немного утопическими, но мы все же решили поэкспериментировать. Результат такого эксперимента превзошел все наши ожидания.
Мы начали с построения финансово-экономической модели развития компании на ближайшие пять лет. Эта модель позволила нам:
– во-первых, построить систему, гармонично учитывающую взаимные интересы как персонала компании, так и собственников компании. Основным критерием оценки эффективности работы каждого подразделения и компании в целом стала прибыль. Каждый сотрудник коллектива компании вносит свой посильный вклад в формирование прибыли компании, а собственники компании готовы ею делиться с персоналом в виде дополнительных бонусов по итогом каждого отчетного периода;
– во-вторых, сформировать у сотрудников компании экономическое видение и понимание всех производственных процессов и факторов, оказывающих влияние на финансовые результаты деятельности компании. И производственные, технологические, кадровые и прочие решения внутри подразделений стали приниматься сотрудниками с учетом этих факторов.
Следующим этапом стал запуск системы улучшений в компании, в результате которой:
– произошло существенное оздоровление психологического климата внутри коллектива. За счет «командной» работы в кросс-группах над выявленной проблемой – «бриллиантом» – сотрудники из разных подразделений научились договариваться между собой, видеть и уважать труд сотрудников других подразделений и, самое главное, спокойно, без взаимных упреков и конфликтов общаться на производственные темы;
– в компании появились алгоритмы поиска и фиксации проблемных «узких» мест в работе, а у сотрудников появилось желание взяться за них и найти пути их решения;
– топ-менеджеры компании испытали истинное наслаждение от того, что коллектив начал самостоятельно, добровольно и эффективно работать с проблемами («бриллиантами») и предлагать руководителю уже готовые, хорошо продуманные решения по устранению выявленных проблем.
Анализируя следующие два года, прошедшие с момента создания и функционирования такой системы в нашей компании, можно отметить следующие достигнутые результаты.
Анализируя следующие два года, прошедшие с момента создания и функционирования такой системы в нашей компании, можно отметить следующие достигнутые результаты.
1. В период общемирового кризиса компания не только не потеряла, но и существенно увеличила свои финансовые обороты.
2. Управленческая прибыль увеличилась в 2,5 раза.
3. Чистые активы компании возросли в 2 раза.
4. Доходы сотрудников поднялись в 1,3–1,5 раза.
5. Появились новые направления деятельности, о которых до этого мы даже не помышляли.
Также не обошлось и без ошибок, которые мы допустили в процессе внедрения системы.
В процессе обучения мы фиксировали выявленные «бриллианты» и расписывали этапы работы с ними. Проводили еженедельные совещания с руководителями «кросс-групп», на которых осуществляли анализ по каждому «бриллианту» в отдельности и отслеживали этапы работы с ним. Через полгода совещания на эту тему фактически сошли на нет. И хотя работа по этому направлению велась постоянно, мы прекратили ее фиксировать и учитывать, а самое главное, перестали видеть четкие и конкретные результаты.
Вторая наша существенная ошибка заключалась в том, что внедрение системы остановилось на уровне начальников отделов и практически не коснулось рядовых сотрудников.
То есть, учитывая специфику нашего бизнеса, в системе улучшений принимало участие не более 60 % сотрудников от общего числа сотрудников всей компании.
2011 г. прошел для нашей компании в процессах поглощений и слияний. В результате этого в коллектив влилось два новых коллектива сотрудников, а численность персонала компании выросла в три раза. Примкнувшие к нам коллективы уже имели свою многолетнюю историю, сложившиеся подходы к ведению бизнеса и управления. Поэтому стали возникать проблемы, связанные с работой и взаимоотношениями между сотрудниками, единством и пониманием целей развития компании, с учетом интересов всего объединенного коллектива.
Учитывая предыдущий положительный опыт проведенной в 2009 г. консультационной сессии, владельцами компании в начале марта 2012 г. было принято решение о проведении совместной работы уже в формате партнерской сессии. Сессия началась по новому принципу. Если раньше мы с автором работали в режиме консультирования (встречались один раз в неделю по два часа в течение шести месяцев), то теперь – в формате партнерской сессии: он и его помощник фактически вышли на работу в компанию – находятся рядом с сотрудниками и помогают им на протяжении всего рабочего дня, и так каждый день в течение 1,5 месяца. Изменилось также и название проекта на «менеджмент систем». Теперь основной упор сделан не на создание системы как таковой, а на обучение работе в ней и увлечение ею всех сотрудников компании (100 % персонала).
За время, прошедшее с начала этой партнерской сессии, нами уже решены многие вопросы:
– создана финансово-экономическая модель развития объединенной компании на ближайшие пять лет, предусматривающая в том числе и согласованный коллективом желаемый размер роста доходов каждого сотрудника в компании. В очередной раз достигнута договоренность с владельцами компании о минимальной планке прибыли и о распределении суммы ее превышения поровну между владельцами и коллективом. Также стало ясно, как и за счет чего мы сможем без резких и значительных увеличений оборота (более 50 % в год) ежегодно увеличивать на 37 % доходы каждого сотрудника;
– на сервере компании появился доступный для всех сотрудников информационный ресурс, на котором в режиме реального времени на всеобщее обозрение публикуются все основные документы и показатели по работе в рамках «Менеджмента систем»: описание и методология самой системы, образцы необходимых документов, экраны улучшений, папки владельцев, отчеты по работе с «бриллиантами», бюджеты времени сотрудников, резюме прошедших «кросс-групп», принятые ими программы улучшений и планы-графики их реализации, данные управленческого и финансового учета и т. п. Вся указанная информация также заносится в сводный экран улучшений по компании в целом. И в режиме реального времени любой может видеть, как работает система, как она развивается, по каким «бриллиантам» идет движение, какие «бриллианты» уже решены, а какие из них пока «буксуют»;
– один из заместителей генерального директора взял на себя обязанность по поддержанию и дальнейшему развитию «Менеджмента систем» в компании, а генеральный директор выделил ему на это более 60 % рабочего времени;
– за неполные полтора месяца с момента начала проведения партнерской сессии сотрудниками компании выявлено и зафиксировано количество «бриллиантов», превышающее в 1,3 раза общее количество сотрудников, более чем с половиной из «бриллиантов» идет активная работа, а более чем по 5 % «бриллиантов» сотрудниками проводятся стадии мониторинга запущенных программ улучшений и дальнейшего их внедрения.
Таким образом, на примере СК «ТИТ» можно увидеть, что данная система управления эффективно работает. Она позволяет успешно развивать бизнес компании, создает внутри коллектива командный здоровый психологический климат, объединяет интересы сотрудников, топ-менеджеров и владельцев для достижения единых целей и приносит всем не только деньги, но и удовольствие от проделанной работы.
Часть I Почему подход Toyota к управлению следует называть менеджментом систем и почему это важно[3]
Раздел 1 Понятие тойотоподобной компании
В течение более чем 10 лет я постоянно затруднялся с ответом, когда меня спрашивали, чем я занимаюсь.
Вначале я говорил, что пытаюсь в своей организации (Московское перестраховочное общество, сокращенно – «Москва Ре») построить TQM – total quality management, затем, когда отказался от этой затеи и стал строить организацию на основе подхода Деминга к управлению, мне пришлось придумать понятный всем термин. Я говорил, что создаю компанию, подобную Toyota.
Как действующий руководитель, я постоянно ощущал «дистанцию огромного размера» между всевозможными движениями (за качество, за бережливое производство) и сутью подхода.
Каково же было мое удивление, когда Питер Сенге во втором издании своей книги «Пятая дисциплина» (2009 г.)[4] написал об отношении самого основателя этого управленческого подхода, отца «японского экономического чуда» американца Эдвардса Деминга к движению под флагом качества. Вот что он пишет: «Как я позже узнал, Деминг почти полностью перестал использовать терминологию общего управления качеством (TQM), поскольку считал, что она превратилась в ярлыки для обозначения инструментов и методов…»
Досталось и сторонникам движения по внедрению бережливого производства. Там же Питер приводит слова старейшего менеджера Toyota, сопроводившего более сотни делегаций высшего управленческого звена: «Они всегда говорят: «Ну да, у вас есть система канбан, но у нас она тоже есть. У вас есть кружки качества, но такие же есть и у нас. Ваши сотрудники заполняют стандартные формы отчетности о выполненной работе, но и наши делают это». Все высокие гости видят только часть целого и копируют ее. Но они не видят согласованной работы всех частей».
Все вышесказанное актуализирует понимание сути подхода и его отображения в названии так, чтобы не было возможности спрятаться за ярлыки, методы и формы, и определяет цель первой части – снять начальный порог препятствий на пути понимания философии управления Toyota и, как следствие, ее практического применения.
Есть несколько причин, почему я считаю необходимым поставить эту тему в повестку дня. К моменту преобразований в «Москва Ре» я был уже достаточно опытным руководителем и управленцем. Позади была первая в бывшем СССР и России частная страховая корпорация АСКО (25 тыс. сотрудников), где я был одним из основателей и высшим должностным лицом. Мне как руководителю, поверившему в ИСО как в путеводитель в стратегии преобразования компании, пришлось разочароваться в нем и на своем опыте понять, что движение за качество – это тупик. Я проводил преобразования в течение семи с половиной лет в «Москва Ре» и в результате отметил завышенные ожидания от движения за бережливость. И наконец, как консультант более чем трех десятков организаций, где помогал руководству создать управленческий подход Toyota, я постоянно наталкивался на разные препятствия, вызванные движениями за качество и бережливость.