4. Открытие данных: Последний шаг – выложить данные в открытый доступ. Использование открытой платформы с открытыми данными и интерфейсами прикладного программирования позволяет сообществу ЭксО разрабатывать новые ценные услуги, новые функциональные возможности и инновационные продукты поверх платформы ЭксО, смешивая данные ЭксО с собственными данными. Именно так поступают такие известные компании, как Ford, Uber, Rabobank, порт Роттердам, IBM Watson, Wolfram Alpha, Twitter и Facebook.
Стоит ли говорить, что грядущий взрывной рост объемов данных, генерируемых миллиардами и триллионами датчиков, в скором времени сделает алгоритмы одним из важнейших компонентов любого будущего бизнеса. А благодаря тому, что они являются гораздо более объективными, масштабируемыми и гибкими, чем человеческие существа, алгоритмы – это ключ не только к будущему бизнеса в целом, но и к успеху любой организации, которая хочет встать на путь экспоненциального роста.
Использование сторонних активов
Механизм аренды, совместного пользования и использования сторонних активов, в отличие от владения ими, принимал множество разных форм на протяжении истории человечества. В мире бизнеса аренда всего – от зданий до оборудования – была и продолжает оставаться распространенной практикой, позволяющей не загружать баланс компании активами.
Но если не-владение активами было стандартной практикой в области тяжелого оборудования и неосновных функций (например, копировальной техники) на протяжении многих десятилетий, то в последнее время наблюдается растущая тенденция к аутсорсингу даже критически важных активов. Например, Apple использует для производства ключевых продуктовых линеек заводы и сборочные линии своего производственного партнера Foxconn. В противоположных случаях – таких как Tesla, которая имеет собственные заводы, или Amazon, использующая собственные складские помещения и местные службы доставки, – это делается не из финансовых соображений. Главной причиной является дефицит критически важных ресурсов или новизна отрасли, которая еще полностью не сформировалась и не может предложить таких возможностей.
Информационная эпоха дает возможность Apple и любым другим компаниям получить доступ к физическим активам в любое время и в любом месте земного шара, устраняя необходимость во владении ими. Современные технологии позволяют организациям совместно использовать и легко масштабировать активы не только на локальном, но и на глобальном уровне, не зная границ.
Как мы уже говорили выше, запуск Amazon Web Services в марте 2006 года стал ключевым поворотным моментом, после которого начался резкий подъем ЭксО. Возможность арендовать вычислительные мощности и масштабировать их на основе переменных затрат кардинально изменила облик ИТ-индустрии.
Новое явление в Кремниевой долине под названием TechShop – другой пример этой тенденции. Аналогично тому, как тренажерные залы используют модель членства и предлагают людям доступ к дорогостоящему спортивному оборудованию, которое мало кто может позволить себе купить, TechShop предлагает неограниченный доступ к мастерским с дорогостоящим производственным оборудованием за небольшую ежемесячную абонентскую плату (125–175 долларов в зависимости от местонахождения).
TechShop – не заурядная сеть мастерских для производства безделушек. Например, там был создан прототип популярного платежного устройства Square. Изобретателю Square не пришлось покупать дорогостоящее оборудование – он просто воспользовался активами, принадлежащими TechShop. В настоящее время компания Square обрабатывает транзакций более чем на 30 млрд долларов в год и оценивается более чем в 5 млрд. С TechShop сотрудничают даже крупнейшие корпорации GE и Ford. В 2012 году Ford построила в Детройте новую мастерскую TechShop и совместно с TechShop разработала Программу стимулирования изобретений среди сотрудников. На сегодняшний день к программе присоединилось около 2000 сотрудников Ford, что привело к 50 %-ному увеличению количества патентуемых идей. В прошлом году GE совместно с TechShop, Skillshare и Quirky запустила в Чикаго аналогичную инициативу под названием «Гаражи GE».
Как и в случае с персоналом по требованию, ЭксО сохраняют гибкость именно потому, что не владеют активами, даже в стратегических областях. Такой подход повышает маневренность и позволяет почти мгновенное масштабирование благодаря тому, что устраняет потребность в персонале для управления активами. Возьмите, к примеру, Waze, использующую смартфоны своих пользователей, или Uber, Lyft, BlaBlaCar и Sidecar, которые задействуют не принадлежащие им автомобили. (Если у вас есть автомобиль, скорее всего, он простаивает 93 % времени.)
Последняя волна новых стартапов выстраивает бизнес-модель на парадигме совместного потребления, которую активно пропагандируют Рэйчел Боцман и Ру Роджерс в книге «Что мое – то твое: Наступление эпохи совместного потребления». Авторы распространяют концепцию коллективного пользования на все виды информатизированных – и, следовательно, имеющихся в изобилии и широкодоступных – активов и ресурсов, от учебников до садовых инструментов и жилья. Исследование, проведенное организацией Crowd Companies в апреле 2014 года, выявило отрасли, в которых работает 77 крупнейших компаний этого нового типа. Как видно на нижеприведенном графике, ведущими отраслями здесь является розничная торговля, транспорт и технологии.
Таким образом, будущее принадлежит тем, кто не владеет ничем, за исключением, разумеется, случаев, когда речь идет о дефицитных ресурсах и активах. Например, как уже говорилось выше, Tesla имеет собственные заводы, а Amazon – собственные склады. В условиях дефицита или ограниченного доступа собственность является лучшим вариантом. Но, если необходимые вам активы информатизированы или коммерциализованы, доступ лучше владения.
Вовлечение
Методы вовлечения потребителей, такие как лотереи, викторины, купоны, авиамили и карты лояльности, использовались компаниями на протяжении многих лет. Но за последние годы эти техники были в значительной степени информатизированы, усовершенствованы и социализированы. Сегодня они включают цифровые рейтинговые и репутационные системы, игры и стимулирующие конкурсы и позволяют создавать положительные петли обратной связи, которые в свою очередь помогают ускорить рост благодаря увеличению потока инновационных идей и более высокой лояльности потребителей и основного сообщества. Такие компании, как Google, Airbnb, Uber, eBay, Yelp, GitHub и Twitter, широко используют различные механизмы вовлечения. Нилофер Мерчант, профессор менеджмента в Университете Санта-Клары и автор двух книг о коллективной работе, в книге «11 правил создания стоимости в социальную эпоху» пишет:
Вовлечение – это способ задействовать ориентированное на сотрудничество (социальное) поведение человека. Сегодня отдельные индивиды могут объединяться и делать то, что раньше было под силу только крупным централизованным организациям. Эффекты этого мы видим во всех экспоненциальных организациях. Однако данный управленческий феномен требует более глубокого изучения. Почему люди объединяются? Какого рода цель может выступать таким объединяющим фактором? Что побуждает людей действовать в общих, а не только в собственных интересах? Что заставляет их доверять вам в такой степени, чтобы быть готовыми внести свой вклад в достижение общей цели? Таким образом, вопрос для лидеров заключается в том, как задействовать, стимулировать и организовать эту фундаментальную человеческую способность к объединению и совместной работе на достижение общей цели.
Ключевые элементы вовлечения:
• Высокая прозрачность.
• Самоэффективность (чувство контроля, ощущение свободы выбора и вера в эффективность своих действий).
• Групповое давление (социальное сравнение).
• Стимулирование положительных, а не отрицательных эмоций, поощряющих устойчивое изменение поведения.
• Мгновенная обратная связь (короткие циклы обратной связи).
• Четкие, аутентичные правила, цели и система вознаграждения (вознаграждение за результаты).
• Виртуальная валюта или рейтинговая система.
При правильной реализации стратегия вовлечения создает сетевые эффекты и положительные петли обратной связи с необычайно широким охватом. Наибольшее влияние техники вовлечения оказывают на клиентов/пользователей и всю внешнюю экосистему организации, однако они также могут быть использованы внутри организации, чтобы стимулировать сотрудничество, инновации и лояльности среди сотрудников.
Для поколения миллениума игра стала образом жизни. Сегодня более 700 млн человек во всем мире играют в онлайновые игры, 159 млн в одних только Соединенных Штатах, и большинство из них – больше часа в день. Среднестатистический молодой человек к 21 году проводит за игрой больше 10 тысяч часов. Это почти столько же, сколько дети проводят на уроках за все время обучения в средней школе. Игры для молодых людей – не просто занятие, они в значительной степени влияют на их восприятие самих себя и мира в целом.
Данные цифры позволяют объяснить, почему исследователи в области искусственного интеллекта используют игру, чтобы составить полный атлас человеческого мозга. Главная проблема заключается в том, что на воссоздание 3D-модели одного нейрона у исследователя уходит 50 часов. Наш мозг насчитывает 85 млрд нейронов, что означает, что на составление полного атласа человеческого мозга со всеми нейронными связями потребуется 4250 млрд часов. Это 485,2 млн лет. Очень линейно, не так ли?
Чтобы решить эту проблему и ускорить процесс, в декабре 2012 года исследователи из Массачусетского технологического института разработали и запустили в интернете игру под названием EyeWire. Игроки должны были раскрасить двухмерные снимки нейрона, чтобы воссоздать трехмерную модель его и его ветвей. Благодаря тому, что исследователи разбили сложную проблему на множество простых задач и перевели все в игровую форму, на сегодняшний день усилиями 130 тысяч человек из 145 стран мира уже картировано больше сотни нейронов.
EyeWire наглядно демонстрирует, как ЭксО могут применять элементы игры в неигровых продуктах и услугах, чтобы вовлечь пользователей и превратить их в лояльных игроков. Предложив пользователям приятный развлекательный опыт, ЭксО могут добиваться невероятных результатов. Другие примеры использования игровой технологии в научных целях включают MalariaSpot (поиск малярийных паразитов на настоящих снимках), GalaxyZoo (классификация галактик на основании их формы) и Foldit (создание возможных моделей сворачивания белков, чтобы помочь биохимикам в борьбе со СПИДом и другими заболеваниями).
Как замечает разработчик игр и автор Джейн Макгонигал, «дух состязательности заложен в природе человека».
Однако вовлечение с помощью игры требует гораздо большего, чем разместить на сайте какую-нибудь игру и позволить людям в нее играть. «Игра должна приносить людям удовлетворение, а не просто использовать их. Благодаря ей человек должен чувствовать себя хорошо, потому что он вносит вклад в достижение некой значимой цели».
Для успешной игрофикации необходимо выполнить три следующих требования:
• Динамика: мотивировать искомое поведение с помощью сценариев, правил и прогресса в игре.
• Механика: способствовать достижения целей с помощью командной работы, соревнований, вознаграждения и обратной связи.
• Компоненты: отслеживать прогресс через квесты, очки, уровни, значки и коллекции.
Игрофикация может использоваться не только для решения задач с помощью сообщества, но и как инструмент найма. Известно, что Google использует игры для выявления перспективных кандидатов, а Domino's Pizza создала видеоигру под названием Pizza Hero («Герой пиццы»), в которой игроки должны как можно быстрее и точнее изготовить пиццу по заданному рецепту. Пользователи также могут придумывать собственные рецепты пиццы и даже заказывать их, а лучших игроков компания приглашает к себе на работу.
Еще одна область использования игрофикации – улучшение внутренней культуры компании. Карл Капп исследовал эту тему в книге «Игрофикация в обучении: переводим теорию в практику». В качестве одного из примеров он приводит крупную автосервисную компанию Pep Boys, которая насчитывает более 700 торгово-сервисных автоцентров в 35 штатах и генерирует 2 млрд долларов годового дохода. Несмотря на хорошие прибыли, некоторое время назад компания обнаружила, что ежегодно несет значительные потери из-за большого количества инцидентов и травм, вызванных несоблюдением техники безопасности и человеческими ошибками. Причем количество таких случаев растет. Чтобы повысить осведомленность в области техники безопасности, Pep Boys использовала обучающую игровую платформу Axonify, на которой сотрудникам с помощью викторин предлагалось разобрать конкретные инциденты. За правильные ответы выдавались призы, в случае неправильных – дополнительная информация, после чего проводилось повторное тестирование, чтобы проверить усвоение материала. Уровень добровольного участия среди сотрудников Pep Boys превысил 95 %, и, несмотря на увеличение количества автоцентров и численности персонала, число инцидентов и травм уменьшилось более чем на 45 %, а количество краж и человеческих ошибок сократилось на 55 %. Фокус на безопасности фундаментально изменил культуру Pep Boys.
Организации могут реализовывать инициативы в области игрофикации как своими силами (случай EyeWire), так и воспользовавшись существующими инструментами, которые сегодня предлагаются множеством стартапов и компаний (как это сделала Pep Boys с платформой Axonify). На ресурсе Gamification Company представлен список из более чем 90 таких инструментов, включая Badgeville, Bunchball, Dopamine и Comarch. Организации также могут использовать платформу work.com (разработанную компанией Salesforce) с полностью интегрированной технологией игрофикации или платформу Keas, специально созданную для улучшения здоровья и самочувствия сотрудников.
Стимулирующие конкурсы – еще одна форма вовлечения, которая в последнее время была популяризована Фондом X-Prize и другими. Этот метод вовлечения часто используется для поиска перспективных участников в широком сообществе и их перемещения в основное. Такие конкурсы также хороший способ задействовать интеллектуальный и креативный потенциал сообщества для поиска потенциально прорывных идей. Первым конкурсом, который провел Фонд Питера Диамандиса, стал Ansari X Prize, предложивший приз в размере 10 млн долларов первой негосударственной организации, которая дважды в течение двух недель выведет на суборбиту пилотируемый космический аппарат многоразового использования. В конкурсе приняли участие 26 команд со всего мира, среди которых были как любители, так и команды, за спиной которых стояли крупные корпорации. В ноябре 2004 года победителем стала команда компании Mojave Aerospace Ventures с космическим аппаратом SpaceShipOne. В настоящее время Virgin Galactic разрабатывает на его основе космолёт для совершения коммерческих суборбитальных полетов, первый полет запланирован на конец 2014 года, а цена билета составит 250 тысяч долларов[6].
После успеха Ansari X Prize Фонд Диамандиса провел множество других конкурсов. Одна из текущих программ, Qualcomm Tricorder X Prize, предлагает вознаграждение в 10 млн долларов за создание портативного устройства для оперативной медицинской диагностики, которое по точности превзойдет десять сертифицированных врачей. В настоящее время 21 команда сражается за главный приз. Недавно отпочковавшаяся от фонда компания HeroX развила эту конкурсную модель еще дальше и запустила платформу HeroX, которая позволяет компаниям проводить собственные конкурсы для решения локальных и глобальных задач.
Преимущество таких конкурсов заключается в том, что они ставят четкую, измеримую и объективную цель и предлагают достойное денежное вознаграждение участнику, который первым достигнет этой цели, что обеспечивает им широкое участие и невероятную результативность. Благодаря тому, что в таких конкурсах могут участвовать как крупные, средние и в том числе государственные организации, так и стартапы и отдельные люди, они дают небольшим командам и даже инноваторам-одиночкам уникальную возможность создавать прорывные инновации, трансформирующие целые отрасли. Апеллируя к глубоко укорененному в человеческой природе духу состязательности, такие конкурсы побуждают соревнующиеся команды делать лучшее, на что они способны. Как правило, они ставят перед участниками довольно дерзкие цели, которых невозможно достичь без прорывного, поистине революционного новаторского мышления.
Пожалуй, важнейшим побочным эффектом стимулирующих конкурсов являются периферийные инновации, которые создаются в процессе движения многочисленных участников к общей цели. Такие инновации способны придать импульс компании или целой отрасли, позволив им развиваться невиданными ранее темпами. В 2008–2011 годы Юри ван Геест и компания Vodafone Netherlands (впоследствии Vodafone Group) провели крупнейший в мире конкурс среди стартапов в секторе мобильного интернета под названием Vodafone Mobile Clicks с призами свыше 300 тысяч долларов. Конкурс стартовал в Нидерландах и быстро охватил семь европейских стран. Mobile Clicks позволил Vodafone вовлечь не только более 900 стартапов, но и местные сообщества пользователей мобильного интернета во всех этих странах. В процессе инициатива, начатая как внешний конкурс, трансформировалась во внутренний интерфейс, посредством которого Vodafone получила возможность финансировать и приобретать новые идеи, а также находить и привлекать новые таланты. Другими словами, «конкурс» стал для компании формой корпоративного венчурного инвестирования, что впоследствии переросло в успешную программу Startupbootcamp (SBC) – инкубатор и ускоритель для стартапов, действующий по всей Европе.