В период медленного экономического роста перепроизводство – это преступление.
Устраните все потери
Многие мастера и менеджеры позволяют своим подчиненным делать что-то, что, возможно, совсем ненужно. Многие из них считают, что обязаны так поступать, и нередко не понимают истинной причины потерь.
Как бы решительно вы ни были настроены на устранение потерь, не понимая, из чего они складываются, вы никогда не сможет их ликвидировать. Поэтому перед всеми нами стоит важная задача – сделать так, чтобы обнаруживать потери научился каждый. Это – первый шаг к повышению эффективности.
Некоторые из многочисленных видов потерь обнаружить легко, другие – сложно. Легче всего распознать потери, связанные с ожиданием.
Например, если время цикла – три минуты, а рабочий может возобновить свою работу только после минутного ожидания, то сам рабочий, его бригадир и другие начальники будут, конечно, знать, что эту минуту он простаивает без дела. Однако если всю эту минуту рабочий будет что-то делать, демонстрируя, что он работает, то понять, какие именно возникают потери, будет невозможно (так как они примут вид потерь, связанных с транспортировкой и самой обработкой). Или же если он использует это время для обработки следующей заготовки, то эти потери (связанные с перепроизводством) вообще не обнаружат. Чтобы разработать соответствующие контрмеры, надо снова перевести все эти три вида потерь на язык потерь, связанных с ожиданием.
В этой ситуации мы можем принять следующие меры:
1. Попросить рабочих строго выполнять стандартные операции, не допускать никаких отклонений.
2. Препятствовать забеганию вперед с помощью производственной системы, использующей канбан[4].
3. Четко указать на конвейере рабочую зону каждого рабочего, чтобы никто не смог опережать график и делать лишнюю работу.
Подробнее об этих мерах мы расскажем в следующих главах. Важно помнить, что для устранения потерь надо их сначала найти. Нужно изменить организацию рабочего места таким образом, чтобы потери было легко обнаружить. Каждая из принимаемых вами мер сама по себе кажется незначительной. Возможно, вы решите избавиться от небольшого запаса деталей, постоянно хранящегося между двумя процессами. Но поскольку вы станете делать все это для повышения эффективности и сокращения затрат, вы должны будете постоянно задавать себе вопрос: «Почему происходят эти потери?» И тогда вы очень скоро найдете способы улучшения, которых добиваетесь.
Чтобы повысить эффективность, нужно уменьшить потери. Конечно, существует много способов обнаружения различных видов потерь. Но самым эффективным остается перевод таких потерь на язык потерь, связанных с ожиданием. Такие потери обнаружить проще всего, и это – первый шаг к повышению эффективности.
Сердце и душа производственной системы Toyota – это ее нацеленность на устранение потерь. Также устранение потерь – это важный резерв роста прибыли.
Глава 2 Основные положения производственной системы Toyota
Производственная система Toyota и система канбан
У многих людей выражение «производственная система Toyota» сразу же вызывает ассоциации с системой канбан, и в целом это, конечно, верно, но не совсем точно.
Система канбан – один из методов управления, используемых в рамках производственной системы Toyota (нашего способа делать вещи). Канбан нельзя рассматривать вне контекста. Попытка скопировать эту систему без учета всех факторов, способствующих ее успеху, к нему не приведет.
Производственная система Toyota уникальна и не имеет аналогов. Заложенная в ней философия и методы ее практического воплощения совершенствовались долгие годы методом проб и ошибок.
В целом это система производства, ориентированная на полное устранение потерь и обнаружение как можно более рационального способа создания продукта. Мы называем это производственной системой в духе Toyota или производственной системой Toyota. Здесь и далее в этой книге мы будем называть ее системой Toyota.
Эффективное использование канбан возможно только при условии успешного внедрения системы Toyota в единстве всех ее элементов. Не изменив подхода к производству, применять систему канбан невозможно.
Пожалуйста, обратите на это внимание, прежде чем перейдете к следующим разделам этой главы.
Общая характеристика системы Toyota
Мы подготовили схему, позволяющую посмотреть на систему Toyota как бы с высоты птичьего полета. Она приведена на следующей странице.
Идеальные условия для производства – те, что исключают потери в станках, оборудовании и персонале и позволяют им совместно увеличивать добавленную ценность для получения прибыли. Главная наша цель – максимально приблизиться к этому идеалу.
Чтобы приблизить поток вещей к этим идеальным условиям на наших операциях, линиях, процессах, заводах, мы придумали систему, в которой нужные материалы и детали получаются точно вовремя, т. е. именно тогда, когда они требуются, и в нужном количестве.
В то же время, чтобы добиться такого идеала на сборочной линии, при возникновении каких-либо отклонений рабочий или рабочие должны иметь возможность немедленно остановить процесс (станки тоже должны уметь останавливаться). Затем должны быть выяснены коренные причины этих отклонений. Это мы называем автоматизацией с элементами человеческого интеллекта.
Мы полагаем, что все должно производиться сбалансированно. Этот принцип выравнивания производства образует фундамент, на котором стоят два столпа системы Toyota, а именно система «точно вовремя» и автоматизация с элементами человеческого интеллекта.
Отличительные особенности системы Toyota
Теперь, когда у нас уже есть общее представление о структуре системы Toyota, мы можем перейти к рассмотрению ее особенностей. Так мы сможем лучше понять те основные идеи, которые в ней заложены.
Рис. 6. Два столпа системы Toyota
Действия по организации производства в масштабах компании непосредственно связаны с менеджментом
Не существует конкретной формулы метода производства, которую можно применить ко всем продуктам и ко всем процессам. Поэтому в одной компании данную продукцию может производить один рабочий, а в другой – два. В компании, которая не уделяет организации производства должного внимания, ту же работу могут выполнять уже три человека.
Этой третьей компании приходится нести более высокие затраты на хранение, транспортировку, палеты, конвейеры и другое оборудование. Выше у нее и косвенные затраты на оплату труда. Ее общие затраты могут вдвое превышать затраты других компаний, что, конечно, отразится и на ее прибыли.
В управлении компанией огромную роль играет организация производства (IЕ, industrial engineering). Компании, не уделяющие организации производства должного внимания, напоминают замки, построенные на песке. У нас в Toyota есть поговорка «Организация производства делает деньги». Мы считаем, что организация производства определяет роль менеджмента в содействии улучшениям на производстве.
Что же касается нашей производственной системы, то она основана на следующих принципах, исповедуемых нами для того, чтобы все имеющие отношение к производству подразделения могли эффективно работать как единое целое:
1. Производственный план должен выравнивать производство. Если сосредоточиться только на операциях последней сборочной линии, то можно решить, что лучше всего сразу собирать на конвейере машины одного цвета. Но это привело бы к множеству потерь на предыдущем процессе.
2. Делайте объем партии как можно более малым. Металлические штамповки делают партиями, и нужно, чтобы их объем был как можно меньше. Это предотвратит образование больших запасов и увеличение числа процессов, требуемых для транспортировки. Неправильное определение приоритетов нередко приводит к недопроизводству, когда создается впечатление нехватки мощностей процесса штамповки. Поэтому некоторые менеджеры могут настаивать на установке дополнительных линий. Производство мелкими партиями позволяет избежать этих ловушек. Однако чтобы такое производство не привело к снижению производственной мощности, рекомендуется улучшить процедуру замены пресс-форм.
3. Будьте настойчивы в вашем решении производить только то, что нужно, когда нужно и в нужном количестве. Так вы исключите возможность потерь от перепроизводства, и сразу станет заметно, что на данном участке есть избыточные производственные мощности.
Научный подход к фактам
Деятельность на своем рабочем месте мы начинаем с изучения фактических явлений, затем исследуем их причины и находим решения. Этого подхода мы придерживаемся неуклонно. Иными словами, все, что относится к рабочему месту, основано на фактах. Как бы информативны ни были данные, они не дают полной картины того, что происходит на рабочем месте. Если возникли дефекты, а мы обнаружили их только в данных, то мы упускаем шанс предпринять соответствующие корректирующие действия. Так мы не сможем обнаружить истинную причину этих дефектов и в результате не сумеем предотвратить их повторное появление. Точно понять, что происходит на рабочем месте, можно только на самом рабочем месте. Здесь мы можем застигнуть дефекты на месте «преступления» и установить их истинную причину. Мы можем немедленно принять контрмеры. Вот почему мы в Toyota говорим, что данные важны, но еще важнее то, что реально происходит на рабочем месте.
Научный подход к фактам
Деятельность на своем рабочем месте мы начинаем с изучения фактических явлений, затем исследуем их причины и находим решения. Этого подхода мы придерживаемся неуклонно. Иными словами, все, что относится к рабочему месту, основано на фактах. Как бы информативны ни были данные, они не дают полной картины того, что происходит на рабочем месте. Если возникли дефекты, а мы обнаружили их только в данных, то мы упускаем шанс предпринять соответствующие корректирующие действия. Так мы не сможем обнаружить истинную причину этих дефектов и в результате не сумеем предотвратить их повторное появление. Точно понять, что происходит на рабочем месте, можно только на самом рабочем месте. Здесь мы можем застигнуть дефекты на месте «преступления» и установить их истинную причину. Мы можем немедленно принять контрмеры. Вот почему мы в Toyota говорим, что данные важны, но еще важнее то, что реально происходит на рабочем месте.
Когда возникает проблема, чтобы найти эффективный способ ее решения, нужно правильно подойти к выяснению ее коренных причин. У нас в Toyota есть так называемые пять «почему» (W) и одно «как» (H). Наши пять «почему» – это не обычные «кто» (who), «когда» (when), «где» (where), «что» (what) и «почему» (why). Мы заменяем каждое из этих слов на «почему» и пять раз подряд спрашиваем «почему?», прежде чем наконец спросить «как?». Таким образом мы докапываемся до конечной причины, маскируемой множеством других причин. Для нас очень важно установить именно конечную причину.
А если расписать этот метод подробнее, то мы действуем следующим образом:
1. Убеждаемся, что все понимают, где возникла проблема. Если мы знаем, где именно возникла проблема, то решить ее сравнительно легко. Нередко трудности возникают из-за того, что мы не можем понять, в чем проблема. Поэтому мы часто используем канбан и андон. (Слово «канбан» переводится как «вывеска магазина», но в Toyota оно означает любую небольшую бирку с указаниями для рабочего. Андон – это японский бумажный фонарь, но в Toyota это просто лампа. Здесь и далее мы будем повсюду использовать слово канбан. А слово андон мы будем употреблять и в первоначальном виде, и в переводе – «световое табло».)
2. Объясняем, к чему мы должны стремиться при решении проблемы. Мы выясняем истинную причину и предлагаем решение. Не сумев установить первопричину, мы можем предложить только временное решение, и проблема может возникнуть снова.
3. Предпринимаем корректирующие действия, даже если дефектной оказалась всего одна деталь. Даже если дефектной оказывается только каждая тысячная деталь, установите все факты. Располагая этими фактами, можно обнаружить истинную причину и принять меры по предотвращению повторного появления дефектов. Единичный дефект обнаружить труднее, чем тот, что возникает более часто. Будьте внимательны, чтобы не проглядеть его, когда он появится.
Усилия по снижению трудозатрат должны давать практический результат
В этой работе нужна постепенность. Можно установить высокую цель, но продвигаться к ее достижению следует поэтапно. Мы также придаем большое значение достижению конкретных результатов. Исходя из этих двух предпосылок, можно дать следующие рекомендации:
1. Переходите от улучшения работы к улучшению оборудования. Мы в Toyota убеждены, что, прежде чем перейти к этапу улучшения оборудования, нужно полностью завершить этап совершенствования работы.
Если улучшение работы может дать хорошие результаты и если в этом плане еще есть к чему стремиться, то не может быть никаких оправданий вложению огромных средств в автоматизацию станков. Хорошо продуманные и реализованные меры по улучшению работы могут дать не меньший эффект, чем автоматизация станков. В таком случае тратить деньги на оборудование означает просто выбрасывать их на ветер.
2. Отличайте трудозатраты от числа рабочих, как, впрочем, и сбережение труда от сбережения людей. Когда мы рассчитываем требуемые человеко-часы, то может получиться, что для выполнения какой-то работы потребуется, например, 0,1–0,5 рабочего. Но на самом деле для выполнения этой работы все равно нужен один человек. Поэтому даже если этот рабочий будет занят всего одну десятую смены, к снижению затрат это не приведет. Значит, если нагрузка на одного рабочего снизится до 0,9 рабочего, это все равно не отразится на затратах. Подлинное снижение затрат может произойти только в случае сокращения числа требуемых рабочих.
Поэтому когда мы занимаемся снижением трудозатрат, главной нашей целью должно быть сокращение числа требуемых рабочих.
С установкой автоматических устройств сбережение труда может составить 0,9 рабочего. Но если для выполнения работы все равно потребуется 0,1 рабочего, то это означает, что потраченные деньги так и не привели к высвобождению рабочих. Иногда это ошибочно принимают за сбережение труда. Чтобы избежать путаницы, к которой порой приводит использование термина «трудосбережение», мы в Toyota называем сокращение числа рабочих, которое действительно способствует снижению затрат, сбережением людей.
3. Проверять – значит понять что-то. Действия по улучшению завершаются тогда, когда достигнута первоначальная цель.
Если результат так и не получен, нередко это объясняется тем, что не все шаги были продуманы достаточно тщательно. Оцените результаты своей работы, исправьте все, что было сделано неправильно, и снова оцените результаты. Повторите эту процедуру несколько раз, и вы получите хорошие результаты.
Когда мы что-либо проверяем, то должны не просто собирать информацию, а переосмысливать собственную работу.
Главный критерий – «экономия»
Цель усилий по снижению трудозатрат – уменьшить затраты (себестоимость). Поэтому, выбирая из нескольких вариантов, вы должны все время спрашивать себя: «А какой из них эффективнее с точки зрения минимизации затрат?» При этом на практике вы должны учитывать, что:
1. Коэффициент использования оборудования определяется требуемым объемом производства. Некоторые считают, что чем выше этот коэффициент, тем лучше, и, наверное, они производят намного больше, чем им требуется на каждый день. Им приходится хранить избыточную продукцию, и потери от перепроизводства у них намного больше, чем если бы они производили только то, что надо. Опасно устанавливать норму для повышения коэффициента использования оборудования. Помните, что загрузку оборудования нужно планировать на основе требуемого объема производства.
2. Если у вас есть свободное время, используйте его, чтобы потренироваться в замене пресс-формы. Оплата труда рабочих, работающих повременно, остается неизменной независимо от того, простаивают они или тренируются в замене пресс-формы. Если у них остается свободное время, то пусть тренируются в замене пресс-формы, а новички учатся выполнять стандартные операции на конкретном участке.
Рабочее место – это «босс»
Мы рассматриваем рабочее место как органическое единство. Здесь есть не только руки, ноги, но и мозг. Он не перепоручал менеджерам думать за себя. Поэтому инженеры не должны вести себя так, словно главные на производстве – это они. Как раз наоборот, они должны подчеркивать и уважать независимость тех, кто непосредственно занимается производством продукции. Инженеры просто помогают и оказывают им услуги, когда это требуется. Такой подход предотвращает распыление ответственности и обеспечивает предоставление такой информации, которая не была бы избыточной или недостаточной.
Немедленно реагируйте на перемены
Уже утвержденный план нередко приходится менять из-за изменения внешних или внутренних условий. Если производство будет настаивать на выполнении первоначального плана, то возникнут диспропорции, что отрицательно скажется на всей компании.
На рабочем месте должна существовать система, которая могла бы быстро реагировать на изменение внешних или внутренних условий. И чем оперативнее она будет реагировать на перемены, тем лучше для производства.
Допустим, полученный ранее сборочной линией план надо изменить в связи с ростом или падением объема производства или остановкой этой линии. Если производственники сразу же найдут способ быстро решить все проблемы и никаких заминок в процессе не возникнет, то они продемонстрируют идеальный стиль работы. В таких случаях мы говорим о работе с душой.
Цель – снижение затрат
Система Toyota имеет своей целью снижение затрат за счет устранения потерь для повышения производительности. Вся проводимая в компании работа по улучшениям должна напрямую способствовать достижению цели снижения затрат.