Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман 9 стр.

Преодоление вышеобозначенных опасений является главной задачей линейного менеджера – непосредственного руководителя работника (рядового сотрудника, оператора). Приведу два примера из жизни. Один произошел в первой партнерской сессии, другой – в третьей.

Первая партнерская сессия

Переходя из одного помещения в другое, нужно было преодолеть небольшой мосток, очень осторожно, чтобы не подвернуть ногу.

Я спросил сопровождавшую меня сотрудницу, разве это не «бриллиант» – нежелательное явление? Ведь совершенно очевидно, что не все же такие акробаты, здесь легко можно получить травму. Эта женщина, начальник цеха, странно посмотрела на меня и сказала, что она действительно недавно получила разрыв связок на этом самом мостке и «провалялась на бюллетене» целый месяц. Этот опасный мосток стал «бриллиантом № 1» в том цехе. И мы с ней вместе решили весьма немудреную задачу – за три дня мосток был заменен вполне приемлемой для перехода плоской площадкой. Нам пришлось на практике задействовать всю цепочку, в том числе запросы и на техническое решение, и на ресурс, а также мы обеспечили мониторинг исполнения. А то, что все это оказалось возможным и, более того, оперативным, сыграло главную роль в зарождении надежды на смысл работы по улучшениям. Позже этот цех стал лидером и по количеству, и по скорости реализации улучшений уже в начале партнерской сессии. Находится он в их числе и сейчас.

Третья партнерская сессия

Ситуация с первым «бриллиантом» произошла в третьей партнерской сессии. Это был первый день работы, и во время обеда меня повели в столовую перекусить. Помещение находилось в цокольном этаже, к которому вела покрытая плиткой лестница. Вход был с улицы. Была зима, а моя обувь не была предназначена для этого времени года. При входе висело объявление, что спуск скользкий. Мне показалось, я аккуратно встал на первую ступеньку, но неожиданно нога соскользнула вперед и я стал валиться навзничь. Спасибо моему гимнастическому прошлому, каким-то образом руки оказались в правильном положении и травмы не произошло. Сопровождавший меня сотрудник все это наблюдал и, видимо, впечатлился. Что стало его первым авторским «бриллиантом». И в данном случае все стадии по работе над улучшением были преодолены быстро: и решение, и запрос на ресурс, и исполнение программы. На следующий день на каждую ступеньку была приклеена резиновая полоска, позволившая спускаться без риска.

Что надо делать и чего не надо, чтобы появились «бриллианты»?

В идеологии менеджмента систем фиксация нежелательного события – симптом нездорового состояния системы. Фиксация должна приветствоваться и всячески морально мотивироваться менеджментом. Но это не единственное. Очень легко разрушить первоначальный настрой работы по улучшениям, который связан с ответом на вопрос: а что с этим делать дальше?

Принципиально важным является разъяснение, что авторство не повлечет за собой ответственность за работу с «бриллиантом» и за результат этой работы. Если не предупредить, то можно легко подорвать доверие и, как следствие, остановить преобразования. Так и произошло в одной из компаний, где позже была проведена партнерская сессия.

Когда в одном из подразделений люди согласились фиксировать то, что мешает им в работе, пошел поток «бриллиантов». Естественно, возник следующий вопрос: как с ними дальше быть? Решение руководства в духе «Давайте теперь устраняйте их сами» было простым, но ошибочным. Поток сразу же прекратился. И не только в этом подразделении, но и на всем предприятии. Почему? Люди почувствовали себя обманутыми, ведь теперь в их обязанности должен будет входить поиск решения новых задач, а как это делать и когда – неизвестно.

Работа менеджмента на этапе авторства концентрируется на разъяснении сотрудникам смысла начатых преобразований, чтобы они не боялись фиксировать то, что «болит». Как правило, индикация этого процесса происходит с помощью экрана улучшений. Форма экрана улучшений приведена ниже.

Здесь для удобства представлены две части экрана одна под другой. Верхняя – левая часть, она посвящена авторству, а нижняя – правая, которая посвящена решению задачи.

Экран должен появиться в открытом доступе. Как правило, это повод для объяснения сотрудникам смысла создания системы улучшений, объяснения всей цепочки следствий, возникающих после фиксации сбоев, дефектов, задержек и т. д. Рядом с экраном размещаются листки улучшений, позволяющие следить за ходом дел у коллег в других подразделениях и цехах.

Размещать экран следует на видном для любого работника (сотрудника) месте. Часто допускается ошибка, когда его вешают в кабинете руководителя. Можно быть уверенным, что в этом случае не появится ни единой записи.

Почему нужно именно так размещать экран? Потому что это визуальное признание приоритета данной работы. И потому что сразу видно (достаточно одного взгляда), как идет работа. На каком этапе находится решение задачи по улучшению и у кого можно узнать о ходе дел.

Несмотря на кажущуюся простоту, появление первых записей от рядового сотрудника (рабочего или специалиста) в каждом подразделении – веха! Как экраны, так и записи появляются далеко не одномоментно. Появление экрана – это некий итог в понимании и принятии (по крайней мере несопротивлении) системы улучшения начальником подразделения (цеха). А первая запись обозначает прохождение по всей вертикальной цепочке сигналов «БЕЗОПАСНО» и «ПРИВЕТСТВУЕТСЯ».

Как правило, первая запись на первом экране возникает, когда у экрана физически и в один момент времени собирается вся вертикальная цепочка, начиная от заместителя генерального директора по производству и заканчивая мастером. Когда рабочий видит одобрение всех начальников – это момент прорыва. Дальше – проще. Появляются экраны и первые записи в других подразделениях (цехах).

И там, где до рядового сотрудника число уровней иерархии меньше, стоит раньше ожидать прорыва.

Обычно первые записи касаются бытовых проблем: плохих условий, недостатка инструмента и информации на рабочем месте. Дальше уже появляются более серьезные записи.

Пример такого экрана приведен ниже (первая партнерская сессия).

Делая сводный экран улучшений по всему предприятию, можно получить информацию о более быстрых и более медленных подразделениях, а значит, определить тех, у кого есть чему поучиться, и тех, кто нуждается в помощи соответствующего руководителя.

На следующем этапе развития системы улучшений, когда появление «неправильностей» на экране по сигналу «что болит» в основном будет исчерпано, востребованным станет способ открытия потенциала улучшений. А именно – возможностей, которые могут улучшить систему, хотя и без них она вроде бы работает. Это новая компетенция менеджера, которой нужно обучаться. Тайити Оно, считающийся «отцом» производственной системы Toyota, сам «наблюдал с погружением» и требовал этого от своих менеджеров. Казалось бы, бессмысленная процедура – стоять и наблюдать, не сходя с места в течение часа, а иногда и более. Но после первых десяти минут вдруг начинаешь делать выводы, что то или иное действие можно было бы заменить другим или то или иное перемещение слишком расточительно и есть смысл переставить оборудование на другое место и т. д. и т. п. За одно «стояние» рождается не менее десятков идей для улучшений. Интересно, что чем человек менее компетентен, тем результат более ощутим. Почему? Потому, что неидеальность системы проявляется как нечто, нарушающее гармонию. Профи давно с этим свыкся и считает его нормальным. Чтобы разглядеть дисгармонию, ему надо отойти от принципа «так всегда было» и посмотреть на все со стороны свежим взглядом. А человек, далекий от этой работы, сразу замечает недоработки.

Что же является результатом авторского этапа? Можно продемонстрировать его с помощью листка улучшения. Пример этого листка, выпущенного в конце первой недели третьей партнерской сессии, представлен ниже.

02.02.2011

Всего зарегистрировано

19 «бриллиантов», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

8 «бриллиантов» от УРРС. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

Всего зарегистрировано

19 «бриллиантов», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

8 «бриллиантов» от УРРС. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

3 «бриллианта» из 8 уже обрели владельца – Аллу Б.

7 «бриллиантов» от Управления финансового мониторинга. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

3 «бриллианта» от казначейства. Каждый из сотрудников подразделения является автором хотя бы одного «бриллианта».

Первый владелец – путь пройден!

Станислав С. – первый владелец «бриллианта»: «Травмоопасная лестница в столовую».

Шаг 1 – фиксация «бриллианта» (20.01.2011).

Шаг 2 – создание программы улучшения (20.01.2011) (придумал наклеить резиновые полоски на весь лестничный пролет).

Шаг 3 – реализация программы улучшений: наклеить резиновые полоски на весь лестничный пролет (20.01.2011).

В реализации программы улучшений принимали активное участие:

• Илья Ш.

• Станислав С.

• Алексей К.

• Роман В.

Появился автор самого большого количества «бриллиантов»!

5 «бриллиантов» от управления планирования, анализа и риск-менеджмента. Автор – Ольга К.

Экран улучшений (лист ватмана) появился на стене в кабинетах руководителей Владимира Г. и Ильи Ш.

Увы, мы все завалены работой, и нам кажется, что мы не можем выделить время на то, чтобы облегчить себе жизнь…

• Как мотивировать сотрудников на работу по созданию программы улучшений?

• Как оценить выгоду от хорошего эмоционального состояния наших сотрудников?

Этот листок был главным инструментом на пути улучшений и появлялся в конце каждой недели партнерской сессии. Его целью было донести до всех сотрудников компании итоги за истекшую неделю, дать знать об успехах и вехах на новом пути[20].

В листке отражен вышеописанный случай с опасной лестницей, когда не только был зафиксирован «бриллиант», но и нашелся владелец, и работа по нему была проведена за один день. Это, конечно, исключение для первой недели[21]. Почему удалось так скоро дойти до конца? Потому что в наличии были все необходимые ресурсы – это же происходило на виду у руководства. Программа была быстро создана, полномочия – быстро получены и службы – быстро включены в работу.

Когда появляются первые авторские записи, возникает следующая дилемма. С одной стороны, если часть записи не будет продолжена решением задачи, то какой смысл что-то дальше писать на экране? Поток неминуемо прекратится. С другой стороны, как мы обсуждали выше, принятие ответственности за решение задачи должно быть только добровольным, иначе записи прекратятся из-за того, что «вот написали, теперь сами и разбирайтесь». Есть и еще одна причина: ответственность в силу сложных взаимосвязей внутри системы, как правило, выходит за рамки функциональных обязанностей.

В разделе 11 было уделено внимание созданию условий для появления добровольцев. Другими словами, появлению у них прав и полномочий по всей цепочке решения задачи. Достаточно ли этого? Как показывает практика, нет. Причинам, а также действиям, которые приводят к появлению добровольцев, посвящен следующий раздел.

Раздел 13 Создание примеров владения

Не следует ожидать, что полномочия, представленные в положении о владельце, все воспримут с оптимизмом. «Слова – одно, а дело – другое», – читалось в глазах многих, когда речь заходила о владении «бриллиантом». Хорошо известен опыт прошлых попыток, поэтому никому не хочется наступать на одни и те же грабли.

Чтобы появились добровольцы, необходимы как минимум персональные гарантии руководства, что вышеприведенные правила будут выполняться и что владелец не останется один на один со своей проблемой. Но и этого недостаточно. Нужны еще гарантии непосредственного начальника и готовность его выступить коучем на всем пути решения задачи.

После согласия первого «смельчака» стать владельцем, необходимо выяснить – это его добровольное решение или уступка давлению. В чем мотив такого решения? Например, в первой сессии оказалось, что желаемое улучшение – мечта начальника подразделения!

Именно такой сценарий и реализовался в первой партнерской сессии, когда на 11-й день появился первый владелец межподразделенческого «бриллианта». Необходим был доверительный разговор, разъяснения, что именно нужно делать, как и кому направлять запросы, а если на них не будет ответа в установленное время, то партнер как представитель руководства придет на помощь. Первое согласие стать владельцем такого «бриллианта» по праву становится вехой в истории становления системы улучшений в компании. И как любая веха, она немедленно фиксируется и отражается в текущем листке улучшений.

Пример развития событий на четвертом этапе отражен во втором листке улучшений (третья сессия партнерства)

09.02.2011

Всего зарегистрировано

107 «бриллиантов», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

54 «бриллианта» были взяты во владение.

32 владельца «бриллиантов».

Первый владелец «бриллианта» – Алла Б. на сегодняшний день имеет следующие результаты.

«Бриллиант»: «Предоставление контрагентами (поставщиками услуг) некачественных отчетных документов по заключенным договорам – агентские договора».

Приводим слова Аллы Б.:

«Предоставленные в ходе работы над “бриллиантом” полномочия позволили без дополнительных согласований, напрямую и без проволочек принять решение по оплате счетов по агентским договорам и договорам оказания услуг, а также довести до партнеров имеющиеся у банка претензии к отчетам, оперативно их исправить и добиться от них активных мер по устранению замечаний банка. Трудозатраты по принятию решения и подготовке счетов к оплате снизились приблизительно на 50 %. Ранее данная процедура занимала порядка 2–3 дней, теперь не более нескольких часов в день».

Появился первый пятичасовой бюджет топ-менеджера на текущую неделю 07–11.02. Начало этому положила Елена Петровна Т.

1. Прояснение непонятных вопросов – 2 часа.

2. Объяснение сотрудникам смысла работы по улучшениям и размещение экрана улучшений внутри подразделения на видном месте – 0,5 часа.

3. Работа по п. 1 вопросника* – 0,5 часа.

4. Работа по п. 2 вопросника* – 0,5 часа.

5. Участие в совещании по улучшениям – 1,5 часа.

6. Работа с сотрудниками подразделения – 1 час.

* Вопросник в помощь менеджерам

ВНИМАНИЕ! Несмотря на сверхзагруженность, Елена Петровна нашла возможность увеличить свой пятичасовой бюджет до шести часов в неделю!!!

Автор самого большого количества «бриллиантов» – Ольга К. взяла «бриллиант» во владение и составила свой пятичасовой бюджет.

1. Определение состава кросс-группы – 15 мин.

2. Сбор кросс-группы – 15 мин.

3. Участие в работе кросс-группы в качестве модератора – 1 час.

4. Подготовка решения кросс-группы – 30 мин.

5. Оценка выгоды от улучшения – 1 час.

6. Резерв времени на следующие шаги – 2 часа.

Николаем Ч. сделана модель расчета экономической выгоды от улучшений условий труда!

Сотрудники АХО собрали все свои «бриллианты» по подразделениям и разместили их на экране улучшений! Уверены, что этим дело не ограничится и в скором времени на нем появятся как владельцы, так и программы улучшений.

Получило законную силу положение о владельце «бриллианта» – приглашение к деятельности! Согласно положению, «деятельность владельца “бриллианта”, на “час в день” считается наиболее приоритетной по отношению к другим видам его деятельности».