Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - Майкл Мэлоун 35 стр.

Как мы уже говорили, когда ЭксО вырастает и достигает зрелости, она превращается в платформу, создающую условия для появления новых ЭксО. Это можно сравнить с процветающим коралловым рифом, который со всех сторон обрастает все новыми и необычными микроорганизмами. По мере перехода отраслей на информационный субстрат мы прогнозируем, что каждая отрасль неизбежно консолидируется вокруг нескольких крупных отраслевых платформ, на каждой из которых будут возникать и процветать разветвленные колонии более мелких ЭксО.

Принимая во внимание все вышесказанное, мы надеемся, что вы поняли одну важную вещь: Экспоненциальная организация – это будущее любого бизнеса со значительной информационной составляющей, а значит, будущее любой компании. Вы можете вступить в этот новый мир раньше или позже, но вы неизбежно в него вступите.

Ваша ответственность перед сотрудниками, инвесторами и клиентами требует, чтобы вы не сидели сложа руки. Как только ваш бизнес или ваша отрасль начнут переходить на информационный субстрат, пусть даже в отдельных аспектах, начнется стремительное снижение предельных издержек, и ваша компания либо перейдет к парадигме ЭксО, либо исчезнет. Если вы будете слишком долго колебаться, то увидите, как ваши конкуренты набирают скорость и стремительно уносятся прочь, превращая вашу компанию в мимолетного персонажа в анналах своей корпоративной истории.

Между тем вы можете избежать этой печальной участи. Вспомните еще раз обо всех многочисленных примерах того, как экспоненциальное мышление не только привело к созданию новых прорывных компаний, но и помогло радикально трансформировать устоявшиеся компании всех форм и размеров, поставив их на путь впечатляющего роста. Теперь у вас есть практическое руководство по тому, как превратить вашу компанию в Экспоненциальную организацию. И мы призываем вас начать это преобразование уже сегодня.

Как видно из таблицы «Ведущие ЭксО», приведенной в начале эпилога, феномен экспоненциальных организаций развивается стремительными – экспоненциальными – темпами. Если вы хотите быть в курсе новостей, получить доступ к советам и рекомендациям, а также узнавать о том, как различные компании внедряют принципы ЭксО, присоединяйтесь к нам на сайте www.exponentialorgs.com.

Послесловие

Итак, вы держите в руках руководство по созданию Экспоненциальной организации. Не важно, являетесь ли вы стартапом или устоявшейся компанией, насчитывает ли ваша компания трех сотрудников или тридцать тысяч, вы должны внедрить у себя подходящий для вас набор внутренних и внешних механизмов ЭксО, описанных в книге. Это критическое условие для выживания вашего бизнеса уже в ближайшем будущем.

Если раньше мы просто видели разницу между линейными (например, GM) и экспоненциальными (например, Google) компаниями, то теперь мы можем объяснить эту разницу – почему и как этим новым компаниям удается добиться 25-кратного роста доходов в расчете на сотрудника по сравнению с традиционным бизнесом, как указывают авторы в эпилоге. Отчасти эта 25-кратная разница обусловлена появлением новых высокопродуктивных инструментов (экспоненциальных технологий), а также различным характером отраслей, в которых работают эти компании. Однако и это является ключом к пониманию, в ее основе лежит переход от материального мира к миру, основанному на информации.

Мы пришли к этой точке зрения в результате шести лет внимательного исследования феномена быстроразвивающихся технологий в Университете сингулярности. Но, важно отметить, мы находимся только в самом начале эпохи прорывных технологий. Другими словами, мы пока не знаем, что такое по-настоящему прорывные изменения. В течение ближайших одного-двух десятилетий мы увидим дальнейшее ускорение темпов изменений, что вкупе с усилением сетевых эффектов в духе «победитель получает все» вознесет экспоненциальные организации до рекордных высот.

Проблема состоит в том, что наступление новой экспоненциальной эпохи требует от корпоративных организмов быстро и радикально эволюционировать – разрушить и перестроить самих себя и свои рынки, пока это не сделал кто-то другой. Сидеть сложа руки равносильно смерти.

Чтобы дать более полное представление о цунами грядущих перемен, я хочу обрисовать четыре уровня конвергенции, которые ожидают нас в ближайшем будущем.

Первый уровень. Сначала мы увидим ускорение конкретных экспоненциальных технологий, основанных на вычислительных системах, производительность которых продолжит удваиваться в соответствии с законом Мура. Это будет происходить в таких областях, как бесконечные вычислительные мощности, сети/датчики, искусственный интеллект, робототехника, цифровое производство и синтетическая биология. Как вы видели в таблицах в 1-й главе, в этих областях уже достигнут значительный прогресс.

Второй уровень. В результате конвергенции этих технологий – например, слияния сетей, искусственного интеллекта и 3D-печати – каждый из нас вскоре сможет стать творцом. Только представьте себе: вы детально описываете системе искусственного интеллекта нужную вам вещь, которая мгновенно отпечатывается в местной 3D-типографии и доставляется к порогу вашего дома. Каждый из нас, независимо от навыков, сможет стать изобретателем, разработчиком и производителем, почти так же, как Microsoft Word делает всех нас отличными верстальщиками.

Третий уровень. Как было сказано, количество пользователей интернета увеличится с 2 млрд в 2010 году до более чем 5 млрд к 2020-м. Вливание 3 млрд новых умов само по себе окажет мощнейшее воздействие на глобальную экономику, но, что гораздо важнее, эти 3 млрд человек будут вооружены полностью дематериализованными, демонетизированными и демократизированными технологиями, начиная от мобильных телефонов и Google до онлайновой 3D-печати, систем искусственного интеллекта, синтетической биологии и т. д. Они будут иметь доступ к технологиям, которые еще десять лет назад были доступны лишь крупнейшим корпорациям и правительственным учреждениям. Только представьте себе, что будет способен создать этот коллективный творческий разум, имея такие возможности!

Четвертый уровень. Как известно, темпы инноваций возрастают в прямой зависимости от увеличения концентрации людей в городах (урбанизации). Пять лет назад доля городского населения во всем мире впервые в истории человечества превысила 50 %-ный порог. Перефразируя Мэтта Ридли, автора замечательной книги «Рациональный оптимист», можно сказать, что городская скученность создает идеальные условия для рождения, спаривания, конвергенции, быстрых итераций и распространения идей. Вскоре коллективный разум 5 млрд подключенных в сети человек обеспечит почти молниеносные итерации технологий и сократит инновационные циклы с нескольких лет до нескольких месяцев и даже недель. Как система интеллектуальной собственности и глобальные системы управления угонятся за такими темпами технологического прогресса? Что будет, когда скорость инноваций значительно опередит скорость процесса патентования? Что будут делать крупные корпорации с линейным мышлением? Смогут ли такие компании и правительства справиться с подобной скоростью изменений?

Таковы четыре уровня прорывных изменений, которые ожидают нас уже в обозримом будущем. К счастью, вы держите в руках книгу, которая детально рассказывает вам о том, как вы можете оседлать эту цунами вместо того, чтобы пасть ее жертвой.

Последние два года мы с Салимом Исмаилом занимаемся тем, что путешествуем по миру с лекциями, семинарами и консультациями, помогая корпоративным лидерам и представителям правительств осознать новую реальность, создаваемую быстроразвивающимися технологиями и растущей диджитализацией нашего мира. Мы помогаем понять, что интернет – это не некий изолированный феномен, а начало новой эпохи.

Я искренне желаю вам успехов на пути превращения вашей компании, организации или даже страны из старой, линейно мыслящей машины в настоящую Экспоненциальную организацию.

Приложение А Определите коэффициент экспоненциальности вашей компании

Каждый вопрос оценивается от 1 до 4 баллов (всего 84 балла).

Преодоление порога 55 баллов из 84 возможных свидетельствует об экспоненциальной организации.

1. Насколько широко вы используете внештатный персонал по требованию (на контрактной основе) по сравнению со штатными сотрудниками?

1. Насколько широко вы используете внештатный персонал по требованию (на контрактной основе) по сравнению со штатными сотрудниками?

• Мы используем только штатных сотрудников (1 балл).

• Мы используем в основном, штатных сотрудников и небольшое количество внештатных контрактников в некритических областях (например, ИТ, организация мероприятий и т. д.) (2 балла).

• Мы используем внештатный персонал по требованию в критических областях (например, основные операции, производство, управление персоналом и т. д.) (3 балла).

• У нас небольшая команда постоянных сотрудников, поэтому мы широко опираемся на внештатный персонал по требованию (4 балла).

2. Насколько широко вы используете внешние ресурсы для осуществления ваших бизнес-функций?

• Большая часть бизнес-функций осуществляется самой компанией.

• Мы передали на аутсорсинг некоторые административные и вспомогательные функции (например, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, справочную службу и т. д.).

• Мы передали на аутсорсинг некоторые критически важные функции (например, как в случае Apple и Foxconn).

• Для нас важна гибкость, поэтому мы передали на аутсорсинг даже основные бизнес-функции, переведя их из категории постоянных затрат в категорию переменных затрат.

3. Каково соотношение арендуемых и собственных активов, используемых вашей компанией?

• Мы владеем всеми активами, кроме вспомогательного оборудования (например, копировальных аппаратов).

• Мы используем доступ к некоторым ключевым активам/услугам по требованию (например, арендуем облачные ресурсы).

• Мы используем доступ к активам по требованию во многих бизнес-функциях (например, хакерспейсы или коворкинг-центры вместо покупки/лизинга офисных помещений; NetJet вместо покупки собственного самолета).

• Мы используем доступ к активам по требованию даже в критически важных областях (например, как Apple и Foxconn).

4. Насколько активно вы взаимодействуете с вашим основным сообществом (пользователей, клиентов, партнеров, фанатов)?

• Наши взаимодействия с сообществом ограничиваются пассивным информированием (через социальные сети).

• Мы используем основное сообщество для маркетинговых исследований и получения обратной связи.

• Мы активно задействуем наше сообщество для маркетинга, поддержки и продвижения.

• Наше сообщество оказывает огромную помощь нашей компании (идеи новых продуктов, разработка новых продуктов и т. д.).

5. Как вы вовлекаете ваше сообщество?

• Никакого вовлечения помимо стандартного обслуживания клиентов (например, традиционная система CRM).

• Наше сообщество централизовано, взаимодействие осуществляется по принципу «один со многими» (например, TED.com, Apple).

• Наше сообщество децентрализовано и взаимодействует по принципу «Многие со многими», но построено вокруг одной пассивной цели (например, LinkedIn, Facebook).

• Наше сообщество децентрализовано, взаимодействует по принципу «многие со многими» и построено вокруг совместного создания ценности (например, DIY Drones, GitHub, Wikipedia).

6. Насколько активно вы конвертируете «широкое сообщество» (широкие массы) в членов основного сообщества?

• Мы используем стандартные методы, такие как PR, для повышения осведомленности.

• Мы используем социальные сети в маркетинговых целях.

• Мы используем игрофикацию и стимулирующие конкурсы для вовлечения основного и широкого сообществ.

• Наши продукты и услуги по своей природе предназначены преобразовать широкие массы в сообщество (например, благодаря использованию мемов, таких как розовые усы Lift или подпись Hotmail).

7. Насколько широко вы используете игрофикацию и стимулирующие конкурсы?

• Мы используем игрофикацию/стимулирующие конкурсы только для мотивации штатного персонала (например, программу «Продавец месяца»).

• Мы используем базовые стратегии игрофикации во внешнем сообществе (например, программы лояльности для покупателей, программы для часто летающих пассажиров).

• Мы встраиваем игрофикацию/стимулирующие конкурсы в наши продукты и услуги (например, Foursquare).

• Мы используем игрофикацию/стимулирующие конкурсы для генерации идей и разработки продуктов (например, Quirky, Kaggle).

8. В какой степени ваши продукты/услуги основаны на информации?

• Наши продукты/услуги имеют физическую природу (например, Starbucks, Levi's или большинство традиционных ретейлеров).

• Наши продукты/услуги имеют физическую природу, но их предложение и/или производство основаны на информации (например, Amazon).

• Наши продукты/услуги имеют физическую природу, но часть услуг основана на информации и генерирует доходы (например, iPhone/App store).

• Наши продукты/услуги полностью основаны на информации (например, LinkedIn, Facebook, Spotify, Netflix).

9. Какое место занимают элементы социальной функциональности и сотрудничества в вашем предложении продуктов/услуг?

• В наши продукты/услуги не встроены элементы социальной функциональности и сотрудничества (например, покупка газонокосилки).

• Мы дополняем элементами социальной функциональности и сотрудничества наши существующие продукты/услуги (например, посвященная продуктам страница в Facebook или аккаунт в Twitter).

• Мы используем социальную функциональность и сотрудничество для улучшения наших продуктов/услуг или их реализации (например, 99designs, Indiegogo, TaskRabbit).

• Мы используем социальную функциональность и сотрудничество для создания наших продуктов и услуг (например, Yelp, Waze, Foursquare).

10. Насколько широко вы используете алгоритмы и машинное обучение для принятия значимых решений?

• Мы не используем какой-либо значимый анализ данных.

• Мы собираем и анализируем данные в основном через системы отчетности.

• Мы используем алгоритмы машинного обучения для анализа данных и принятия решений.

• Наши продукты и услуги построены на основе алгоритмов и машинного обучения (например, PageRank).

11. Вы предоставляете свободный доступ к вашим стратегическим активам данных внутри компании или делитесь ими с вашим внешним сообществом?

• Мы не делимся данными даже между подразделениями.

• Мы делимся данными между подразделениями (например, внутренние дашборды, ленты активности, вики-страницы).

• Мы делимся некоторыми данными с ключевыми поставщиками (например, через EDI-интерфейсы или интерфейсы прикладного программирования).

• Мы делимся некоторыми данными с нашей внешней экосистемой через открытые интерфейсы прикладного программирования (например, как это делают Flickr, Google, Twitter, Ford).

12. Есть ли у вас специализированные процессы для управления внутри организации потоками, генерируемыми вашими внешними элементами? [Под внешними элементами мы имеем в виду персонал по требованию, основное и широкое сообщества, алгоритмы, использование сторонних активов и вовлечение.]

• Мы не используем внешние механизмы, и у нас нет специальных процессов для управления ими.

• У нас есть специальный персонал для управления внешними механизмами (например, фонд X Prize организует разовые конкурсы; TEDx вручную обрабатывает заявки).

• Мы автоматизировали обработку потоков, генерируемых одним из внешних механизмов (например, Elance или DonorsChoose).

• Мы автоматизировали обработку потоков, генерируемых несколькими внешними механизмами (например, Indiegogo, Github, Uber, Kaggle, Wikipedia).

13. Насколько воспроизводимыми и масштабируемыми являются ваши ключевые процессы за пределами вашей основной организации?

• Мы используем традиционные, в основном ручные процессы (как правило, сводящиеся к стандартным операционным процедурам).

• Некоторые из наших процессов являются воспроизводимыми и масштабируемыми, но только внутри организации.

• Некоторые из наших процессов распространяются за пределы основной организации (например, события TEDx, конкурсы X-Prize или франчайзинговые структуры).

• Большинство наших ключевых процессов работают по принципу самообслуживания и осуществляются за пределами основной организации через масштабируемую платформу (например, Airbnb или Adsense).

14. Какие показатели, отражающие деятельность компании и ее инновационные усилия, вы отслеживаете? (Например, аналитику по методологии «Бережливого стартапа»?)