Иерархия в цепочке создания ценности устроена совсем по-другому. Финальным звеном здесь является готовое изделие, а его компоненты, начиная от поставляемых предприятию материалов и исходных составляющих, возникают выше по потоку. При этом каждая последующая операция должна получать все необходимое от предыдущей. Поскольку целью системы является сделать поток более производительным и качественным, то в правильной системе все должно быть подчинено именно этой цели. Другими словами, операционный уровень (там, где создается ценность) является приоритетным, высшим, а каждый последующий, стоящий выше по организационной структуре, должен обслуживать предыдущий, вплоть до высшего по иерархии уровня. Учитывая иерархию вдоль по потоку (от устья к истоку), получаем источник постоянных противоречий между фактической (поток создания ценности) и формальной (организационная структура) системой.
В повседневной жизни противоречия проявляются через простые вопросы – кто у кого просит, кто к кому ходит. Хорошо известно: чтобы были материалы, надо просить отдел снабжения; чтобы работали компьютеры – отдел информационных технологий; чтобы станки работали исправно – службу главного инженера. И все это маршрутизировано через систему служебных записок. А у тех, кто обслуживает, всегда есть причина, почему откладывается исполнение, – ведь просьб много, а подразделение сервиса одно.
Эти противоречия гораздо сильнее проявляются, когда дело касается улучшений. Если улучшения напрямую связаны с работой обслуживающих подразделений, возникает остановка. Так, если проблема зафиксирована на экране улучшения в каком-то цехе или на участке, то для ее решения необходимо, чтобы представитель обслуживающего подразделения:
а) подошел к экрану улучшения и нашел запись, которая касается работы его подразделения;
б) взялся и сделал оперативно то, что нужно.
Поскольку полномочиями по пункту б), как правило, обладает только руководитель обслуживающего подразделения, то в недрах организационной структуры возникает вопрос: почему это я, руководитель высшего звена, должен ходить и высматривать, что там написал рабочий?
То же относится и к оперативности сбора кросс-групп, когда нужны люди из состава подразделений обслуживания.
Резюмируя сказанное, можно прийти к выводу, что следует различать иерархии по цепочке создания ценности и в управленческой структуре. Причем первая должна стать приоритетной и управлять второй. Особенно когда речь касается системы улучшений.
Погоду меняем или одежку шьемЕще одним типом затруднений, который забирает массу энергии, но ничего не дает взамен, является привычка рассматривать в качестве причин нежелательных явлений обстоятельства, от нас не зависящие. Например, объяснять низкую профессиональную подготовку рабочих отсутствием (или утратой в значительной степени) системы обучения в средних учебных заведениях (техникумах по рабочим специальностям). Еще пример – объяснять отсутствие своевременных поставок необходимых материалов проблемами с поставщиком. Таких примеров можно привести множество. С точки зрения необходимых улучшений системы данные доводы только отдаляют нас от конкретных шагов. Почему? Потому, что причина как будто найдена, но она от нас не зависит. Следующий шаг очевиден. С этим ничего нельзя поделать, и тема закрывается, даже не «открывшись». А почему не поднять тему наставничества в качестве программы улучшений для решения проблемы низкой профессиональной подготовки или не начать работу по подбору и сближению с перспективными поставщиками? Потому что до этого не доходит. Объективные обстоятельства как бы закрывают возможность искать и находить решение. Слоган, написанный в заголовке, родился на предприятии, имевшем давние традиции и знавшем лучшие времена (в смысле внешних обстоятельств). Он возвращает нас к здравому смыслу. Мы ведь не пытаемся валить все на погоду (например, что зимой холодно, летом жарко, а осенью дождливо). Что мы делаем? Правильно, одежду шьем. Поэтому, когда у нас возникают нежелательные явления, учет внешних обстоятельств ставит нам рамки, в пределах которых мы должны искать решение, а не стенать.
На этом закончим краткий перечень обстоятельств, учесть которые необходимо, чтобы предотвратить торможение развития новой системы.
Раздел 8 Почему начинать путь Toyota надо с системы улучшений?[15]
Есть целый ряд причин, почему система улучшений – наиболее эффективное начало. Вот они:
• невозможно неправильно начать (игнорировать 98:2 и не уяснить логику действий, ведущих к улучшению);
• невозможно не начать менять стиль менеджмента;
• появляется возможность уйти от фрагментарности;
• возникает естественный мотив – устранить то, что мешает работе;
• появляется вкус к работе в группе и удовольствие от найденных решений;
• создается запрос на более глубокое понимание и более мощный инструментарий;
• возникает возможность получить убедительные результаты в сжатые сроки.
Рассмотрим их последовательно.
Невозможно неправильно начать (игнорировать 98:2 и не уяснить логику действий, ведущих к улучшению)
В системе улучшений заключается корень нового подхода, главная идеологическая основа – «Все дело в системе». С этого тезиса начинается объяснение причин, по которым мы приступаем к поиску, что у нас не так (а не кто виноват). И почему любой сбой – ценная информация о системе.
Давайте попробуем понять первый тезис – почему в системе улучшений лежит фундамент нового подхода «Все дело в системе (98:2)». Для этого мысленно представим себе менеджера, перед которым поставлена задача объяснить сотрудникам и, даже более того, сподвигнуть их «открывать» сбои, дефекты, задержки, другие потери и видимые только им иные нежелательные явления (в том числе недовольство и/или пожелания клиента). Что надо им сказать? Как дать знать, что фирма в этом кровно заинтересована, что с этого начинается путь к стабильности и росту, а для него самого – повышение содержательности работы и даже удовольствие (представьте себе!) от нее?
Очень хороший способ дать знать, что в фиксировании нежелательных событий содержится большой позитив для фирмы, создал В. Сорокин[16]. Он нашел для негативных явлений, коими являются дефекты, сбои, задержки, потери разного рода, конфликты, слово, которое олицетворяет на ментальном уровне ценность наивысшей пробы. Это слово – «бриллиант». Зачем это? Что за парадокс?
Ответ в том, что, когда слово произносит руководитель, вопрос со стороны подчиненных (пусть и немой) возникает неминуемо. В этот момент у них включится внимание, «как на тарелочке с голубой каемочкой», и руководитель сможет доходчиво объяснить базовый принцип 98:2, а также суть системы. Как следствие, подвести людей к выводу о том, что фиксация неполадок – старт работы над улучшениями в системе, она будет только приветствоваться и не приведет к каким-либо санкциям. Это также удобный момент разорвать порочный круг (назовем его «сам зафиксировал – сам разбирайся»), заявив об исключительной добровольности работы над улучшением, связанной с «бриллиантом».
Здесь уместно сказать, что каждая компания стремится найти свое название нежелательным явлениям, придав им позитивный смысл. Однако в тексте везде, где специально не оговорено иное, мы будем использовать исходное название – «бриллиант». Компания придумывает и название той роли, которую добровольно возьмет на себя сотрудник по решению задачи. Чаще она получает название «владелец задачи» по улучшению или просто «владелец бриллианта»[17].
Следующий вопрос подчиненных: «Что последует за фиксацией?» И здесь опять возникает заинтересованное внимание.
Менеджеру, хочет он этого или нет, придется представить связно всю картину предстоящей работы, по существу, всю цепочку взаимосвязей: улучшение результатов ← улучшение системы → понимание системы ← фиксация нежелательных явлений → создание программ улучшений → реализация программ улучшений → улучшение системы → улучшение результатов.
Стрелка влево ← читается так: чтобы было то, что слева от стрелки, необходимо то, что справа от нее. Стрелка вправо → читается так: из того, что стоит от стрелки влево, следует то, что стоит от стрелки вправо.
А для этого самому менеджменту, начиная с высших должностных лиц, необходимо уяснить эту цепочку взаимосвязей. Причем набор аргументов и внутренняя уверенность в них должны быть настолько убедительны, чтобы не вызвать ни тени сомнения в истинности слов говорящего. Тут мы естественно подходим к следующей позиции.
А для этого самому менеджменту, начиная с высших должностных лиц, необходимо уяснить эту цепочку взаимосвязей. Причем набор аргументов и внутренняя уверенность в них должны быть настолько убедительны, чтобы не вызвать ни тени сомнения в истинности слов говорящего. Тут мы естественно подходим к следующей позиции.
Невозможно не менять стиль менеджмента
Развитие системы улучшений требует изменения стиля менеджмента. Квинтэссенцией этой позиции являются уход от KPI в обычном виде (достижения конкретных результатов к конкретному времени) и начало работы над требуемыми компетенциями, которые совершенно необходимы для увлечения людей.
Изменение поведения менеджера станет необходимым в работе над улучшениями. Вам не удастся увлечь людей ни констатацией того, что что-то не так в системе, ни тем более принятием ответственности за разработку и реализацию программы улучшений, если вы не стремитесь изменить свое отношение к подчиненному, перейти от контроля к наставничеству, научиться задавать правильные открытые вопросы и показывать пример. Взаимосвязь этих качеств и результатов работы по улучшениям очень тесная и естественная. Таким образом, фокусируясь на системе улучшений, мы логически встаем на путь изменения стиля менеджмента.
И здесь на передний план выходит первое лицо. Оно должно понимать происходящее, взаимосвязь «зависания» работы по улучшениям в подразделении и затруднений менеджера в переходе к новому стилю управления. Более того, руководитель должен помочь ему ускорить переход к новому стилю, участвуя в том числе в процессе составления бюджета времени на улучшения. Он первым должен перейти от контроля к наставничеству. А значит, ему первому постигать содержание нового менеджмента, нарабатывать умения и навыки в этой сфере. И ему также в своих отношениях с менеджментом необходимо овладевать девяткой компетенций.
Появляется возможность уйти от фрагментарности
Другими словами, система улучшений позволяет начать изменения глобально, т. е. всем сотрудникам и подразделениям компании. Начиная путь с системы улучшений, мы преодолеваем одну из главных проблем глубоких преобразований – фрагментарность.
Очень часто в начале преобразований все работают в выделенном пространстве фирмы. Это «выделение» обычно происходит в виде двух форм: либо в виде отдельного проекта(ов), либо в работе с отдельным подразделением(ями). Почему? Потому что, с одной стороны, так уменьшаем риск больших потерь (при отрицательном результате), с другой – повышаем скорость наработки в случае положительного опыта (ведь с фрагментом быстрее справиться, чем с целым). Поскольку преобразование является всегда делом новым, неизвестным, а значит, довольно рискованным, понятно желание потренироваться «на кошечках» (фрагментах). Попробовать в ограниченном пространстве.
Почему подобное не для тойотовского подхода к управлению?
С точки зрения здравого смысла ответ прост. Если нашей целью является улучшение системы, а само понятие системы основано на сильной взаимозависимости ее частей, то, начиная менять какую-либо одну часть, нельзя ограничиваться только ею. Автоматически при изменениях одной происходит влияние на другую. Пытаться ограничить это влияние (сохранить в неизменном виде другие части системы) – значит спровоцировать сопротивление преобразованиям и сильно увеличить риск неудачи.
Второе. Мы имеем живую систему, а не механическую. Начиная изменения в одной части, мы порождаем в ней другую культуру. У тех сотрудников, кто «внутри», возникает ощущение «подопытных кроликов», а у тех, кто «снаружи», – чувство неполноценности.
Однажды мне довелось участвовать в жюри по оценке проектов по улучшениям. Там были представлены разные команды, в том числе и от крупных предприятий. Выступая на пленарной секции, руководители этих предприятий были вынуждены признать, что такие новации, конечно, не могут иметь глобального распространения. Потому что они требуют массы усилий на каждую, в каждом отдельном «фрагменте». Как в среде менеджмента, так и в среде рядовых сотрудников (рабочих). Ведь каждый раз нужно, по сути, начинать сначала и развиваться в чуждой для этих преобразований среде.
И третье. Сами улучшения, если они происходят во «фрагменте» фирмы, могут быть не улучшениями, а ухудшениями для нее в целом именно потому, что не «видят» влияния на другие процессы или подразделения. Это то же самое, что с усердием лечить легкие человека, забывая про остальные органы. С такими проблемами мы сталкивались в ходе всякого рода лечений. В результате подобных горе-улучшений мы дискредитируем сам подход.
Возникает естественный мотив – устранить то, что мешает работе
Как показал опыт первых реформ, основным мотивом рядового сотрудника зафиксировать дефект, сбой или иной потенциал улучшений является желание избавиться от того, что мешает работе. Это тот аргумент, который убеждает людей в разумности преобразований, а не в их искусственности (как это часто бывает). И отвечает на главный (и первый) вопрос всех преобразований: а где взять на это время? Ответ понятен. Ведь если нам удастся справиться с тем, что мешает, т. е. отнимает время, то, потратив однажды какое-то время (и весьма небольшое) на улучшение, мы навсегда избавимся от постоянных потерь. Выгода налицо.
Поэтому если снять страх самого факта фиксации нежелательных событий и создать условия по их непоявлению впредь, то процесс заинтересованности людей будет успешно запущен.
Появляется вкус к работе в группе и удовольствие от найденных решений
Занимаясь улучшениями системы, работники на практике учатся многим совершенно новым для себя умениям и навыкам. Это прежде всего навыки групповой работы.
Действительно, первым шагом в понимании сбоя, дефекта, задержки, других неполадок является поиск их причины. Как и в поисках правильного диагноза, практически всегда требуется помощь коллег по смежным специальностям. Собрать группу людей с нужными компетенциями и организовать продуктивную совместную работу – вот первые навыки для улучшения системы. И опять здесь не обойтись без менеджмента. В какой роли он выступает? Контролера? Нет. В роли наставника. Именно он помогает собрать группу с необходимыми компетенциями, проводит первые подобные сессии. Со временем эти умения переходят в навыки и распространяются по всем подразделениям. Создается атмосфера сотрудничества и взаимопомощи.
Очень важным является сопровождение менеджментом первых улучшений и помощь в «рождении» первых элегантных и красивых решений. Почему? Просто потому, что от этого сотрудники получают удовольствие и радуются. Да, уважаемый читатель, вы правильно прочитали эти слова. Хотя я полностью согласен, что эти понятия не свойственны обычному представлению о работе на предприятии. Тем не менее это и является мощнейшим мотивационным импульсом к продолжению и распространению работы над улучшениями.
Создается запрос на более глубокое понимание и более мощный инструментарий
В процессе работы над улучшениями формируются запросы на способы и инструментарий. С ними сотрудники усваивают новые знания на порядок более эффективно, чем в образовательном формате, рассчитанном на обучение впрок. При этом возникает возможность предоставить нужную информацию в нужный момент и быть уверенным, что она будут понята и использована. Поскольку проблемы возникают разные, то и объем запросов на методы и инструментарий значительны. Идет мощный процесс обучения. Еще раз подчеркнем, что вместе с технологическим инструментарием идет наработка коммуникативных умений, способность работать в группе, готовность прийти на помощь. Эта часть «инструментария совершенствования» не менее важна, чем технологическая.
Появляется возможность получить убедительные результаты в сжатые сроки
Пожалуй, главным преимуществом начала пути с построения системы улучшений является возможность быстрого и по всему «фронту» (в масштабах всей организации) получения конкретных результатов и умений. Ниже приведен типичный пример палитры результатов месяца, прошедшего с момента старта в телеграфном стиле.
Всего зарегистрировано:
143 «бриллианта», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.
Из них:
81 «бриллиант» был взят во владение 40 сотрудниками;
30 «бриллиантов» исполнено.
Сами по себе цифры ничего не значат, если не знать численность людей на предприятии. Их чуть менее ста. Это значит, что после месяца стартапа новой системы количество зафиксированных «бриллиантов» (потенциалов улучшений) составило почти полтора на одного работающего. Это мировой класс! Да, это произошло с помощью партнера, но ведь это достижимо. Следовательно, задача руководства – поддержать данный уровень, развивая успех преобразований. Преобразование затронуло все уровни иерархии и дошло до уборщицы. Значит, и это возможно. Преодоление фрагментарности – это не мечта, а реальность.