Это не просто статическая информация. Это также динамическая информация – потоки данных регистрируют окружающий мир не только таким, каков он есть, но и как он меняется. Петабайты данных могут быть проанализированы и скомбинированы множеством разных способов, позволяя нам взглянуть на мир и наши способы взаимодействия с ним под совершенно неожиданным углом и таким образом открывая перед нами новые удивительные возможности.
Как уже говорилось выше, традиционные организационные структуры, существовавшие на протяжении нескольких сотен лет и предназначенные для иерархического управления физическими активами и людьми, сегодня быстро устаревают. Чтобы выжить в условиях стремительных изменений, требуется организация нового типа – такая, которая способна не только адаптироваться под эти изменения, но и процветать благодаря ним.
Как вы помните, мы начали 1-ю главу с обсуждения менталитета в стиле Iridium. По парадоксальному совпадению ученые установили причину вымирания динозавров благодаря присутствию слоя иридия в осадочных породах той эпохи. Иридий попал на Землю из космоса в результате падения гигантского астероида, что привело к глобальному похолоданию. Сегодня мы сталкиваемся с разрушительной силой другого рода – с Информационным астероидом. Что если эта сила приведет к вымиранию не десятка-другого крупных компаний, не сумевших осознать революционный характер происходящих вокруг них технологических перемен, а всего некогда доминировавшего вида крупной корпорации в современной экономике? Что если всех их постигнет печальная участь программы Iridium?
Ответу на этот вопрос, а также поискам стратегии, которая позволит вновь созданным и устоявшимся компаниям выжить и процветать в новом мире, и будет посвящена остальная части книги. Экспоненциальные организации – единственные, кто сможет успешно адаптироваться к новой повсеместно и глубоко информатизированной среде и превратить ее в конкурентное преимущество. По сути, ЭксО представляют собой адекватную адаптивную реакцию бизнеса на новый экспоненциальный мир.
Далее мы более внимательно изучим эту замечательную организационную модель: как она работает, как организована, как масштабирует свои операции и почему преуспеет на новом рынке, тогда как другие устоявшиеся организационные модели – нет. Самое главное, мы постараемся объяснить, почему преобразование в экспоненциальную организацию – единственный путь, если вы хотите добиться успеха в бизнесе.
Ключевые уроки• Существующие организационные структуры развились как способ управления ограниченными ресурсами. Отношения собственности хорошо работают в условиях ресурсной ограниченности, однако в мире, основанном на информации и изобилии, ключевую роль играет доступ и совместное пользование.
• В то время как информатизированный мир развивается экспоненциальными темпами, наши организационные структуры (особенно крупные) продолжают оставаться очень линейными.
• Мы научились масштабировать технологии, теперь настало время научиться масштабировать организации.
• Матричные структуры не работают в новом информатизированном мире.
• ЭксО идеально приспособлены под условия нового мира.
Дэвид Роуз, автор бестселлера «Ангельское инвестирование: Как зарабатывать деньги и получать удовольствие, инвестируя в стартапы», высказывается более резко: «Любая компания, которая была успешна в XX веке, обречена на провал в XXI веке».
Третья глава Экспоненциальная организация
Современные корпорации гордятся тем, как быстро они могут выводить на рынок новые продукты и услуги по сравнению с компаниями в прошлом. В своих годовых отчетах и разного рода кампаниях по связям с общественностью они хвалятся тем, как оптимизировали и ускорили цепочки поставок, циклы утверждения новых продуктов и каналы распределения.
Результатом этих усилий стало то, что сегодня типичной компании, занимающейся производством потребительских товаров, требуется в среднем 250–300 дней, чтобы пройти путь от изобретения нового продукта до его вывода рынок – и это, представьте себе, считается молниеносной скоростью!
Теперь возьмем Quirky, одну из первых ЭксО в отрасли потребительских товаров. Она осуществляет этот же цикл за 29 дней. Другими словами, с момента рождения идеи нового продукта до его появления на полках вашего местного супермаркета проходит меньше месяца!
Традиционная автомобилестроительная компания тратит около 3 млрд долларов, чтобы вывести новую модель автомобиля на рынок. ЭксО Local Motors делает то же самое всего за 3 млн долларов, то есть в тысячу раз дешевле, хотя и не в таких промышленных масштабах.
Возьмем Airbnb – компанию, которая помогает людям «зарабатывать, делясь свободным жильем». Основанная в 2008 году, в настоящее время Airbnb насчитывает 1324 сотрудников и предлагает более 500 тысяч различных вариантов жилья в 33 тысячах городов. Хотя Airbnb не владеет никакими физическими активами, ее рыночная стоимость оценивается почти в 10 млрд долларов. Это больше, чем стоимость сети Hyatt Hotels, насчитывающей 45 тысяч сотрудников в 549 отелях по всему миру. И в то время как бизнес Hyatt растет относительно вяло, количество номеро-суток, обеспечиваемых Airbnb, увеличивается экспоненциальными темпами. При сохранении нынешних темпов роста к концу 2015 года Airbnb станет крупнейшим гостиничным оператором в мире.
Если Airbnb превращает частное жилье в гостиницы, то Uber превращает частные автомобили в такси. Как и у Airbnb, у Uber нет физических активов, фактически нет штата, и тем не менее она растет ошеломительными темпами и на сегодняшний день оценивается в 17 млрд долларов.
Если эти цифры еще не открыли вам глаза на происходящее, вернитесь и перечитайте их снова, напоминая себе о том, что каждая из этих экспоненциальных организаций насчитывает меньше шести лет от роду.
Как мы увидели на примере Waze во второй главе, существует два фундаментальных фактора, позволяющих ЭксО достигать такого уровня масштабируемости. Первый фактор – диджитализация (перевод в информационный формат) некоторых аспектов предлагаемого компанией продукта или услуги, что дает им возможность встать на путь экспоненциального роста в соответствии с законом Мура.
Второй фактор – появляющаяся благодаря высокотекучей природе информации возможность передать основные бизнес-функции за пределы организации внешним сторонам – пользователям, партнерам и широким массам. (Далее мы остановимся на этой теме.)
В этой части книги мы подробно рассмотрим основные характеристики экспоненциальных организаций. На основании наших исследований, которые охватили сто самых быстрорастущих и успешных стартапов по всему миру за последние шесть лет, мы сумели выделить общие атрибуты, присущие всем ЭксО. Эти атрибуты включают в себя в первую очередь Значимую трансформативную цель, а также десять других характеристик, которые отражают внутренние и внешние механизмы, используемые этими организациями для достижения экспоненциального роста. Мы используем аббревиатуру SCALE («Масштаб») для обозначения пяти внешних атрибутов и аббревиатуру IDEAS («Идеи») для обозначения пяти внутренних атрибутов. Не каждой ЭксО присущи все десять атрибутов, но чем больше из них для нее характерны, тем более масштабируемой, как правило, она является. Наше исследование показывает, что наличие как минимум четырех из указанных атрибутов наделяет организацию экспоненциальной природой и позволяет далеко оторваться от своих конкурентов.
В этой главе мы рассмотрим феномен Значимой трансформативной цели и пять внешних атрибутов ЭксО, составляющих аббревиатуру SCALE. В следующей главе мы изучим пять внутренних атрибутов, образующих аббревиатуру IDEAS. Сравнение с двумя полушариями головного мозга помогает наглядно представить структуру десяти ключевых признаков ЭксО. Правое полушарие управляет ростом, креативностью и неопределенностью, левое отвечает за порядок, контроль и стабильность.
Значимая трансформативная цель
Экспоненциальные организации, почти по определению, мыслят масштабно. И это неслучайно: если компания мыслит ограниченно, она вряд ли будет реализовывать бизнес-стратегию, которая позволяет ей достичь глобального масштаба. И, даже если такой компании каким-то образом удается достичь впечатляющего роста, масштабы ее бизнеса быстро превосходят возможности ее бизнес-модели, в результате чего компания теряет направление и не знает, что делать дальше. Таким образом ЭксО должны ставить перед собой очень амбициозные цели.
Значимая трансформативная цель
Экспоненциальные организации, почти по определению, мыслят масштабно. И это неслучайно: если компания мыслит ограниченно, она вряд ли будет реализовывать бизнес-стратегию, которая позволяет ей достичь глобального масштаба. И, даже если такой компании каким-то образом удается достичь впечатляющего роста, масштабы ее бизнеса быстро превосходят возможности ее бизнес-модели, в результате чего компания теряет направление и не знает, что делать дальше. Таким образом ЭксО должны ставить перед собой очень амбициозные цели.
Если мы посмотрим на заявления о целях существующих экспоненциальных организаций, мы увидим, что большинство из них еще десять лет назад казались недостижимой мечтой:
• TED: «Распространять идеи, достойные распространения».
• Google: «Организовать всю информацию в мире».
• Фонд X-Prize: «Поддерживать революционные инновации, направленные на улучшение жизни всего человечества».
• Quirky: «Сделать изобретения доступными».
• Университет сингулярности: «Положительно повлиять на жизнь миллиарда человек».
На первый взгляд может показаться, что эти цели просто соответствуют появившейся в последние годы тенденции переписывать корпоративные заявления о целях, делая их более короткими, простыми и универсальными. Но при ближайшем рассмотрении вы заметите, что каждая из этих целей является очень вдохновляющей. В заявлениях не говорится о том, что делают организации. В них говорится о том, к чему они стремятся. Причем стремления организаций не ограничены конкретными технологиями и сферами деятельности. Напротив, они стремятся завладеть сердцами и умами – воображением и амбициями – всех и каждого как внутри самой организации, так и (особенно) за ее пределами.
Таким образом, каждое из этих заявлений представляет собой Значимую трансформативную цель – высокую, вдохновляющую цель существования организации. Такая цель есть у каждой экспоненциальной организации, которую мы знаем. Одни ЭксО стремятся изменить жизнь всего человечества, другие конкретную отрасль. Но во всех случаях название игры – радикальная трансформация. И если в прошлом компании стеснялись делать такие громкие заявления, сегодняшние экспоненциальные организации искренне и уверенно заявляют о своих намерениях совершить чудо. Значимую трансформативную цель могут иметь даже компании, работающие на сравнительно небольших рынках. Например, Dollar Shave Club трансформирует индустрию принадлежностей для бритья со своим девизом «За один доллар в месяц».
Важно отметить, что Значимая трансформативная цель – это не заявление о миссии. Возьмем заявление о миссии компании Cisco: «Формировать будущее интернета путем создания новых беспрецедентных возможностей для наших клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров по экосистеме». Хотя это заявление, безусловно, обозначает цель, данная цель не является ни значимой, ни трансформативной, ни вдохновляющей. Кроме того, такое заявление может быть использовано по меньшей мере десятком других интернет-компаний. На месте Cisco мы бы выбрали, например, такую Значимую трансформативную цель: «Подключить всех и всё – везде и в любое время». Согласитесь, такая миссия вдохновляет!
Наиболее важным результатом наличия правильной цели является то, что она порождает культурное движение, то есть обладает тем, что Джон Хейгл и Джон Сили Браун называют «силой притяжения». Другими словами, значимая трансформативная цель настолько вдохновляет и притягивает людей, что вокруг ЭксО спонтанно формируется сообщество, которое в конечном счете начинает жить своей жизнью, самостоятельно развиваться, создавать свою культуру и т. д. Возьмите компанию Apple или конференции TED. Каждая из этих организаций породила сообщества, которые настолько воодушевлены ее продуктами или услугами, что буквально считают их своими и добровольно берут на себя многие из бизнес-функций, традиционно осуществляемых основной организацией, включая рекламу и маркетинг, техподдержку и даже разработку и производство. Если вы посмотрите на экосистему iPhones с ее обилием вспомогательных продуктов и миллионом разработанных пользователями приложений, трудно сказать, кому она принадлежит на самом деле – Apple или сообществу пользователей?
Такой культурный сдвиг, вдохновленный значимой трансформативной целью, в свою очередь, оказывает влияние на саму компанию. Он перемещает ее фокус с внутренних политик на внешнее воздействие. Большинство современных крупных компаний сосредоточено на внутренних аспектах своей деятельности и зачастую теряют контакт с рынком и потребителями, ограничиваясь жестко формализованными маркетинговыми исследованиями и исследованиями с использованием фокусных групп.
В сегодняшнем все более изменчивом мире такой подход может оказаться губительным. Современная компания должна постоянно смотреть вовне – не в последнюю очередь для того, чтобы вовремя выявлять быстро надвигающиеся угрозы со стороны новых технологий и конкурентов. Например, если вы работаете в Google, вы должны постоянно задаваться вопросом: «Как мы можем улучшить организацию имеющейся в мире информации?» В Университете сингулярности при принятии каждого ключевого решения мы спрашиваем: «Позволит ли это положительно повлиять на жизнь миллиарда человек?»
Самым важным в Значимой трансформативной цели является сама Цель. Как пишет в знаменитом бестселлере Саймон Синек, цель должна отвечать на два фундаментальных вопроса «Почему?»:
• Почему вы это делаете?
• Почему существует ваша организация?
Значимая трансформативная цель как конкурентное преимущество
Значимая трансформативная цель дает «первопроходцам» на рынке фактически непреодолимое конкурентное преимущество. Если ваша цель в высшей степени глобальна, конкурентам будет трудно ее превзойти. Например, вряд ли можно сместить Google с позиции лидера с таким лозунгом, как «Мы тоже будем организовывать имеющуюся в мире информацию, только делать это чуть лучше». Мы думаем, что в скором времени компании осознают это уникальное преимущество значимых трансформативных целей и начнут «столбить территорию».
Кроме того, такая цель служит сильнодействующим магнитом, помогающим привлекать и удерживать талантливых сотрудников, что становится все более сложной задачей в условиях обостряющейся сегодня конкуренции за лучшие таланты. Наконец, Значимая трансформативная цель выступает в качестве мощной стабилизирующей силы в периоды неустойчивого роста и позволяет организациям расти с меньшей турбулентностью.
Значимая трансформативная цель эффективно притягивает и удерживает не только клиентов и сотрудников, но и сформировавшуюся вокруг компании экосистему в целом (разработчиков, стартапы, экспертов, НПО, правительственные организации, поставщиков, партнеров и т. д.). И в результате значительно снижает стоимость налаживания отношений с заинтересованными сторонами, взаимодействий с ними и их удержания.
Значимая трансформативная цель не существует изолированно. Она создает вокруг себя сферу влияния, распространяющуюся на все аспекты деятельности и части организации. Одной из первых это осознала компания Red Bull, начав использовать яркий слоган «Red Bull окрыляет!».
Мы прогнозируем, что в скором времени все бренды начнут сливаться со своими Значимыми трансформативными целями и в процессе этого становиться более вдохновляющими. Почему? Потому что вдохновляющие бренды создают положительные петли обратной связи в экосистеме ЭксО: клиентам нравятся ее продукты/услуги, и они гордятся тем, что являются частью более широкого сообщества единомышленников. Вдохновляющий брендинг позволяет снизить затраты, повысить эффективность и ускорить обучение благодаря тому, что опирается на внутреннюю, а не на внешнюю мотивацию.
Наличие Значимой трансформативной цели несет с собой и экономические преимущества. Сегодня мир сталкивается с многообразием глобальных вызовов, и, по словам Питера Диамандиса, «самые большие проблемы в мире связаны с его большими рынками». В результате мы ожидаем, что в течение следующего десятилетия инвесторы начнут учитывать фактор Значимой трансформативной цели в своих инвестиционных стратегиях.
В русле той же тенденции к увеличению роли Значимых трансформативных целей мы также видим заметный рост социального предпринимательства в мире. Исследование, проведенное в 2013 году в странах «Большой восьмерки», показало, что на тот момент там действовало 688 тысяч социальных предприятий, генерировавших 270 млрд долларов годового дохода[2]. Эти организации принимают множество разных форм (социальные корпорации или B-корпорации; компании, реализующие концепцию «тройной итоговой строки»; низкодоходные компании с ограниченной ответственностью (L3C); участники движений «Сознательный капитализм», «Медленные деньги» и т. д.) и используют Значимые трансформативные цели, чтобы интегрировать социальные и экологические аспекты в свои бизнес-процессы наряду с генерацией прибыли. Эта тенденция началась с распространением концепции корпоративной социальной ответственности (КСО) в мире бизнеса. В 2012 году 57 % компаний из списка Fortune 500 опубликовали отчеты о корпоративной социальной ответственности – в два раза больше, чем год назад[3]. Разница заключается в том, что в данном случае инициативы в сфере КСО являются дополнением к основному бизнесу компаний, в случае же социальных предприятий такие инициативы являются их основным бизнесом.