Основное и широкое сообщества. Студия использует оригинальный и грамотный подход для поиска идей и разработчиков для своих арт-проектов. Сначала студия представляет замысел нового арт-проекта в популярном журнале или газете. Затем она представляет его в своем сообществе (получая в ответ поток идей), по телевидению и, наконец, среди разработчиков, которые засыпают студию своими предложениями по поводу реализации данного арт-проекта. Искусство в целом и деятельность студии Roosegaarde в частности притягивает людей и позволяет задействовать всю силу так называемой «экономики намерений». Благодаря этому студии требуется гораздо меньше ресурсов и штатного персонала, поскольку бо́льшая часть усилий по разработке концепции и ее реализации осуществляется ее сообществом энтузиастов.
Алгоритмы. В ранних арт-проектах (инсталляциях) студия использовала системы, построенные на нечеткой логике. Впоследствии она перешла на персонализированные системы, основанные на сенсорах и алгоритмах. Машинное и глубинное обучение не применяется.
Использование сторонних активов. Студия привлекает к участию лаборатории ведущих университетов (Цюрихского университета, Кембриджского университета, Технического университета Эйндховена, Вагенигенского университета). Для изготовления прототипов и производства/масштабирования используются производственные мощности в Шэньчжэне, Китай.
Вовлечение. Студия Roosegaarde активно взаимодействует со своим основным и широким сообществом – не формально через интернет-рынок, а напрямую, по электронной почте и телефону, получая обратную связь по поводу своих новых идей и экспериментов.
Интерфейсы. Три человека вручную обрабатывают все входящие электронные письма и поступающие звонки, отбирая лучшие идеи, предложения, людей и разработчиков.
Дашборды. Движение денежных средств отслеживается в режиме реального времени. Отслеживается показатель продуктивности для каждой внутренней сессии (количество сгенерированных новых идей) и средний показатель продуктивности в расчете на сессию.
Экспериментирование. «Пинг-понг против боулинга». Студия Roosegaarde делает ставку на быстрые итерации и короткие циклы обратной связи, особенно во взаимодействии с клиентами и конечными пользователями. Боулинг – это медленная, последовательная разработка. Пинг-понг (быстрое прототипирование и итерации) – ключ к успеху.
Автономность. Должностные инструкции отсутствуют. Сотрудники могут тратить примерно 30 % рабочего времени на собственные проекты. Децентрализация затрудняется тем, что в сфере искусства существует сильная зависимость от личности лидера-основателя. Постепенный переход к модели холакратии (внедрение метода Целей и ключевых результатов и методологии «Бережливого стартапа»; открытость и прозрачность).
Социальные технологии. Ленты активности на платформе Viadesk; широкое использование вики. Подключенные 3D-принтеры и высококачественная система видеоконференцсвязи от Cisco создают условия для тесного сотрудничества и совместного творчества команд в Нидерландах и Китае. Используя сервис Google Trends и мониторинг социальных медиа (один из инструментов «Бережливого стартапа»), студия индивидуализирует свои художественные инсталляции или экспозиции, адаптируя их к культуре или менталитету каждой страны. Такие адаптированные версии называются «Морфами» (Copy Morph).
В 2012 году Roosegaarde выиграла престижный конкурс TEDx Binnenhof. Это стало переломным моментом; после этого в 2013–2014 годы студия завоевала множество национальных, европейских и международных наград, в том числе звание «Самой инновационной компании в мире» по версии Forbes. Сегодня студия сосредоточена на генерации идей и масштабировании, опираясь на небольшую по численности основную команду, персонал по требованию и краудсорсинг.
В 2014 году доходы студии превысили 3 млн евро – 60-кратный рост по сравнению с 2007 годом. Для арт-студии, создающей физические продукты, которые требуют непосредственного перцептивного опыта и гораздо меньше поддаются масштабированию, это впечатляющее достижение.
Перестройка в ЭксО
Итак, как наглядно показывают нам четыре вышеприведенных примера, принципы ЭксО можно с успехом применить в уже устоявшейся компании и добиться буквально взрывного роста ее продуктивности. Если у кого-то из читателей еще остались сомнения по поводу этого подхода, давайте посмотрим на то, что сделал Роберт Гольдберг.
Посвятив десять лет развитию интернет-подразделения компании NBC, а затем управлению одним из первых бизнес-инкубаторов Idealab, Гольдберг решил поставить свои знания на службу другим и занялся венчурным инвестированием и консультированием стартапов и венчурных фондов. В 2009 году он стал директором по развитию бизнеса в компании Zynga, где провел множество слияний и приобретений. Как мы уже говорили в 4-й главе, примерно за два с половиной года Zynga увеличила количество своих сотрудников с 30 до 3 тысяч человек, став одной из самых быстрорастущих компаний в истории. Этот рост был достигнут в результате 40 приобретений, осуществленных за 10-квартальный период. Удивительно, но 95 % этих приобретений оказались успешными – почти неслыханный показатель для такого рода сделок.
Как же Гольдбергу удалось это сделать?
До прихода Гольдберга основным механизмом, который использовала Zynga для управления ростом без ущерба для своей культуры, было обязательное внедрение во всех новых компаниях системы Целей и ключевых результатов (OKR), позволяющей отслеживать продуктивность команд и синхронизировать усилия. Однако Гольдберг вывел эту стратегию интеграции на новый уровень, внеся в нее одно важное изменение.
Большинство приобретений терпят неудачу, потому что материнская компания умышленно притормаживает работу приобретенных компаний, чтобы лучше понять их, адаптировать их внутренние операции к новым требованиям, добиться интеграционной синергии и привить новым сотрудникам свою корпоративную культуру. Это закономерное желание, однако почти всегда сбивает с толку и разочаровывает новую команду, приводя к тому, что Гольдберг называет «рассогласованием сред». У новой команды создается впечатление, будто ее внезапно остановили на полном скаку. Она чувствует себя забытой, игнорируемой, отодвинутой на задний план, в результате чего многие ключевые люди зачастую уходят из компании.
Гольдберг перевернул модель с ног на голову. Он не только отказался затормаживать деятельность приобретенных компаний, но и, с согласия их команд, внедрял «высокочастотную» систему OKR в стиле ЭксО. Задаваемые этим бешенные темпы не только создавали высокий уровень энтузиазма и приверженности у новой команды, но и выталкивали всю Zynga на уровень экспоненциальной продуктивности.
После выхода Zynga на публичный рынок Гольдберг вернулся к инвестиционной деятельности. Он создал новый фонд GTG Capital Partners, чтобы применять свои навыки трансформирования бизнеса к другим компаниям и отраслям. GTG Capital Partners находит начинающие компании и компании среднего размера, которые застопорились в своем росте, и применяет к ним следующие принципы ЭксО.
Значимая трансформативная цель. Компания преобразует свое заявление о миссии на основе более амбициозного видения.
Основное и широкое сообщества. Активно формируется и задействуется основное сообщество.
Вовлечение. Для достижения более высокой вовлеченности потребителей широко используется интернет-маркетинг и реферальный маркетинг.
Алгоритмы. Внедрение анализа данных позволяет получать новые полезные знания о потребителях и продуктах.
Экспериментирование. Продукт перерабатывается с использованием методологии «Бережливого стартапа» и постоянных итераций.
Дашборды. Для отслеживания внешнего прогресса используются метрики роста и потребительской ценности, обновляемые в режиме реального времени; для отслеживания внутреннего прогресса – прозрачные системы OKR.
Социальные технологии. Социальные механизмы реализуются как внутри компании, так и за ее пределами.
Гольдберг и GTG Capital Partners работают с перспективными стартапами и компаниями среднего размера на протяжении одного финансового квартала, реализуя некоторые из вышеперечисленных принципов ЭксО. Если за этот период совместными усилиями им удается удвоить темпы роста (непростая задача), компания получает инвестиции и ставит перед собой цель достичь 10-кратного роста. Сам фонд также демонстрирует экспоненциальную продуктивность: за последние два года он привлек активы в размере 100 млн долларов, систематизировал подход и на сегодняшний день применил этот процесс уже к 40 компаниям.
Пример № 5: GoPro
В 2001 году Ник Вудман, фанат серфинга, начал привязывать камеру на запястье, чтобы снять свои трюки на волнах. После ряда неудачных экспериментов он понял, что требуется водонепроницаемый корпус. К 2004 году он наладил производство и продажу собственных экшн-камер. Первоначально продвижение через телемагазин QVC оказалось довольно успешным, однако вскоре продажи забуксовали, а успех конкурирующей камеры Flip Video не мог не вызывать тревогу.
Поворотный момент наступил в 2006 году, когда друзья убедили Вудмана полностью перейти на цифровой формат, в результате чего GoPro создала свою первую цифровую видеокамеру. В 2008 году GoPro представила широкоугольные объективы, но воодушевление было недолгим. Заявление Стива Джобса о том, что новый iPhone будет снабжен функцией видеосъемки, вызвало новый приступ паники. Продажи снова застопорились, и рост прекратился. После семи лет упорного труда компания, казалось, идет в никуда. Между тем Cisco приобрела ее конкурента Pure Digital, производителя камер Flip Video, почти за 600 млн долларов.
Но Вудман не хотел сдаваться. Убежденный в том, что у него есть свой рынок, он продолжал непрерывный процесс инноваций и итераций. Наконец, в конце 2009 года произошел прорыв, когда он представил экшн-камеру с высоким разрешением HD Hero. В это же время стоимость камер снизилась до такого уровня, что ее могли позволить себе рядовые покупатели. В 2010 году новая модель начала продаваться в сети BestBuy, и продажи GoPro мгновенно подскочили в три раза.
Сегодня в GoPro работает больше 700 постоянных сотрудников (в 2010 году их было всего восемь), а ее рыночная стоимость оценивается в 3 млрд долларов. В 2013 году GoPro продала 3,84 млн камер и заработала 985,73 млн валового дохода (на 87,4 % больше результатов 2012 года). Компания занимает 39-е место в списке «50 самых инновационных компаний в мире» журнала Fast Company. А в июле 2014 года она вышла на публичный рынок, что стало кульминацией ее замечательной истории успеха.
Итак, какие же элементы ЭксО использовала GoPro в 2010–2011 годах, чтобы выйти из застоя и встать на путь экспоненциального роста?
Значимая трансформативная цель. «Помогать людям запечатлевать самые захватывающие моменты в их жизни и делиться этими моментами с другими».
Основное и широкое сообщества. Пользователи со всего мира размещают снятые видеоматериалы на сайте GoPro и на ее странице в Facebook, набравшей на настоящий момент уже больше 7,5 млн «лайков». Пользователи смотрят чужие видеоролики и воодушевляются на создание собственных. Кроме того, GoPro создала открытую платформу с открытыми интерфейсами прикладного программирования, дав возможность сторонним разработчикам разрабатывать дополнительный функционал для камер GoPro.
Алгоритмы. В видеокамерах широко используется нечеткая логика.
Использование сторонних активов. Для производства своего оборудования GoPro использует главным образом производителей и поставщиков в Китае, в частности, компанию Foxconn, которая в декабре 2012 года инвестировала в GoPro 200 млн долларов. Генеральный директор Foxconn Терри Гоу является консультантом GoPro.
Вовлечение. GoPro провела конкурс «Как вы собираетесь стать профи с GoPro?»[12], участники которого должны были описать свое приключение мечты. На конкурс были представлены тысячи заявок, и победитель получил полностью оплаченное путешествие стоимостью 30 тысяч долларов. В поездке его сопровождала съемочная группа GoPro, которая помогла ему снять увлекательный фильм о своем путешествии на мотоцикле. Компания также проводит ежедневные стимулирующие конкурсы, предлагая в качестве призов свои видеокамеры.
Экспериментирование. Радикальные изменения в качестве камер (HD), пользовательском сценарии, управлении правами и каналах распределения (Best Buy).
Социальные технологии. Компания активно использует YouTube и Facebook. Исторический прыжок из стратосферы Феликса Баумгартнера, снятый на камеру GoPro, набрал 8 млн просмотров.
Хотя за последние четыре года GoPro добилась впечатляющих результатов, она по-прежнему сталкивается с серьезными проблемами – в том числе с постепенным упадком Best Buy и других крупных розничных сетей, которые служат ее основными каналами продаж. Тем не менее трудно найти лучший пример компании, которая успешно использовала элементы модели ЭксО, чтобы трансформировать себя в «плоскую» организацию и вывести свой бизнес на совершенно новый уровень. GoPro уверенно подпадает под определение ЭксО хотя бы на основании того факта, что она увеличила свои продажи более чем в 50 раз за пятилетний период.
Итак, могут ли устоявшиеся компании внедрить элементы модели ЭксО и получить 10-кратные результаты? Как мы увидели в данной главе, на этот вопрос можно уверенно ответить «Да». Но также стоит отметить, что это всегда очень сложный процесс и здесь нет проверенного, единственно правильного пути. Когда речь идет о внедрении модели ЭксО в устоявшихся компаниях, в каждом случае требуется индивидуальный подход.
Как показывает опыт, преобразование существующей компании в экспоненциальную организацию требует двух вещей. Во-первых, корпоративная культура должна быть способна в короткие сроки адаптироваться к быстрому, зачастую радикальному изменению. Coyote Logistics удалось это сделать благодаря сравнительно небольшому размеру основной команды и текучему характеру своей клиентской базы. Роберт Гольдберг сумел это сделать в Zynga, потому что он работал с вновь приобретенными компаниями, сотрудники которых были готовы к переменам и не держались за культуру материнской компании. А GitHub изначально была почти полностью виртуальной организацией, благодаря чему она легко могла менять свои модели и методы работы. Само собой, внедрение модели ЭксО в более традиционной компании с глубоко укорененной культурой и жесткой управленческой иерархией представляет собой гораздо более сложную задачу.
Тем не менее и это может быть сделано. Мы убеждены, что любая компания и стабилизировавшаяся среда могут применить принципы ЭксО и трансформироваться для достижения экспоненциального роста.
Это подводит нас ко второму фактору, необходимому для успешного превращения устоявшейся компании в экспоненциальную организацию, – наличию лидера, обладающего мощным ви́дением и полной поддержкой со стороны совета директоров и руководящей команды. Чтобы разогнать компанию до головокружительных скоростей, максимально расширить полномочия сотрудников и клиентов, а также внедрить сложнейшую, охватывающую буквально все аспекты деятельности, техническую инфраструктуру, требуется опытный лидер, который способен на масштабное мышление и решительные действия, а также знает, как завоевать поддержку самых влиятельных людей в компании – чтобы эти люди не парализовали все усилия, когда будут затронуты их интересы или почва начнет уходить у них из-под ног. Успех Гольдберга в Zynga стал возможен не только благодаря его личным талантам, но и благодаря бесстрашию его команды топ-менеджеров. В устоявшихся компаниях, которые хотят встать на путь экспоненциальности, решительность и мужество совета директоров и исполнительного руководства зачастую оказываются более важным фактором, чем навыки трансформативных преобразований.
Пожалуй, самым ярким примером такого лидера на сегодняшний день является Илон Маск. Благодаря поддержке мощного совета директоров и прогрессивно мыслящих инвесторов, таких как Стив Джарветсон, а также своему упорству и целеустремленности Маск сумел успешно пройти через череду тяжелейших испытаний. В 2011–2012 годах созданная им компания Tesla, которой на тот момент исполнилось уже десять лет, оказалась на грани банкротства и увольнения 500 сотрудников. Получив вливание инвестиций от фонда DFJ Джарветсона, компания в итоге выпустила на рынок автомобиль Tesla Model S, который в 2013 году был назван автомобилем года журналом Motor Trend и признан самым безопасным за всю историю автомобилестроения. Не желая останавливаться на достигнутом, Макс выложил в свободный доступ все патенты компании и начал строительство «гигафабрики» по производству аккумуляторов (корпоративную ЭксО), которая будет снабжать другие бренды. С точки зрения ЭксО, пожалуй, наиболее интересным примером 10-кратного улучшения является упрощение конструкции автомобиля, которое обеспечивается электрическим двигателем. Система трансмиссии Tesla Model S имеет всего семнадцать движущихся частей – сравните это с несколькими сотнями движущихся деталей в трансмиссии обычного автомобиля. Поставив перед собой Значимую трансформативную цель, открыв сообществу свободный доступ к своей интеллектуальной собственности и используя быстроразвивающиеся технологии, Tesla смогла вернуть себя к жизни. В 2013 году ее рыночная капитализация увеличилась с 4 млрд до более чем 30 млрд долларов.