Разработка плана действий не относится к моим талантам. Это выше моих способностей и вне моих интересов. Чтобы компенсировать это, я сделал (и каждый дальновидный предприниматель должен сделать) следующее: нашел директора, способного построить необходимую компании инфраструктуру, не жертвуя инновациями. Но это должен быть человек с нестандартным мышлением. В Starbucks таким директором стал Орин Смит.
Подход Орина отличался от моего. Орин спокоен и сдержан и почти всегда скрывает свои эмоции; он работает над проблемой методично и неотступно, пока та не разрешится. Он всегда носит в кармане ручку и блокнот, а когда надевает очки в толстой оправе, выглядит очень умным, каким и является на самом деле. Я обычно спешу оценить ситуацию и жажду немедленно принять меры, Орин же внимательно слушает, собирает всю необходимую информацию и тщательно все обдумывает, пока не придет к логичному, обоснованному решению.
Когда Орин пришел к нам в 1990 году, Starbucks не была профессионально управляемой компанией. Мы были абсолютно предпринимательской организацией; Эрик Флемхольтц, один из наших консультантов, так описал наш образ действий: «Готовься, пли, целься». К его чести, Орин не сделал масштабного зрелища из превращения Starbucks в профессионально управляемую компанию. Если бы он так поступил, это, вероятно, напугало бы меня и других сотрудников компании. Вместо этого он вдохновлял своим примером. Благодаря его невозмутимости и управленческим навыкам организация начала переходить к более сбалансированным действиям — как раз к тому времени, когда мы достаточно выросли, чтобы в них возникла необходимость.
Действуя очень осторожно, он создал атмосферу, в которой впервые стали высоко цениться качества, необходимые для управления большим и прибыльным бизнесом. Он построил организацию, нанимая опытных профессионалов в ключевых областях, которые следовало укрепить: в управленческих информационных системах, финансах, бухгалтерии, планировании, юридических вопросах, организации поставок.
Я вскоре начал признавать, что, прививая дисциплину, можно не только поощрять творчество, но активизировать его. Укрепив фундамент и структуру компании, можно не реагировать на маленькие проблемы, посвятив внимание новым продуктам и идеям. Обладая более четкой стратегией, мы сконцентрируем нашу креативность на вопросах, которые важны для будущего Starbucks.
После акционирования мы с Орином пошли на «дорожное шоу», презентацию, где рассказали историю Starbucks потенциальным инвесторам. Уолл–стрит увидела во мне энергичного молодого человека тридцати восьми лет, вдохновенного и прозорливого, но, наверное, несколько неопытного, немного идеалистичного. Но рядом с ним сидел пятидесятилетний, седовласый, невозмутимый, консервативный, благоразумный исполнительный директор, объяснявший все графики и цифры спокойным, размеренным тоном. Наша команда была хорошо подобрана: предпринимательский зуд и директорский самоконтроль, которые вместе внушали уверенность в том, что Starbucks может достичь своих высоких целей, неся при этом финансовую ответственность.
Многие молодые компании не способны сделать шаг к зрелости либо потому, что не поддерживают творческий дух структурно и организационно, либо потому, что заходят слишком далеко и душат этот дух чрезмерной бюрократией. Самые успешные компании управлялись совместно провидцем вроде Уолта Диснея и деловым человеком, воплотителем идей вроде Роя Диснея. Управление такого рода работает еще лучше, если партнеры связаны взаимным доверием, как это было в случае со мной и Орином.
Орин взял на себя заботу о «задней комнате», дав мне возможность сосредоточиться на том, что представало взору клиента. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что как раз задняя комната и есть та арена, где зарабатывают очки. В футболе часто говорят: «Гол забивает нападающий, а выигрывает матч защитник». В бизнесе мир видит только «переднюю комнату»: в нашем случае это кофе, кофейни, стиль, брэнд. Но выигрываем сражения мы в «задней комнате». Эффективность нашего тыла и обеспечила финансовый успех Starbucks. Именно это и стало главным вкладом Орина в развитие компании. Благодаря ему я выгляжу намного лучше, чем есть на самом деле.
ГЛАВА 12. Ценность догматизма и гибкости
Если вы желаете полфунта кофейных зерен со вкусом лесных орехов, в Starbucks вы этого не купите. Но если хотите приправить свой caffe latte сиропом из лесных орехов — нет проблем.
Такое разграничение покажется многим очень уж тонким. Зачем так пуристически отказываться от продажи искусственно ароматизированных кофейных зерен, если мы добавляем ароматизаторы в эспрессо?
Решить, в чем именно можно пойти на компромисс ради удовлетворения клиентов — одна из самых сложных задач бизнеса. В Starbucks есть два постулата, на первый взгляд, противоречащих друг другу.
Мы верим, что бизнес должен что-то значить. В его основе должен быть какой-то оригинальный продукт, превосходящий ожидания клиента.
Мы также верим в то, что должны просто говорить «да» в ответ на требования клиента. Хорошая розничная организация может отклониться от заданного курса ради удовлетворения клиента.
В первые годы мы постоянно спорили о том, как далеко можно зайти в согласовании этих принципов. По некоторым вопросам я отказывался сдвинуться с места. Во–первых, франчайзинг: мы никогда не доверяли свое качество другим предприятиям. Во–вторых, искусственно ароматизированные кофейные зерна: мы никогда не загрязняли наш высококачественный кофе химикатами. Продажи в супермаркетах: мы никогда не засыпали свой кофе в прозрачные пластиковые контейнеры, в которых он мог залежаться и потерять свежесть. И, наконец, мы никогда не переставали стремиться сделать чашку кофе идеальной, покупая лучшие зерна и обжаркой доводя их до совершенного вкуса.
Это были ключевые решения, хотя наши ценности и желание создать узнаваемый брэнд иногда становились причиной конкурентных недостатков. К концу 1980–х бизнес по продаже высококачественного кофе начал быстро расти, и большую его часть составляла продажа молотого кофе и кофейных зерен в супермаркетах. Брэнды вроде Millstone и Sarks быстро стали популярны, и объемы их продаж намного превосходили Starbucks. Мы легко могли удвоить или утроить продажи за счет супермаркетов. Но было важно, чтобы Starbucks сохранила свое явное отличие от кофе из супермаркетов.
В тот же период около 40% продаж качественного кофе было результатом новой моды на кофейные зерна с ароматами ванили, ирландских сливок и мятного мокко. Мы не видели особого смысла в покупке лучших кофейных зерен в мире только затем, чтобы замаскировать их вкус. Мы также отказывались сначала и от добавления ароматизирующих сиропов в latte, по той же причине.
Надо было делать выбор, когда несколько конкурентов начали использовать для общенационального расширения франчайзинг, угрожая обойти Starbucks. В 1991 году один из них даже превзошел нас по количеству кофеен, хоть и ненадолго. И все же я настаивал на том, чтобы все кофейни компании принадлежали ей, судьба всегда была в наших руках.
Хотя я начал с длинного списка вещей, которые Starbucks никогда бы не сделала, постепенно пришлось понять, что компромисс необходим. Но не в отношении наших ключевых ценностей. Каждый раз, когда приходилось принимать трудное решение, мы долго спорили и соглашались с новыми решениями только когда были уверены, что не размываем целостности того, за что ратуем.
Когда все-таки можно дать клиенту то, что он хочет
Поступиться догмами нас заставил Говард Беэр. Прежде мы относились к кофе почти благоговейно. Он же принес дух компаний, где, если вы действовали не в интересах клиента, двери бизнеса закрывались.
Когда в 1989 году Говард пришел в Starbucks, он знал ее как потребитель и стал беседовать с бариста и посетителями. Он услышал такие вещи, о которых мы до этого предпочитали не знать, и заставил нас пересмотреть свои ценности в свете предпочтений клиентов.
Одно из замечаний было совершенно четким: многие посетители хотели, чтобы мы подавали обезжиренное (снятое) молоко.
Говард проработал в Starbucks менее месяца, когда однажды пришел ко мне и спросил:
Вы читаете карточки комментариев посетителей?
Конечно, — сказал я. — Я читаю их все.
Как же получается, что вы не реагируете?
Не реагирую на что?
Посмотрите, сколько людей хотят обезжиренное молоко.
Ну, я проводил дегустацию latte и капуччино, сделанных на основе обезжиренного молока, несколько раз в этом году. Они просто невкусные.
Посмотрите, сколько людей хотят обезжиренное молоко.
Ну, я проводил дегустацию latte и капуччино, сделанных на основе обезжиренного молока, несколько раз в этом году. Они просто невкусные.
На чей вкус? — Говард явно выходил из себя, слушая мои ответы.
— Мой, и Дейва.
Ладно, прочтите карточки посетителей. Наши клиенты хотят обезжиренное молоко! Мы должны дать им его.
Я ответил, и Говард постоянно напоминает мне это: — Мы никогда не будем предлагать обезжиренное молоко. Это не наш стиль.
В тот момент одно упоминание об обезжиренном молоке в Starbucks приравнивалось к государственной измене. Нашей целью и сейчас, и тогда было донести до Америки атмосферу настоящего итальянского эспрессо-бара. Но на самом деле, latte и капуччино — эспрессо с обработанным паром молоком и пеной–быстро стали самыми популярными напитками. Некоторые кофейные пуристы насмехались, говоря, что, предлагая теплые молочные напитки, мы угождаем людям, которые не являются истинными любителями кофе. Но эти напитки дали нам возможность представить великолепный кофе тем, кто обычно никогда его не пил.
К 1989 году несколько менее крупных конкурентов, особенно в Сиэтле, предлагали latte с обезжиренным или двухпроцентным молоком. Заботясь о здоровье и снижении веса, все больше и больше американцев избегали употреблять цельное молоко. Но мы считали, что снятое молоко на вкус жидкое и резкое и сделает кофе Starbucks менее вкусным.
И все же Говард пошел в свой крестовый поход и стал искать способы дать клиентам то, что они просили — какой бы плохой ни считали эту идею кофейные пуристы. Однажды один такой защитник кофе столкнулся с Говардом в узком коридоре неподалеку от его кабинета. Стоя нос к носу, он сказал: Это не соответствует нашим принципам соблюдения качества кофе. Это испортит его. Скоро мы дойдем до того, что будем делать все, о чем ни попросит клиент.
Вы с ума сошли? — вспоминает свой ответ Говард Беэр. — Разумеется, мы сделаем все, о чем они нас ни попросят!
Хотите верьте, хотите нет, но проблема обезжиренного молока вызвала один из самых горячих споров в истории Starbucks. Я боролся. Дейв Олсен боролся. Директора кофеен были возмущены. Что за человек этот Говард Беэр, хотели они знать, и неужели он действительно хочет, чтобы мы стали предлагать обезжиренное молоко?
Некоторые заведующие кофейнями пришли к Говарду и стали спорить:
Мы никогда не сможем сделать это технически. Невозможно справиться больше чем с одним видом молока, это разрушит весь бизнес.
Но Говард был непреклонен и настоял, чтобы мы хотя бы попробовали.
Это может показаться не совсем логичным, но проблема поразила прямо в сердце нашу фундаментальную преданность качеству. Если придерживаться убеждения, что «все имеет значение», как можно подавать напитки, вкус которых нам не нравится?
Однажды утром я проснулся рано, все еще борясь с этой мыслью. Я поехал в одну из кофеен Starbucks в жилом районе Сиэтла. Заплатил за двойной эспрессо и сел за столик. Хотя было рано, очередь была длинной. Я читал газету, при этом напрягая слух и стараясь не упускать, что заказывали посетители. Атмосфера казалась хорошей, оба бариста быстро и с полуслова понимали друг друга, один принимал заказы, другой делал напитки. Я заметил одну женщину примерно 30 лет, одетую в спортивную одежду и кроссовки и медленно кивающую головой в такт музыки в наушниках плейера. Она, наверное, только что закончила утреннюю пробежку. Когда она добралась до прилавка, я услышал то, что ждал:
Мне двойной latte с обезжиренным молоком.
Простите, у нас нет обезжиренного, — вежливо, но твердо ответил бариста. — У нас есть только цельное молоко.
Я услышал, как она расстроенно вздохнула, а потом спросила:
Почему? Мне всегда подают его в кафе тут рядом.
Бариста извинился, а она вышла из кофейни, по–видимому, направившись к конкуренту.
Потерянный клиент — самый убедительный аргумент для человека, занятого в розничной торговле.
В то утро я вошел в кабинет и сказал Говарду Беэру, что он может продолжать эксперименты, и в частности, в той самой кофейне.
Тогда у нас их было только 13, и Говард убедил полдюжины заведующих кофейнями стать добровольцами и попробовать использовать обезжиренное молоко. Несмотря на все прежние опасения, им удалось довольно быстро уладить технические вопросы, связанные с этим. Они даже придумали, как подавать 2–процентное молоко, смешивая цельное и обезжиренное. Видя, как довольны были этим клиенты, те первые заведующие кофейнями стали поддерживать идею и в итоге одержали победу над остальными. Через шесть месяцев все наши кофейни предлагали обезжиренное молоко. Сейчас половина продаваемых нами latte и капуччино делается с добавлением обезжиренного молока.
С позиции сегодняшнего дня это решение кажется очевидным. Но в то время мы не знали, какие последствия для нашего брэнда и самоопределения оно повлечет. Когда caffe latte делают из обезжиренного молока, остается ли он настоящим итальянским напитком? Большинство итальянцев не признало бы этого. Но любой итальянец может и сейчас прийти в кофейню Starbucks и заказать истинно итальянский капуччино, а другой посетитель может попросить обезжиренный ванильный мокко.
Как мы справились с угрызениями совести? Нам пришлось признать, что клиент прав. И мы были обязаны предоставить ему выбор.
Говард Беэр попал в десятку. То, как мы разрешили проблему обезжиренного молока, — прекрасный пример принятия решений в Starbucks. Хотя Беэр проработал в компании всего несколько месяцев, его проницательность в отношении торговли и опыт придали ему авторитет, достаточный для того, чтобы убедить нас сделать правильный шаг.
В последующие годы мы все дальше и дальше удалялись от своих изначальных догм и установок. Вдобавок к обезжиренному молоку клиенты могут заказать к своему эспрессо ванильный или клубничный сироп, если хотят. Мы используем кофе для ароматизации мороженого, пива и холодных безалкогольных напитков. Но прежде чем предпринять каждый из этих шагов, мы провели долгие часы в раздумье. А когда все- таки решались, делали это очень тактично, полностью отдавая себе отчет в том, чего собирались достичь.
Означает ли это, что мы предали самих себя? Действительно ли «никогда» значит «никогда»?
Наши клиенты имеют право насладиться чашкой кофе в том виде, в каком хотят. Молоко и сахар всегда стоят на прилавках, и бариста добавляют в кофе ароматизирующие сиропы, если клиенты просят.
Однако мы никогда не станем нарушать целостность того, что обладает истинной ценностью. А это кофе, дочерна обжаренный, свежий и насыщенный вкусом. Это наш пробирный камень, часть нашей жизненной силы, нашего наследия. Клиенты должны иметь возможность рассчитывать на то, что они найдут это в Starbucks. Что бы мы еще ни сделали, мы не станем покупать дешевые сорта кофе. Мы не перестанем обжаривать его дочерна. Мы никогда не загрязним кофейные зерна искусственными ароматизаторами и химическими добавками.
Мы хотим, чтобы работники Starbucks стремились угодить клиенту, но не позволим им перемалывать в наших кофемолках ароматизированные зерна. Какая-то часть химических добавок, которыми они обработаны, останется на стенках и других частях кофемолки и изменит вкус кофе, который будут молоть потом. Искусственно ароматизированные зерна имеют химический запах, который примешается к запаху в наших кофейнях и впитается зернами других сортов.
Дейв Олсен и его коллеги по кофейному отделу представляют партию пуристов Starbucks, нашу коллективную совесть. У Дейва есть аналогия: Подумайте о кофе, как о музыкальном диске. Можно слушать его в специальной комнате для прослушивания, которую вы обустроили специально для этой цели в подвале дома, где нет отвлекающих звуков, где можно надеть наушники и услышать партию струнных или гобоев, или попытаться расслышать каждый маленький щелчок или скрип ногтя Эрика Клэптона о гитару. Другое дело — вставить его в проигрыватель в машине, открыть все окна и начать орать во всю глотку. Музыка та же, а подход другой.
Пока мы испытываем уважение к нашему продукту, а клиенты могут прийти в Starbucks и купить самый лучший кофе в мире, пока мы применяем свои представления о качестве к каждому новому продукту, можно спокойно предлагать клиентам разные варианты получения удовольствия от нашего кофе.
Когда здорово быть фанатиком контроля
Представьте себе, если бы компания вроде Nike не только разрабатывала и вводила на рынок обувь, но и владела бы всеми своими обувными фабриками и магазинами, продающими ее обувь.
Или вообразите национальную издательскую компанию, которая нанимает собственных авторов, сама производит бумагу, сама печатает книги в собственной типографии и продает их только в собственных книжных магазинах.