Тенденция к ускорению измерений наблюдается на уровне не только компаний, но и отдельных команд и даже сотрудников. Традиционные годовые обзоры эффективности являются демотивирующими для большинства сотрудников, особенно для лучших из них, поскольку между превосходным выполнением работы и вознаграждением/признанием проходит слишком много времени. За это время лучшие сотрудники могут разочароваться, потерять интерес и уйти в другую компанию – потеря, которую быстрорастущие компании не могут себе позволить.
Чтобы решить эту проблему, многие ЭксО внедряют так называемый метод Целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, сокращенно OKR). Этот метод был разработан генеральным директором Intel Энди Гроувом и популяризован венчурным капиталистом Джоном Дорром, который внедрил его в Google в 1999-м, в первый же год существования компании. Система OKR позволяет отслеживать эффективность работы отдельных сотрудников, команд и компании в целом, а также достижение ими поставленных целей, на открытой и прозрачной основе. В известном труде «Высокоэффективный менеджмент» Гроув говорит, что система оценки на основе целей и ключевых результатов дает ответ на два простых вопроса:
1. Куда я хочу прийти? (Цели.)
2. Как я узнаю, куда я пришел? (Измерение прогресса при помощи ключевых результатов.)
Примеру Intel и Google последовали и другие быстрорастущие компании, такие как LinkedIn, Zynga, Oracle, Twitter и Facebook.
Метод целей и ключевых результатов, как следует из названия, работает по двум направлениям. Например, вы можете поставить цель «Увеличить продажи на 25 %», а в качестве ключевых результатов указать: «Сформировать два стратегических партнерства» и «Запустить рекламную кампанию на AdWords». Система OKR предлагает четкий фокус, простоту, более короткие циклы обратной связи и открытость. Это позволяет оперативно реагировать на меняющиеся условия, использовать открывающиеся возможности, быстро вносить улучшения и реализовывать новые идеи. И наоборот, сложность, секретность и расплывчатые цели препятствуют прогрессу и зачастую приводят к непреднамеренным негативным последствиям. Как замечает Ларри Кили, президент и соучредитель компании Doblin Group, специализирующейся на разработке инновационных стратегий: «В общей сложности существует около 65 различных показателей для измерения инноваций. Ни одной компании не нужны все 65 – как правило, бывает достаточно полдюжины. Вы должны выбрать полдюжины метрик, которые адекватно отражают ваш прогресс по направлению к стратегической цели».
Вот некоторые основные характеристики метода OKR:
• Ключевые показатели эффективности устанавливаются сверху вниз; цели и ключевые результаты в системе OKR устанавливаются снизу вверх.
• Цели – это мечта, ключевые результаты – это критерии успеха (способ измерения инкрементального прогресса в направлении цели).
• Цели носят качественный, а ключевые результаты – количественный характер. Система OKR – не то же самое, что оценка эффективности сотрудников. Индивидуальные OKR отражают цели компании и измеряют то, какой вклад вносит сотрудник в достижение этих целей. Оценка эффективности измеряет эффективность сотрудника за определенный период времени независимо от целей компании.
• Цели всегда довольно амбициозны, так что сотрудники чувствуют себя некомфортно при их постановке.
(Как правило, оптимальной считается постановка до пяти целей и определение по четыре ключевых результата для каждой цели. Цель считается достигнутой, если в сумме по всем ключевым параметрам было выполнено 60–70 % задуманного – более высокий показатель свидетельствует о том, что планка была установлена слишком низко.)
ЭксО не просто внедряют этот метод. Многие реализуют его на высокочастотной основе, то есть определяют цели и ключевые результаты на каждую неделю, каждый месяц и каждый квартал для каждого сотрудника и каждой команды внутри компании.
Результаты научных исследований в области нейронаук, игрофикации и поведенческой экономики говорят о важности конкретной и частой обратной связи для достижения устойчивого изменения поведения и значимых улучшений. Короткие циклы обратной связи и ее конкретный характер мотивируют, заряжают энтузиазмом, способствуют формированию надлежащей трудовой дисциплины и корпоративной культуры. К счастью, сегодня появился целый ряд платформ, в том числе OKR Hub, Cascade, Teamly и 7Geese, которые помогают компаниям и всем желающим использовать метод Целей и ключевых результатов для повышения своей результативности.
Несмотря на все вышесказанное, метод OKR пока не вышел за границы мира горячих стартапов, и это относится даже к ведущим мировым центрам высоких технологий. Как замечает Фабио Трояни, управляющий директор международной консалтинговой фирмы Business Integration Partners со штаб-квартирой в Италии, метод OKR до сих пор является новинкой даже в Кремниевой долине. По его словам, ни одна из ста известных ему крупнейших корпораций в Европе и Южной Америке не использует этот метод.
Между тем комбинация из дашбордов, отражающих показатели реальной стоимости, и системы OKR является почти стандартной практикой в экспоненциальных организациях – и используется ими для контроля деятельности компании в целом, отдельных команд и сотрудников. Например, в Google системы OKR являются полностью прозрачными и открытыми для всех внутри компании.
Необходимо принимать во внимание и то, что молодое поколение сотрудников привыкло к совершенно другому подходу в плане измерения результативности и петель обратной связи. Например, дашборды в чрезвычайно популярной компьютерной игре World Of Warcraft очень напоминают систему OKR и систему метрик «Бережливого стартапа» с их короткими циклами обратной связи.
Преимущества высокочастотной системы OKR можно сравнить с преимуществами, которые обеспечивают нам мобильные телефоны. За последние 15 лет возможность всегда находиться на связи и мгновенный доступ к электронной почте, обеспечиваемые мобильными телефонами, привели к резкому увеличению скорости коммуникации и принятия решений. Метод OKR выступает таким же ускорителем для темпов функционирования организации.
Почему дашборды являются ключом к успеху ЭксО? Дело в том, что высокая скорость роста требует, чтобы важнейшие параметры деятельности компании, отдельных команд и сотрудников измерялись и оценивались в режиме реального времени – не в последнюю очередь потому, что при таких скоростях даже небольшие ошибки могут быстро перерастать в серьезные проблемы. Без обеспечиваемого дашбордами и системой OKR фокуса на метриках потребительской ценности компании склонны дрейфовать назад к привычному фокусу на метриках популярности и/или устанавливать ошибочные ключевые показатели эффективности для своих команд, теряя импульс к росту.
Как уже говорилось в начале этой главы, эффективная система внутреннего контроля имеет критическое значение для управления гиперскоростным ростом. Дашборды в режиме реального времени и системы OKR являются ключевыми элементами этой системы контроля.
Экспериментирование
Под экспериментированием мы понимаем реализацию методологии «Бережливого стартапа» в плане тестирования идей/предположений и непрерывного экспериментирования на основе контролируемых рисков. Как замечает генеральный директор Zappos Тони Шей, «великий бренд или компания – это история, которая постоянно продолжает развиваться». Сегодня постоянное развитие и эксперименты стали императивом. Билл Гейтс высказывается еще резче: «Успех – плохой учитель, поскольку внушает умным людям мысль о том, что они не могут проиграть».
Недавно в Сингапурском университете менеджмента Джон Сили Браун убедительно доказал, что корпоративная архитектура должна быть выстроена таким образом, чтобы уверенно выдерживать риски и изменения. Однако, отметил он, традиционно усилия по корпоративному планированию направлены на то, чтобы обеспечить максимальную предсказуемость, то есть создать статическую среду – или по крайней мере среду с контролируемым ростом – в надежде снизить риски.
Но в сегодняшнем мире, продолжает Сили Браун, требуется в точности противоположный подход. Марк Цукерберг соглашается с ним, замечая: «В мире, который так быстро меняется, самый большой риск – это вообще не рисковать». Непрерывное экспериментирование стало единственным надежным способом снизить риски. В любой организации и отрасли поток идей «снизу вверх» при правильном управлении этим потоком всегда побеждает мышление «сверху вниз». Сили Браун и Хейгл называют это «масштабируемым обучением» – что, принимая во внимание темпы роста ЭксО, является для них единственно возможной стратегией. Лучшие ЭксО сочетают то и другое – то есть поток идей снизу вверх и их принятие/одобрение/поддержку наверху. В конце концов, лучшие идеи побеждают независимо от того, кто их предложил.
В попытке дать толчок такому потоку идей компания Adobe Systems недавно создала так называемую «Мастерскую по быстрому запуску инноваций». Участвующие в программе сотрудники получают красную коробку с пошаговой инструкцией по созданию стартапа и кредитной картой с 1 тысячью долларов «посевного капитала». Сотрудникам дается 45 дней, чтобы протестировать и доказать жизнеспособность своей инновационной идеи. Они могут консультироваться с ведущими разработчиками компании, но все остальное зависит от них. В 2013 году в программе приняло участие 900 из 11 тысяч сотрудников компании. Этот подход помог Adobe не только стимулировать экспериментирование и инновации, но и создать эффективный механизм для выявления перспективных идей и их реализации на систематической и измеримой основе.
Многие другие компании также активно используют экспериментирование – не только в рамках специальных «экспериментальных мастерских», но и в рамках основных процессов. Между тем этот подход нельзя назвать новым. Практика кайдзен – непрерывное совершенствование как фундаментальный метод управления бизнес-процессами – широко распространена в японских компаниях на протяжении многих десятилетий. Единственное различие между кайдзен и масштабируемым обучением заключается в том, что последнее предполагает использование современных продвинутых онлайновых и офлайновых инструментов, основанных на анализе данных, для тестирования предположений относительно целевых потребителей, пользовательских сценариев и инновационных решений.
Apple использовала своего рода кайдзен, чтобы запустить первый розничный магазин, что на тот момент считалось весьма рискованным шагом. Компания начала с того, что пригласила в совет директоров Милларда Дрекслера, генерального директора Gap Inc., и наняла для управления розничными операциями Рона Джонсона (бывшего вице-президента по розничной торговле Target, который заработал репутацию тем, что возвысил имидж Target над имиджем более престижной Kmart). Опираясь на свой богатый опыт, эти двое разработали прототип магазина, протестировали его и внесли изменения на основе данных о клиентах и обратной связи. Они много раз повторяли этот процесс, продолжая экспериментировать, пока не нашли нужный формат, и 15 мая 2001 года Apple открыла свой первый магазин Apple Store в северной Вирджинии. После того как концепция доказала успешность, Apple начала агрессивно ее масштабировать. На сегодняшний день компания оперирует сетью из 425 розничных магазинов в 16 странах.
Этот подход приобрел известность в основном как концепция бережливого стартапа, которая была разработана Эриком Рисом и Стивом Бланком и впервые описана в книге Риса «Бизнес с нуля». Философия бережливого стартапа, в свою очередь, основана на принципах бережливого производства, которые были разработаны компанией Toyota и ставят во главу угла устранение всех видов потерь. (Один из принципов бережливого производства – «устранять любые действия, которые потребляют ресурсы, но не создают стоимости для конечного потребителя».)
Методология бережливого стартапа также основана на идеях, изложенных Стивом Бланком в книге «Четыре шага к озарению», где большое значение придается так называемому развитию клиентов. (Например, Бланк говорит: «Мы не знаем, чего хочет клиент, пока не протестируем и не подтвердим наши предположения».) Самое важное послание концепции бережливого стартапа – «Терпите неудачи быстро и часто, минимизируя издержки». Если суммировать все вышесказанное, эта концепция представляет собой новый, научный, основанный на данных и многократных итерациях, клиентоориентированный подход к практическим инновациям, который может применяться стартапами, компаниями среднего размера, крупными корпорациями и даже правительствами. Чтобы понять, в чем состоят преимущества такого подхода для компаний, давайте сравним его с традиционным методом разработки продуктов, известным как каскадная модель.
Как мы уже говорили во 2-й главе, традиционная каскадная модель разработки продуктов представляет собой линейный процесс, состоящий из последовательных шагов, таких как генерация идеи, отбор идей, проектирование, реализация и коммерциализация. Этот процесс не только потребляет огромное количество драгоценного времени, но и, что еще хуже, часто приводит к созданию новых продуктов, которые не отвечают – или из-за быстрого изменения рынка перестают отвечать – потребностям потребителей. Другими словами, он приводит к созданию новых продуктов, которых никто не хочет. В результате еще больше времени и денег тратится на адаптацию продукта под новые потребности потребителей, и зачастую новый продукт снова не успевает за рынком.
В конце концов, этот «новый» продукт окончательно устаревает и становится никому не нужным. Таким образом, фундаментальный недостаток классической каскадной модели разработки новых продуктов состоит в том, что в этом процессе генерация идеи и ее реализация отделены друг от друга длительным периодом времени, а основанная на данных поведенческая обратная связь со стороны потребителей поступает слишком поздно. Как объясняет Нассим Талеб, «знание дает вам небольшое преимущество, но применение метода проб и ошибок добавляет +1000 баллов к вашему IQ. Именно такой ремесленнический подход в свое время привел к промышленной революции».
Теперь давайте сравним это со сценарием, используемым в методологии бережливого стартапа.
Компания изучает потребности потребителей, затем разрабатывает продукт и проводит эксперимент, чтобы узнать, отвечает ли предлагаемый продукт этим потребностям. Опираясь на количественные и качественные данные, компания получает ответы на следующие ключевые вопросы и делает вывод о продукте:
• Соответствует ли продукт потребностям потребителей?
• Как потребители удовлетворяли эту потребность или решали эту проблему в прошлом?
• Какие издержки сегодня несут потребители в связи с этой проблемой или потребностью?
• Не нужно ли нам адаптировать или изменить наш курс?
• Готовы ли мы масштабировать?
Этот процесс итеративного обучения может быть осуществлен буквально за пару недель или месяцев и при минимальных затратах. Причем в большинстве случаев очень быстро становится ясно, что продукт обречен на провал. Другими словами, когда вы начинаете движение из точки А в точку Б, вы можете увидеть точку В. Но вы не можете видеть точку В из точки А. Итерации и экспериментирование – единственный способ.
Эрик Рис объясняет: «Современное правило конкуренции гласит: выигрывает тот, кто быстрее учится». Вследствие сетевых эффектов природа большинства цифровых рынков такова, что «победитель получает все». Это делает культуру непрерывного экспериментирования фактически необходимым условием выживания.
Центр предпринимательства Массачусетского технологического института разработал для корпоративных инноваций процесс в духе бережливого стартапа (во многом похожий на процесс, используемый в Adobe), который называется методом 5×5×5×5. Пять корпоративных команд по пять членов в каждой на протяжении пяти недель (посвящая этому один-два дня в неделю) работают над инновационной идеей, получая бюджет в 5 тысяч долларов. Этих денег достаточно для того, чтобы протестировать на реальных потребителях предположения относительно целевой потребительской группы, существующей потребности или проблемы (пользовательского сценария) и предлагаемого решения (инновационной идеи) с использованием различных онлайновых и офлайновых методов.
Через пять недель каждая команда представляет свои результаты – комбинации инновационной идеи, конкурентного анализа, шаблона бизнес-модели и подтвержденного обучения, основанного на различных экспериментах и Минимальных жизнеспособных продуктах (Minimal Viable Products). Короче говоря, метод 5×5×5×5 – это основанный на данных, ориентированный на потребности рынка, научный подход к разработке инновационной идеи, который позволяет максимизировать обучение и ускорить процесс разработки продукта, что является ключевыми требованиями в сегодняшнем быстро меняющемся мире. Неплохие результаты для пяти недель работы.
Мария Мухика, которая два года возглавляет инновационное подразделение Fly Garage компании Mondelez International, занимающейся производством продуктов питания и напитков, говорит, что они используют экспериментирование для создания инноваций, способствующих вовлечению в бренд. В рамках программы «Гаражи» они собирают группы, к участию в которых приглашают инноваторов как из числа сотрудников компании, так и из-за ее пределов, и на несколько дней погружают их в творческую среду. Вот некоторые из принципов работы «Гаражей»: