— Преуспей твой отец, — сказал он, — ты не был бы таким напористым.
Скорее всего, мой друг был прав. Отчасти мною всегда руководил страх потерпеть неудачу, ибо я знал, как выглядят неудачники.
Со временем я справился с горечью и научился уважать память об отце, вместо того, чтобы жалеть о том, кем он не стал. Он старался, как мог, но умер прежде, чем я сказал ему, что понял это. Было неправильно винить его в том, что он не смог преодолеть обстоятельства, от него не зависевшие. Но почему в Америке, стране мечты, такой трудолюбивый человек не смог найти место, где к нему отнеслись бы с уважением.
В последние месяцы жизни отца я в основном занимался тем, что завоевывал доверие служащих Starbucks. Я видел на лицах некоторых из них те же сомнения относительно намерений руководства, какие часто высказывал отец. Люди чувствовали себя недооцененными, неуверенными в своем будущем и, как он, порой направляли свою злость против меня.
Но я больше не был ребенком и мог бороться с неуверенностью и недостатком уважения, не такими уж редкими в американских компаниях.
И через год я победил.
Последствия дорогостоящего плана медицинского обслуживания
Главным в розничной торговле является обслуживание клиентов, но торговые работники входят в число самых низкооплачиваемых и получают меньше социальных пособий, чем в других отраслях. Эти люди не только душа и сердце, но и лицо компании, каждый заработанный ею доллар проходит через их руки.
Будь то магазин или ресторан, впечатления клиента жизненно важны: один неприятный момент, и вы потеряли его навсегда. Если судьба всего бизнеса находится в руках двадцатилетнего подрабатывающего у вас студента или парня, который подыскивает себе постоянную работу, разве можно позволить себе обращаться с ними, как с расходным материалом?
Став директором Starbucks, я хотел сделать ее привлекательной компанией, куда любой стремится попасть на работу. Я надеялся, что, предлагая зарплату выше обычного для ресторанов и магазинов и социальный пакет, который обеспечивают далеко не все работодатели, Starbucks привлечет людей хорошо образованных и готовых донести нашу страсть к кофе до потребителя. На мой взгляд, щедрый соцпакет является ключевым конкурентным преимуществом. Тем не менее многие сервисные предприятия придерживаются противоположного мнения, считая социальные пособия для рядовых служащих предметом, за счет которого можно сократить затраты, а не возможностью привлечь и вознаградить хороших работников.
Я хотел выиграть этот забег, а также убедиться, что до финиша добегут все, никто не останется позади. Если маленькая группа управляющих и акционеров, «белых воротничков», выигрывает гонку благодаря своим сотрудникам, это нельзя назвать победой. Необходимо, чтобы ленточки коснулись все одновременно.
После смерти отца мне хотелось закрепить растущее доверие служащих. В идеале я видел их всех владельцами компании, но инвестируя в будущее, мы будем нести потери в ближайшее время. По крайней мере, еще несколько лет у нас не будет прибылей.
Поэтому нужно было придумать другой способ вознаградить их. Служащие обратились к первым владельцам с просьбой учредить медицинское пособие для частично занятых сотрудников. Им отказали. Но от меня не ускользнуло, насколько символичен был этот случай.
Я решил рекомендовать совету директоров расширить систему покрытия медицинских расходов за счет сотрудников, работавших двадцать часов в неделю.
В конце 1980–х щедрость работодателей была совершенно не в моде. Corporate raiders и взлетевшие цены на медицинское обслуживание заставили многих директоров американских компаний сократить размеры пособий. Под повторяемую повсюду мантру «максимизации доходов держателей акций» Уолл–стрит аплодировала СЕО, если те снижали расходы и увольняли тысячами. Компании, которые действительно ценили своих сотрудников выше акционеров, высмеивались как отеческие и неконкурентоспособные. Их толкали к большей прагматичности, сокращению раздувшихся платежных ведомостей, рекомендовали стать «худыми и скупыми». «Белые воротнички» тоже учились на горьком опыте, что преданность не окупается.
В то же время взмывали до небес счета за медицинское обслуживание. Стоимость заботы о здоровье росла гораздо быстрее, чем показатель потребительских цен. Очень немногие компании включали в программу социальных выплат частично занятых сотрудников, и даже включавшие ограничивались теми, кто работал как минимум тридцать часов в неделю. Большинство руководителей выискивали способы свести расходы на медицинскую страховку к минимуму.
Starbucks пошла другим путем: вместо сокращения расходов на медицинское обслуживание мы нашли возможность увеличить их.
Я рассматривал это не как дополнительное преимущество щедрости, но как основную стратегию: относиться к людям как к членам семьи, и тогда они станут преданно служить компании, отдавая ей все силы. Поддержи людей, и они поддержат тебя. Это старая в деловом мире формула, вторая натура многих семейных фирм. И все же к концу 1980–х она, казалось, была предана забвению.
Когда я впервые представил этот план, директора Starbucks отнеслись к нему скептически. Я предлагал увеличить расходы, когда Starbucks боролась за выживание.
В то время все члены нашего совета были крупными инвесторами или их представителями, и очень немногие имели опыт управления и мотивации больших коллективов. «Как можно так экстравагантно вести себя с сотрудниками за наш счет? — спрашивали они. — Как можно оправдать подобные траты?»
Я признавал, что, на первый взгляд, это дорого. Но если этот шаг повлечет сокращение текучести кадров, это уменьшит затраты на наем и обучение персонала. Starbucks предоставляет, как минимум, двадцать четыре часа обучения каждому работнику розничной торговли, поэтому он представляет собой значительные вложения. В то время обеспечить сотрудника полным соцпакетом стоило $1500, а обучение новичка - $3000. Многие работодатели поощряли текучесть, будучи уверены в том, что таким образом экономят на зарплате и пособиях. Но высокая текучесть персонала также влияет и на преданность клиентов. Видя завсегдатаев, бармен вспоминает, какой их любимый напиток, как только они входят в кофейню. Если бариста уйдет, эта связь будет разорвана.
Частично занятые сотрудники жизненно важны для Starbucks. Они составляют две трети всего персонала. Кофейни открываются рано–иногда в 5.30 или 6 утра — и зачастую закрываются в 9 вечера или позже. Мы зависим от людей, постоянно работающих короткими сменами. Во многих случаях частично занятые работники — это студенты или те, кто совмещает работу с другими делами. Медицинские пособия необходимы им так же, как и сотрудникам, работающим на полную ставку, и я настаивал на том, что нам следует ценить и уважать их вклад в деятельность компании.
Совет одобрил мое предложение, и в конце 1988 года мы стали предлагать всем частично занятым сотрудникам полные медицинские пособия. Насколько мне известно, мы были единственной частной компанией, а позже единственной акционерной компанией, которая так поступила.
Это решение оказалось одним из лучших в истории нашей фирмы.
Здравоохранительная программа действительно дорого обходится. С тех пор мы увеличивали спектр покрываемых медицинских расходов сотрудников более щедро, чем кто-либо еще, включив в список предупредительное лечение, консультации в кризисных ситуациях, ментальное здоровье, химическую зависимость, лечение у офтальмолога и стоматологические услуги. Starbucks покрывает 75% расходов, сотрудник платит только 25%. Мы также предлагаем пособия неженатым парам, находящимся в стабильных отношениях. Поскольку наши работники в основном молоды и здоровы, уровень расходов вполне приемлем и позволяет охватить более широкий спектр проблем, сохраняя при этом ежемесячные выплаты на довольно низком уровне.
В ответ на свои вложения Starbucks получает щедрую компенсацию. Наиболее очевидным следствием является меньшая усталость. В сетях быстрого питания и розничной торговли текучесть кадров варьирует от 150 до 400% в год. В Starbucks оборот барменов составляет в среднем от 60 до 65%. Среди управляющих кофейнями около 50%. Хороший социальный пакет привлекает и удерживает в компании стоящих людей.
Что еще более значительно, план выплаты медицинских пособий сильно изменил отношение сотрудников к делу. Когда компания щедра с ними, они более позитивно относятся ко всему, чем в ней занимаются.
Истинные масштабы нашей здравоохранительной программы стали ясны в 1991 году, когда из-за СПИДа мы потеряли одного из самых первых и преданных партнеров, Джима Керригана. Джим начинал за прилавком второй кофейни II Giornale в качестве бариста в 1986 году и быстро поднялся до управляющего кофейней. Джим потрясающе горячо поддерживал идею II Giornale, а позже — Starbucks. Он обожал их.
Однажды он вошел в мой кабинет и сказал, что болен СПИДом. На это потребовалась немалая смелость. Я знал, что он гомосексуалист, но не подозревал, что он болен. Как он объяснил, его болезнь перешла на новую стадию, и работать он больше не сможет. Мы сидели рядом и плакали, потому что найти слова поддержки я не мог. Я обнял его.
На тот момент Starbucks не предоставляла компенсацию больным СПИДом. Компания приняла решение по данному вопросу. Ради Джима мы стали предоставлять компенсацию медицинских расходов всем неизлечимо больным сотрудникам, оплачивая их с момента, когда человек уже не в состоянии работать, до тех пор, пока он не попадает под государственную программу, что обычно составляет 29 месяцев.
После визита Джима мы часто разговаривали, и я навещал его в хосписе. Через год его не стало. Позже я получил письмо от его родных, выражавших благодарность за нашу программу выплаты пособий. Без нее у Джима не было бы денег, чтобы позаботиться о себе, и он был признателен, что в последние месяцы ему не нужно было тревожиться хотя бы из-за этого.
Даже сегодня едва ли найдутся компании нашего размера, которые предлагали бы медицинскую компенсацию всем сотрудникам, включая работающих неполный день. Этот факт я осознал в апреле 1994 года, когда президент Клинтон пригласил меня на встречу с глазу на глаз в Овальном кабинете, чтобы узнать о нашей программе охраны здоровья.
Другие бывали в Белом доме много раз, но меня, уроженца бедных кварталов Бруклина, работающего в Сиэтле, мысль о дружеской беседе в Овальном кабинете ошеломила.
В тот день, по прибытии по адресу Пенсильвания, 1600, я пытался вести себя непринужденно, но чувствовал, как в груди колотится сердце. Кто-то встретил меня у задней двери и провел вдоль коридора на цокольном этаже, мимо портрета великих президентов — Вашингтона, Джефферсона, Вильсона. По этим коридорам, думал я, ходили Линкольн, Рузвельт и Кеннеди. Меня же привел сюда не какой-то выдающийся подвиг, я не ходил по Луне и не нашел лекарства от рака. Я всего лишь предоставил служащим своей компании медицинское пособие, всем до одного, любой работодатель способен сделать это.
Меня повели по лестнице и указали на кресло возле Овального кабинета.
Президент встретится с вами через три минуты, — сказала какая-то женщина. Я поправил галстук и осмотрелся. Звонили телефоны, на столе лежали толстые папки с документами, а с портретов на стенах смотрели угрюмые лица, ушедшие в историю.
Президент встретится с вами через минуту, — произнесла та же женщина. Я одернул манжеты и снова поправил галстук. Минутная стрелка обежала циферблат, но дверь не открылась. Я беспокойно поерзал в кресле.
Наконец дверь широко распахнулась, и рука президента оказалась перед моим лицом. Он ввел меня в кабинет. Я столько раз видел Овальный кабинет в кино, что сейчас он казался мне нереальным. Я сразу же заметил, что на его письменном столе стояла зелено–белая чашка Starbucks, наполненная горячим кофе.
Не знаю почему, но первые слова, сорвавшиеся с моих губ, были:
Вам не страшно иногда ходить по этому кабинету?
Он засмеялся и ответил:
Всегда. Атмосфера разрядилась, и мы поговорили минут пятнадцать.
Когда встреча завершилась, он провел меня на небольшую прессконференцию в Зал Рузвельта. После беседы с журналистами мы отправились на частный обед вместе с другими руководителями компаний. Это событие оставило незабываемые впечатления.
В какой-то момент, за несколько минут до описанных событий, я попросил разрешения позвонить. Сколько людей вроде меня делали подобное? Я позвонил матери в Бруклин и сказал:
Мама, просто хочу, чтоб ты знала, я звоню тебе из Белого Дома.
Говард, — ответила она, — ты достиг вершины!
Как бы мне хотелось, чтобы мой отец был там, со мной. В каком-то смысле он там был.
Настоящие заявления о миссии бывают зубастыми
С самого начала я хотел, чтобы служащие компании разделяли ее миссию и испытывали удовлетворение, неразрывно связанное с ощущением, что ты — член команды–победительницы. Это означало выработку целеустремленности и умения прислушиваться к тому, как понимают успех компании служащие всех уровней.
В начале 1990 года директора компании тщательно изучили наши ценности и верования, затем уединились за городом и набросали Заявление о миссии. Мы стремились сформулировать цель деятельности компании и выразить ее в нескольких основных правилах, которые помогли бы нам определять степень правильности каждого принимаемого решения на всех уровнях. Мы раздали черновик всем работникам Starbucks, чтобы каждый просмотрел его и внес поправки. Заявление о миссии в том виде, в каком оно родилось в результате этого процесса, на первое место ставит людей, прибыль же — на последнее. Оно стало не просто настенным украшением, но органическим соединением верований, не списком ожиданий от компании, но основой руководящих принципов, которые мы все разделяем. (Текст заявления о миссии см. на стр. 122)
Черновик заявления о миссии стал только первым шагом стратегического планирования, длившимся три месяца и вовлекшим более пятидесяти сотрудников. Мы хотели убедиться в том, что прислушиваемся к мнению своих коллег, и составить долгосрочный план, в создании которого участвовали и наши подчиненные. По настоянию совета директоров была приглашена консалтинговая фирма Mt. Hood Group из Портленда и собрано несколько команд, каждая из которых состояла из простых служащих кофеен, офисов и завода. Они часто встречались летом 1990 года, вдали от мест работы, и обсуждали проблемы, вносили предложения руководству относительно механизмов принятия решений, расширения рынка и «роста людей». Мы учли почти все их рекомендации.
У команды, занимавшейся «ростом людей», родилось несколько перспективных идей. Они рекомендовали Starbucks ввести долгосрочный план фондовых опционов, о чем я мечтал почти с самого начала работы в компании. Также они считали, что просто написать и разослать заявление о миссии недостаточно. Starbucks нужно придумать способ контролировать, живет ли она в соответствии с ним. Поэтому они предложили создать команду «проверки выполнения миссии». Каждому сотруднику кофейни выдадут карточку размером с почтовую открытку и попросят докладывать команде по проверке выполнения миссии, если какое-либо из принятых решений не соответствует заявлению.
Большинство руководителей почувствовали бы угрозу, исходящую от подобной структуры. Я, разумеется, не был исключением. В день представления руководству в сентябре 1990 года команда «роста людей» пребывала в напряжении. Они несколько раз моделировали ситуацию и предполагали, что такая структура будет конфронтационной. Слушая их, я подумал: хочу ли я создать команду служащих, которая отслеживала бы деятельность руководства, заставляя нас равняться на наши же высокие стандарты? Если бы я отклонил это предложение, как это характеризовало бы степень искренности руководства по отношению к Заявлению о миссии? Мы внимательно выслушали и задали несколько вопросов. Через несколько дней идея была одобрена.
В считанные месяцы система проверки выполнения миссии была внедрена. И все еще действует. Любой сотрудник компании на любом ее предприятии может внести предложение или доложить о действии, которое кажется ему противоречащим нашей цели, и мы гарантируем, что соответствующий менеджер примет необходимые меры в течение двух недель, по телефону или письменно. Распечатанные карточки для комментариев выдаются каждому новому сотруднику, их также можно найти в вестибюлях, наряду с другими бланками компании. Заполняющие могут не писать своего имени. Они не получают ответа, но их комментарий появляется в числе других в отчете, который я просматриваю ежемесячно.
Сейчас, когда компания выросла, заявление о миссии стало жизненно важным. Группы сотрудников из разных отделений встречаются, чтобы изучить основные вопросы, волнующие всех, ищут решения и предоставляют отчет на наших ежеквартальных открытых форумах. Таким образом заявление о миссии остается актуальным и обеспечивается плодотворное общение, помогающее воплощать в жизнь многие ценные идеи.
Зачем нужны служащие, если каждый может стать партнером?
К октябрю 1990–го я смог доложить на совете, что это первый прибыльный год компании. Теперь можно было предпринять тот шаг, который оказал существенное, долговременное влияние на успешность Starbucks.
Если выбрать одну особенность, отличающую Starbucks от других компаний, то это Bean Stock*. С введением фондовых опционов мы превратили каждого сотрудника в партнера.
Я хотел найти способ делить с работниками Starbucks и владение компанией, и финансовый успех. Но как лучше это сделать, четкого представления не было. В январе 1991 года сотрудница отдела кадров Брэдли Ханикатт исследовала разные варианты введения подобного плана, беседуя с консультантами и проводя опросы в других компаниях.