На следующий год мы провернули второе вливание венчурного капитала, до $15 млн. Вдобавок Starbucks сделала четыре раунда private placement, прежде чем стала акционерной компанией в 1992 году. Если бы у Starbucks были трудности, если бы инвесторы потеряли веру в нас, получить такие суммы было бы невозможно.
К счастью, доходы Starbucks поднимались на 80% в год, а количество открываемых кофеен ежегодно почти удваивалось. Мы выходили на рынки, далекие от родного города, в том числе в Чикаго, чтобы доказать, что идея способна работать в других местах. Мы могли показать привлекательную экономику, исходящую из эффективности отдельных подразделений, 20 в каждой кофейне, и инвесторы убедились, что продажи элитного кофе, как в супермаркетах, так и в специальных магазинах, быстро росли по всей стране.
Чтобы обеспечивать наши множащиеся кофейни товаром, требовались намного большие обжарочные мощности, чем те, что достались нам с приобретением Starbucks. С помощью Джека Бенаройи мы построили новые офис и завод по обжарке в Сиэтле в 1989 году, которых, будет достаточно еще лет на десять. Был установлен высокоскоростной обжарочный аппарат и упаковочное оборудование. Мы переехали через Эйрпорт Уэй в здание, казавшееся тогда огромным. Теперь в нем помещается только отдел выполнения почтовых заказов.
Обеспечивать хорошие места для новых кофеен тоже оказалось все более дорогостоящим делом. Первые пять лет после 1987 года я лично одобрял каждое место — для более чем ста кофеен. Нашей целью было присутствие либо в центральных офисных зданиях, либо в густонаселенных городских и пригородных районах, неподалеку от супермаркетов. Мы работали с независимыми брокерами в каждом регионе, а в 1989 году наняли одного из наших лучших брокеров, Ива Мизраи, на должность вице–президента по вопросам недвижимости. Работая в тесном контакте со мной, он предварительно осматривал каждое место и заключал сделку. Процесс выбора был очень долгим, но ошибка в оценке местоположения означала бы потерю $350 000 за улучшение арендованной собственности плюс стоимость разрыва договора об аренде. Риск составил как минимум полмиллиона долларов, не считая стоимости упущенной возможности.
Наконец я пришел к заключению, что подготовка кофейни к открытию — слишком серьезная задача, чтобы заниматься ею из кабинета главы компании, поэтому нанял одного старого приятеля из Нью–Йорка на должность старшего вице–президента по вопросам недвижимости. Артур Рубинфельд, с которым я познакомился в Гринвич Виллидж еще будучи холостяком, был практикующим архитектором и застройщиком, переехавшим в Сан–Франциско, когда я переехал в Сиэтл. Артур основал фирму, которая специализировалась на торговле недвижимостью в северной Калифорнии, и мы попросили его стать нашим представителем, готовя выход на рынок Сан–Франциско. Я нуждался не только в его совете знатока, но в ком-то, кому мог доверять. Выбор правильных мест для компании, занятой розничной торговлей, — настолько важная вещь, что этим должен заниматься человек, страстно преданный компании.
Но Артур не хотел только выбирать местоположение будущих кофеен. Он убедил меня в том, что место, дизайн и постройка должны быть неразрывно связаны, а управлялись бы одним человеком. Артур координировал деятельность соответствующих отделов и построил целую строительную организацию, которая в конце концов позволила Starbucks планировать и открывать по одной кофейне каждый рабочий день. Из первой тысячи кофеен из-за ошибки с месторасположением пришлось закрыть только две. Очень немногие компании могли бы похвастаться таким достижением.
Хотя мы, как правило, снимали, а не покупали недвижимость, дизайн и постройку мы всегда брали на себя. Почему? Потому что все кофейни были собственностью компании. Мы отказывались от продажи лицензии. Делить расходы с предприятием, торгующим по нашей лицензии, было соблазнительно, однако я не хотел рисковать связью с потребителем.
Конечно продолжались и инвестиции в новые системы и процессы, предназначенные для более масштабной деятельности. В конце 1991 года у нас было чуть больше 100 кофеен, мы наняли Кэрол Истин, эксперта по компьютерам из McDonald's, дали ей чистый лист и попросили разработать систему компьютеризации торговли, которая объединила бы все наши точки и была бы способна разместить еще 300 кофеен, которые мы планировали открыть в течение трех лет.
Если компании терпят неудачу или им не удается вырасти, то потому, что они не вкладывают в необходимых им людей, системы и процессы. Большинство людей недооценивают, сколько денег потребуется на осуществление плана. К сожалению, на ранних стадиях развития розничной компании -это данность, если только вы не соберете денег с помощью франчайзинга. Огромные инвестиции сразу означают не только потенциальные ежегодные потери, но и уменьшение количества акций, которыми владеют основатели компании.
Если хотите знать, что Starbucks сделала правильно, надо посмотреть на наших конкурентов и выяснить, что они сделали не так. Очевидно, Starbucks не является совершенством. Но глядя на наших конкурентов в области торговли высококачественным кофе, вы увидите примеры всех ошибок, которые мы не совершили: недостаточное количество собранных денег для финансирования роста, слишком ранний и широкомасштабный франчайзинг, утеря контроля качества, отсутствие вложений в системы и процессы, наем неопытных или неподходящих людей, слишком сильная жажда роста, приводящая к неверному выбору места для торговой точки, отсутствие силы воли, мешающее уйти с неправильно выбранного места, когда убыточность его становится очевидной. Все они то: же теряли деньги, некоторые продолжают это делать. Но они не использовали свои убыточные годы для построения прочного фундамента.
Невозможно создать организацию мирового класса, не инвестируя в нее. В растущей компании нельзя играть в догонялки и смотреть на убытки сквозь пальцы, не объяснив себе каждой траты. Рост покрывает многие ошибки, и нужно честно признавать, где вы были правы, а где нет.
К счастью, мы поняли это в самом начале. А у наших инвесторов оказались крепкие нервы.
Если наставник не нашел вас, поищите его сами
Иногда, как в бизнесе, так и в жизни, точно известно, что нужно для достижения поставленной цели, надо только пойти и поискать это.
В те трудные годы материальных потерь я понял: что мне срочно требуется наставник. У меня была команда состоятельных и преданных инвесторов, которые верили в меня и доверяли мне (в большинстве случаев!) при принятии важных решений. Но многие из них не имели опыта развития розничной компании в брэнд общенационального значения и могли сделать только отдельные замечания относительно планирования.
Я также никогда не предполагал, насколько одинок тот, кто управляет компанией. Ни при каких обстоятельствах нельзя бить застигнутым врасплох и признать, что чего-то не знаешь. Очень немногие люди могут разделить ваши отчаяние и тревоги, когда вы теряете деньги, когда приходится иметь дело с инвесторами, многого ожидающими от вас, когда внезапно обнаруживается, что вы в ответе за сотни служащих, когда трудно принять решение о найме. Преодоление трудностей руководства и осуществление сложных стратегий можно сравнить с проведением политической кампании, поскольку возникает та же необходимость отчитываться перед многочисленными электоратами.
Будучи в силах нанять директоров, обладающих многими талантами и навыками, главы компаний часто понимают, что им не хватает надежного звукоотражателя. Они не хотят выказывать слабость перед подчиненными. Если они чувствуют себя неуверенно или боятся, или просто желают поразмыслить вслух, им необходимы друзья, которым можно позвонить и пожаловаться: «О, черт! Ты не поверишь, что сегодня произошло!»
Во времена II Giornale единственным человеком, с которым я мог открыто поговорить, была Шери. Я приходил домой таким уставшим, разбитым, не в настроении, что жить со мной было нелегко. Но она выслушивала меня и оказывала необходимую мне поддержку. Она старалась предугадать, что именно мне требуется, и облегчать груз других дел с тем, чтобы я мог сконцентрироваться на работе. Многое из того периода свидетельствует о терпении и мудрости Шери, но я все же остро ощущал нехватку друга–профессионала.
Вскоре после приобретения Starbucks у меня завязались близкие отношения с одним из инвесторов, Стивом Риттом, раскованным и доброжелательным человеком, управлявшим компанией по обработке кож в Сиэтле. В течение почти двух лет, до рождения моей дочери, мы вместе бегали в 5.30 утра, трижды в неделю. Во время этих пробежек я выяснял мнение Стива по поводу любых проблем, с которыми приходилось сталкиваться. Для меня это было прекрасной терапией. Стив оказался ценным советчиком, поскольку не имел сторонних интересов, кроме желания поддержать меня. Я мог делиться с ним своими сомнениями так же свободно, как и своими победами. Он совершенно не сомневался во мне и стал моим лучшим другом. Но он не имел опыта построения розничной компании.
Я знал, что мне необходим совет человека, который уже пробовал сделать это, кто понимал, чего я пытаюсь достичь. Я хотел найти кого-то, кто уже строил быстрорастущую компанию, кто жил и дышал розничной торговлей, кто мог направлять и вести меня, как только я оказывался на неизведанном участке своей дороги.
Я мысленно провел ревизию бизнес–сообщества Сиэтла, отыскивая людей, которые уже строили успешные розничные компании. Один из них обладал и необходимым мне опытом, и желанием помочь–это был Джефф Бротман.
Джефф — ветеран торговли, старше меня на одиннадцать лет. Будучи сыном торговца, он понимает эти процессы инстинктивно. Он управлял принадлежащей семье сетью из двадцати магазинов одежды и основал несколько других компаний. В 1983 году он совершил свой самый смелый шаг, создав Costco Wholesale, сеть оптовых клубных магазинов (только для членов клуба). За десять лет он вместе с Джимом Синегалом сделал Costco общенациональной компанией с более чем ста точками и ежегодным доходом в $6,5 млрд. В 1993 году они произвели слияние с Price Club, и теперь Джефф — председатель объединенной компании с доходами в $19 млрд и более чем 250 оптовыми магазинами. По сравнению с ней Starbucks — просто гном.
Я познакомился с Джимом Бротманом, когда собирал деньги для II Giornale. После покупки Starbucks я несколько раз обращался к нему за советом. Он щедро делился своими временем и мнением. У него было шестое чувство на отличные возможности и понимание тех вопросов и проблем, с которыми сталкивается предприниматель. Я поверял ему свои мысли и понял, что могу доверять. Слушая его советы, я осознавал, насколько он талантлив. Фактически он и стал моим наставником.
После нескольких встреч я попросил его стать членом совета директоров Starbucks. Уговаривать пришлось долго. Джефф осторожен, когда дело касается вложений, как времени, так и денег, но если уж он принял на себя обязательство, это всерьез.
Наконец в 1989 году Джефф вступил в совет. Это были тяжелые для Starbucks времена. Мы несли убытки третий год подряд, и было неясно, чем закончится ситуация с кофейней в Чикаго. Хотя я и уверил совет в том, что в финансовом 1990 году мы получим прибыль, понадобился сам Джефф Бротман, чтобы придать моим аргументам убедительность. Его авторитету и опыту было гораздо легче поверить, чем моим обещаниям, основанным на ничем не подкрепленной вере.
Джефф тоже понимал, что быстрорастущей розничной компании, только что появившейся на национальной сцене, будет необходим капитал. К концу 1989 года было очевидно, что Starbucks должна выйти за границы Сиэтла в поисках организаций–инвесторов, что означало обращение к сообществу венчурных капиталистов. Будучи председателем компании, недавно акционировавшейся, Джефф располагал необходимыми связями и авторитетом, чтобы замолвить за нас слово.
Сначала я остерегался, поскольку слышал, что некоторые венчурные капиталисты вмешиваются в ведение дел и в итоге рушат все своим недальновидным подходом. В идеале венчурный капитал своими долларами и опытом придает компании энергию и помогает ей расти и созревать. Но неправильно выбранные партнеры могут преследовать свои сиюминутные интересы в ущерб будущему компании.
Однако, как только мы решили не отступать, появилось больше трудностей, чем мы ожидали. В начале 1980–х начинающие розничные компании пользовались у организаций–инвесторов большой популярностью. Затем рынок рухнул, и несколько подпитываемых венчурным капиталом розничных компаний тоже. Деньги, вложенные в них, работали так плохо, что они больше не смогли найти дополнительные суммы. После этого многие венчурные капиталисты отказывались вкладывать в розничную торговлю, предпочитая компании, работающие в сфере высоких технологий и здравоохранения. Многие отказывали нам.
Крейг Фоули, в то время возглавлявший Citibank's Chancellor Capital Management Inc., стал одним из тех инвесторов, которые решились попытать счастья с нами. В отличие от других финансовых менеджеров, с ходу отказывавших сети кофеен, Крейг был кофеманом, скучавшим по качественному кофе, который пробовал в Европе. Он уже делал долгосрочные инвестиции в розничную торговлю и слышал о Starbucks от своего коллеги. Но после посещения еле живой кофейни в Чикаго он решил не инвестировать. Однако он поддержал Costco, поэтому, когда Джефф Бротман попросил его взглянуть на Starbucks еще раз, он так и сделал.
Больше всего Крейг боялся того, что наша идея «нетранспортабельна», что она не приживется в других районах, за пределами прохладного, дождливого северо–запада. Я принял вызов и использовал все аргументы, чтобы доказать, что он неправ. Он тщательно осмотрел все наши чикагские кофейни и решил, что кофе для гурманов — не только прекрасная возможность для роста, но и потенциальный «феномен стиля жизни». Чтобы компенсировать недостатки, увиденные им в Чикаго, он договорился о более низкой оценке компании, $3,75 за акцию, чуть–чуть выше $3 предыдущего раунда в 1988 году. И все же благодаря авторитету компании Chancellor его решение вложить $4,5 млн, довольно рискованный жест доверия Starbucks, привлекло внимание других организаций- инвесторов. В целом в марте 1990 года нам удалось собрать $13,5 млн, сумму, намного превысившую все собранные до этого.
Кофейни в Чикаго сыграли решающую роль в привлечении еще одного инвестора — Джеми Шеннана, генерального партнера Trinity Ventures. Впервые он увидел Starbucks случайно, гуляя по улице, а позже узнал от коллеги, что мы ищем венчурный капитал. Опытный специалист по маркетингу, он был привлечен мощью брэнда Starbucks и восторгами наших посетителей. То же случилось и с Кеном Перселлом из Т. Rowe Price.
Мои изначальные страхи относительно венчурных капиталистов оказались безосновательными: на самом деле опыт доказал обратное. Вместо вмешательства в дела я получил еще нескольких авторитетных советчиков и долгосрочные перспективы сотрудничества. Нам повезло, что партнеры по венчурному капиталу по–настоящему понимали и поддерживали культуру Starbucks.
Крейг Фоули и Джеми Шеннан вступили в совет Starbucks в марте 1990 года, как только их компании инвестировали в нас. Они заставили меня провести маркетинговое исследование и начать стратегическое планирование, а также давали бесценные советы относительно того, как совершить переход от предпринимательской, частной компании к акционерной, профессионально управляемой. Джеми, много лет работавший брэнд- менеджером в Procter&Gamble, а позже консультантом по потребительскому маркетингу, стал кладезем мудрых и проницательных замечаний о построении брэнда, организации совместных предприятий, усовершенствовании каталога, ввода новых продуктов.
Крейг вложил в дело финансовое ноу–хау, руководил нашим стратегическим планированием, помогал оценивать новые бизнес-возможности. Об их вкладе и преданности красноречиво свидетельствует тот факт, что Крейг и Джеми оставались членами совета еще долго после того, как их организации, в соответствии с планом, продали принадлежавшие им акции Starbucks. (Фонды венчурного капитала обычно распределяют прибыль между своими инвесторами после того, как компания становится акционерной.)
Вступление Крейга и Джеми в совет означало, что нескольким из моих самых первых и самых надежных соратников придется уступить им дорогу. Из всего первоначального состава совета II Giornale директором остается только Арни Прентис. У любой компании есть память, и у каждого совета директоров она тоже должна быть, и было жизненно важно иметь рядом кого-то, кто понимает меня и то, из чего появилась Starbucks, иметь кого-то из прошлого, кто был бы связан с будущим.
Мои отношения с советом директоров приняли неожиданный оборот, когда я стал рассматривать их скорее как авторитетных советчиков, нежели как надсмотрщиков. В отличие от многих СЕО, я был откровенен, делясь с ними своими проблемами в управлении бизнесом. Они всегда заставляли меня защищать свои идеи на открытых и честных дискуссиях. Они постоянно подталкивали меня к тому, чтобы я лучше концентрировался, боясь, что мое предпринимательское рвение заставит компанию метаться в разных направлениях. Совет также активно поддерживал мое стремление заранее, не дожидаясь роста компании, укреплять команду управляющих, нанимая людей с большим опытом. Дебаты иногда проходили напряженно, иногда — трудно, но это были здоровые и конструктивные споры. Нам ни разу не пришлось голосовать. Когда один человек был совершенно не согласен, мы не торопясь обсуждали вопрос и приходили к приемлемому решению.
Со временем культура и ценности совета развились до зеркального отражения культуры и ценностей Starbucks. Директора извне постепенно прониклись ко мне большим доверием, чем вначале, когда они думали, что я был очередным незрелым молодым предпринимателем, которого следовало бы на определенном этапе заменить на профессионального менеджера и СЕО. Они тоже вложили свои сердца в компанию.