Вместо того, чтобы начинать местную кофейную войну, мы предложили выкупить The Coffee Connection, и Джордж Хоуэлл согласился. В июне 1994 года, совершив обмен акциями на сумму $23 млн, Starbucks подписала договор о приобретении, за один день получив ведущие позиции в Бостоне, центре всего северо–запада. Джордж Хоуэлл стал консультантом, а Курт Бин остался в компании наблюдать за переходом. Этот шаг давал Starbucks возможность сразу начать свою стратегию построения брэнда и розничной торговли, а также немедленный доступ к основной массе сведущих любителей кофе.
К концу календарного 1994 года мы также вышли на рынок Миннеаполиса и Атланты, а затем Далласа, Форт Уорта и Хьюстона. Молниеносный бросок в Техас одновременно в нескольких направлениях отчасти основывался на доступности прекрасных мест, цены на аренду которых были минимальны. В 1995 году мы открыли кофейни в Филадельфии, Лас–Вегасе, Остине, Сан–Антонио, Балтиморе, Цинциннати и Питтсбурге. Темп был головокружительным, риски высоки, но в каждом регионе мы формировали команду достаточно искушенных, зрелых управляющих.
Стороннему наблюдателю могло показаться, что рост компании происходил без особых усилий, и действительно, он был не слишком тернист. Как только мы наладили бесперебойный механизм роста, открыть кофейню стало таким же обычным делом, как налить чашку эспрессо.
И все благодаря тем людям, которых мы имели возможность брать на работу. Всего за несколько лет имя Starbucks приобрело мистический ореол, привлекавший опытных управляющих, многие из которых уходили из гораздо более крупных компаний ради работы у нас на региональном уровне. Говард Беэр и Дейдра Уэйджер набрали региональных вице-президентов и поставили перед ними задачу продублировать культуру Starbucks по всей Северной Америке. В Канаде к нам пришел Роули Моррис, обладавший богатым опытом операций и маркетинга в розничной торговле. Стюарт Филдз, возглавляющий регион Мидвеста, был до этого вице–президентом по операциям сети магазинов Custom Shirt. Брюс Крейг перед формированием сети Starbucks на юго–западе следил за ростом сети из 1600 ресторанов Burger King. Марсия Адаме, глава регионального отделения побережья Атлантики и Мексиканского залива, управляла операциями, сбытом и развитием новых концепций 7–Eleven. Каждый из них принял на себя ответственность за свой регион и превзошел все ожидания.
Чтобы поспевать за быстрым ростом, мы разработали систему набора и обучения бариста, обеспечивая бизнес высокоэнергичными, знающими людьми, помогая им развить вкус к кофе, воспроизводя наши стандарты и ценности в новых и новых городах. Под руководством Дейдры Уэйнджер наши операторы должны были не только установить системы, способные работать с большим количеством точек розничной торговли, но и одновременно следить за открытием сотен новых кофеен на новых рынках каждый год.
В нашем офисе в Сиэтле работники отделов недвижимости, дизайна, проектирования кофеен, строительства организовали процесс постройки кофеен на основе шестимесячного графика открытий, так хорошо работавший, что в итоге мы смогли открывать по кофейне каждый рабочий день. Их стало так много, что я уже не в состоянии посетить их все.
В 1992 и 1993 году мы отшлифовали свою стратегию работы с недвижимостью, создав трехлетний план экспансии на основе демографических данных регионов и анализа наилучших способов усилить операционную инфраструктуру. Для каждого региона мы выбирали крупный город, служивший «ступицей», где располагали команду профессионалов для поддержания новых кофеен. Мы быстро выходили на новые рынки, поставив цель открывать 20 и более кофеен в первые два года. Затем от этой сердцевины шли ответвления на ближайшие рынки — «спицы», в том числе небольшие города и пригороды, где население походило на наш типичный контингент посетителей.
Чтобы обеспечивать поставки в такое огромное количество кофеен, нам пришлось построить новый обжарочный завод. Сразу после Рождества 1992 года мы поняли, что не сможем пережить следующий праздничный сезон с одним существующим заводом, хотя и планировалось, что его хватит на десять лет. В феврале 1993 года мы попросили Говарда Уоллнера, вице–президента по администрации, совершить невозможное: найти место, собрать команду для постройки нового, гораздо большего завода, и начать функционировать уже через семь месяцев. В сентябре 1993 года на новом заводе площадью в 305 000 квадратных футов в Кенте, штат Вашингтон, чуть к югу от Сиэтла, началась обжарка.
Старый завод в конце концов целиком был отдан под выполнение почтовых заказов, с середины 1993 года его возглавляет Бак Хендрикс. Бак расширил этот бизнес с $6 млн до более $20 млн к 1997 году, что, хоть и представляло лишь малую часть общего объема продаж, послужило хорошей рекламой наших товаров и важной ниточкой, связывающей нас с клиентами по всей Америке.
В октябре 1993 года мы выросли и из своего офиса. Говард Уоллнер нашел место в нескольких кварталах от старого, в том же промышленном районе на юге Сиэтла. Район назывался SODO, потому что находился на юге (англ. SOuth) стадиона KingDOme, где играют Mariners и Seahawks*. Мы арендовали несколько этажей в здании, которое когда-то служило складом подразделения каталогов Sears на северо–западе. Оно совершенно непохоже на небоскребы или разбросанные на обширной площади корпоративные кампусы, в которых обычно располагаются компании. Каждый из его девяти этажей по площади равен шести этажам типичного офисного небоскреба. Старый склад был так велик, что, выполняя поручения, люди передвигались по нему на велосипедах или роликовых коньках. Мы создали пространство, концентрирующееся вокруг «территории общего пользования» с кафе, эспрессо–кухнями и комнатами для отдыха, приглашающими людей общаться. Промышленное освещение, проходящие прямо по залу трубы и кабели создают настроение, далекое от того стильного имиджа, который многие ожидают от нашего офиса.
Мне претила идея уезжать далеко от завода по обжарке, поэтому я настоял на элементах, напоминавших о наших корнях. Прямо за главной дверью находится подобие кофейни, где выставлены наши последние товары. Постеры на стенах по всему офису показывают наши новинки. В горшках растут кофейные деревья. А как только мы доросли до верхнего этажа, то установили маленький старинный обжарочный аппарат, модифицированный с помощью современных технологий и используемый для демонстраций и образцов обжарки, а самое главное, чтобы еще сильнее привязать нас к кофе.
Из окна моего кабинета, довольно скромного по меркам СЕО, виднелись краны порта Сиэтла, куда приплывают наши кофейные зерна, и высокие здания города, где родилась компания. И все же я скучаю по тем временам, когда мои окна выходили на обжарочный завод.
К 1994 году мы видели, что наша цель стать ведущей компанией по продаже элитного кофе и ведущим кофейным брэндом в Северной Америке становится реальностью. Поэтому мы установили цель покрупнее: стать самым узнаваемым и уважаемым кофейным брэндом в мире. Оставалось много американских и канадских городов, куда мы еще не вошли, но поскольку модель и логотип Starbucks уже вовсю копировались — иногда совершенно очевидно — по всему миру, мы знали, что нужно действовать быстро и планировать мировую экспансию.
Но просто ускорить темп и продвигаться на близлежащие территории было недостаточно. Изменив сферу деятельности Starbucks однажды, от продажи исключительно кофе в зернах к продаже и зерен, и напитков, я хотел изменить ее снова. Брэнд Starbucks так стремительно набирал популярность, что я решил: необходимо использовать это для новых кофейных товаров, которые можно было бы продавать вне наших кофеен. Я стал представлять себе такую Starbucks, которая была бы больше, чем кофе, и шире, чем четыре стены кофейни.
В 1994 году Starbucks захлестнула бурная деятельность. Мы изобрели Frappuccino. Мы создали совместное предприятие с Pepsi с далеко идущими перспективами. Орин Смит стал президентом этой компании. Мы сформировали Starbucks International, и Говард Беэр стал ее президентом. Мы переехали в новые офисы. Мы модернизировали компьютерную систему почтовых заказов. Мы выбрали место в Йорке, штат Пенсильвания, для обжарочного завода стоимостью в $ 1 млн, который впоследствии мог вырасти до 1 млн квадратных футов. Он был предназначен для обеспечения поставок в кофейни на Восточном побережье. И столкнулись с первым кризисом: 300–процентным повышением цен на кофе.
Это были самые крупные шаги, многие из которых были сделаны одновременно. Темп перемен не замедлился и в последнее время: в 1995 и 1996 году мы столкнулись с трудностями роста и повсеместной распространенности, конфликтами на почве этики и стиля и фантастическими новыми возможностями с опасными обратными сторонами, по сравнению с которыми дебаты 1980–х- мелочи.
Издержки быстрого роста
Издержки быстрого роста
При любых обстоятельствах нам помогали наши ценности и обязательства друг перед другом. И все же с увеличением скорости эти ценности все больше и больше ставились под удар. Сотрудники компании, которые были со мной в первые годы, стали бояться и ощущать угрозу, когда к руководству пришли профессиональные менеджеры. Я уже не знал всех поименно, хоть мы и работали в одном здании. Те же ритм и страсть, что делали нас великими, временами сжигали людей. И хотя мы приобретали тысячи новых клиентов каждую неделю, некоторые люди уходили.
Проблемы стали намного сложнее. Может ли компания удвоиться и даже утроиться в размерах, оставаясь верной своим принципам? Как далеко можно расширить свой брэнд, прежде чем он растворится? Как обновляться, не подвергая риску свое наследие? Как обеспечить широкомасштабные испытания и заставить людей в разных частях страны узнать о нас, не потеряв контроль? Как не утратить предпринимательский дух, даже сформировав профессиональную команду управляющих? Как продолжать долгосрочные начинания, когда немедленного внимания требуют сиюминутные проблемы? Как оставаться всегда новыми, когда вы растете со скоростью света? Как работать над сохранением духа компании, когда нужно совершенствовать системы и порядок действий?
Как выяснилось, большая часть этих вопросов не имеет готовых ответов. Лучший способ ответить на них — наблюдать, как действуют другие достойные восхищения компании. К сожалению, очень немногие открыто боролись с трудностями удержания высоких стандартов и ценностей во время активного роста.
Я всегда был «прожорливым» читателем, но теперь стал читать еще больше. Консультировался с экспертами, знакомился с другими СЕО и предпринимателями, нанимал управляющих, которые делали это раньше. Я советовался с каждым, кого встречал: с журналистами, аналитиками, инвесторами, заведующими кофейнями, бариста, посетителями.
С ростом компании моя повседневная жизнь ускорилась. Порой у меня могло быть до дюжины встреч в день по чрезвычайно широкому кругу вопросов. Иногда не было времени подготовиться, и приходилось быстро менять снаряжение между обсуждениями стратегического видения компании, продвижения продаж в следующем месяце, новой смеси сортов кофе, размеров прибыли, личных проблем какого-нибудь сотрудника, крупной инвестиционной возможности, изменений в политике компании, претензии какого-нибудь члена совета директоров.
И посреди всей этой суматохи мне иногда звонила Шери или кто-то из детей. Я всегда стараюсь найти время для семьи и друзей; мне не удалось бы справиться с таким грузом, если бы не это. Но и сохранить личные отношения тоже непросто. Шери всегда была способна понять, какое давление на меня оказывал растущий бизнес, и когда я был отвлечен делами, ей удавалось удерживать семью на плаву. Не могу представить, как я смог бы построить Starbucks, справиться с напряжением и конфликтами и до сих пор не потерять энтузиазма без такой сильной, надежной жены, как Шери.
И все же, я всегда стараюсь осуществлять свои мечты в офисе, не покушаясь на время, отведенное для общения с семьей. Я стараюсь не уезжать на выходные. Мы всегда прилагаем усилия, чтобы поужинать всем вместе дома, когда я не в командировках. Для нас это время священно, и хотя мы едим несколько позже, чем многие другие семьи, дети ждут этого с нетерпением. Я тренировал команду Маленькой Лиги, где играл мой сын, в течение двух лет, планируя расписание своих командировок в зависимости от его матчей. Я беру детей на игры Sonics и Mariners, и они всегда присутствуют на ежегодных корпоративных пикниках.
Сохранять равновесие непросто. Мне с трудом удавалось согласовывать потребности семьи, потребности бизнеса, брака и мои личные потребности. Иногда я думаю: а где взять время для себя самого? Что я вынесу из всего этого? Для меня облегчение вырываться на баскетбольный корт каждое воскресное утро и играть, быстро, стремительно, до седьмого пота. Я концентрируюсь только на мяче в течение двух с половиной часов, и все, что связано с работой, отступает.
Самая трудная задача предпринимателя: заново изобрести себя
Успешный предприниматель как никто другой нуждается в самопереосмыслении. Задумайтесь: сколько предпринимателей основали компанию, а затем успешно развивались вместе с ней, даже когда продажи достигли $1 млрд и устремились дальше?
Это получилось у Билла Гейтса из Microsoft и у Фила Найта из Nike. Но в основном предприниматели не могут приспособиться к переходу на профессиональное управление компанией. Многие лучше справляются с открытием компаний с нуля, чем с руководством большим бизнесом. Когда компании под их руководством раздуваются, как шары, шансы на то, что их умения и навыки вырастут достаточно быстро для того, чтобы суметь удержать контроль, уменьшаются.
Иногда я чувствую себя, как один из персонажей мультфильмов, который каким-то чудом умудряется стоять на двух реактивных самолетах одновременно. Одна моя нога стоит на одном самолете, другая — на другом, и оба они несутся вперед все быстрее и быстрее. Я должен решить: как мне удержаться? А может, спрыгнуть? Сломаю ли я ноги?
Я думаю, мне пришлось как минимум три раза заново изобретать себя, и каждый раз на максимальной скорости.
Я начинал как тридцатидвухлетний мечтатель, стуча в двери всех инвесторов Сиэтла в поисках денег для реализации своего бизнес–плана.
Затем я стал предпринимателем, основав II Giornale, а потом купив Starbucks и сделав ее быстрорастущей компанией. После этого мне пришлось стать профессиональным управляющим, поскольку компания выросла и появилась необходимость делегировать все больше полномочий.
Сегодня я лидер Starbucks, ее пророк, заводила и хранитель огня.
Для меня роль мечтателя наиболее естественна и приятна. Во многом из-за того, что мое детство и юность пришлись на 1950–1960–е годы. Это была эра клана Кеннеди и Корпуса мира, когда капитализм означал возможности, а не притеснение. Преобладал оптимистический настрой, и я пропитался им до мозга костей.
Но быть мечтателем недостаточно. Если вы хотите чего-то добиться в жизни, для осуществления ваших грез нужен другой набор знаний и умений.
Как только вы пересекаете черту, за которой ваша мечта начинает обретать форму, пора превращаться из мечтателя в предпринимателя. Предпринимательская стадия молодой компании — самая захватывающая.
В то время я этого не понимал, но сейчас я убежден, что одна из самых важных обязанностей предпринимателя — воплотить свои ценности в организации. Это как воспитание детей. Вы начинаете воспитывать детей с любовью и сопереживанием, и если у вас получится вложить в них правильные принципы, можно будет доверить им самостоятельно принимать решения, когда они станут подростками или молодыми людьми. Иногда они разочаровывают вас, иногда совершают ошибки. Но если они впитали истинные ценности, у них появится стержень.
В процессе построения бизнеса часто приходится делать выбор. СЕО Intel Энди Гроув называет эти моменты «точками перегиба». Этого можно даже не осознавать, но решения, принимаемые на перекрестках путей, отражаются на компании в течение долгих лет. Можно, к примеру, не понимать, что появилась возможность создать намного более крупную, более значимую компанию. Но для того, чтобы воспользоваться этим шансом, придется резко изменить систему управления компанией.
Именно тогда многие предприниматели трусят и опускают руки. Некоторых пугает новая открывшаяся возможность, и они отказываются от нее. А те, кто принимает вызов, не в состоянии приобрести необходимые навыки, чтобы достойно выдержать его.
На определенной стадии развития компании предприниматель должен стать профессиональным управляющим. Это часто происходит «против шерсти». Я рано понял, что должен брать на работу людей более умных и квалифицированных, чем я сам, в целом ряде областей, и отдать в их руки известную часть полномочий. Это так трудно, что не выразить словами. Но если вы уже внушили свои принципы окружающим, смело доверьтесь им, они примут правильное решение. Вы должны построить достаточно прочный фундамент, чтобы выдержать давление, волнения и страхи, связанные с переходом на следующий уровень.
Если вы — творческая личность, предприниматель по своей сути, введение систем и бюрократии — обычно процесс болезненный, потому что они, на первый взгляд, противоречат тому, что привлекает в бизнесе. Но если не вводить нужных систем, если не координировать и не планировать, если не нанимать людей со степенью МВА, все ваше сооружение может обрушиться. Так происходит со многими компаниями.
В начале 1990 года мы усердно поработали над переходом от предпринимательской к профессионально управляемой компании. Но при этом мы как могли старались сохранить свой предпринимательский дух, свой esprit de corps*, способность обновляться и прогрессировать. Мы пригласили Эрика Флемхольтца, профессора бизнеса из UCLA, на должность консультанта по вопросам, связанным с переходом. Он написал книгу «Нарастающая боль» и по прибытии в Starbucks сразу же распознал знакомые симптомы. Быстрорастущие компании, считает он, проходят предсказуемые стадии; никто не может их избежать. Он разработал стратегии управления, которые помогают основателям компаний на каждой стадии справляться с личными и профессиональными трудностями. В Starbucks Флемхольтц работал над созданием стратегического планирования и систем управления. Медленно, болезненно мы учились, как расставлять приоритеты и лучше управлять быстрым ростом.