Коэффициент использования и коэффициент готовности
Коэффициентом использования называется коэффициент, который показывает, сколько часов в течение рабочего дня данный станок используется для производства продукции. Поскольку обычно считается, что продолжительность рабочего дня – восемь часов, коэффициент использования станка, который работает только четыре часа, составляет всего 50 %.
В японском языке выражение «коэффициент использования» передается тремя китайскими иероглифами (канжи) ка-до-рицу. Иероглиф ка – это сокращенное касегу, т. е. приносить прибыль, а иероглиф до означает двигаться. Поэтому когда мы употребляем термин коэффициент использования, то буквально ожидаем, что какой-то станок будет работать и приносить прибыль. Если станок целый день работает, но ничего не производит, то его коэффициент использования равен нулю. Как уже говорилось ранее, мы четко различаем, работает ли человек или просто двигается. Этот принцип применим и к станкам. Следует избегать потерь, вызванных лишними движениями или работой станка вхолостую.
В связи с этим мы в Toyota употребляем термин «коэффициент использования» с одним дополнительным корнем, прибавляемым к иероглифу до, чтобы обозначить реальную работу с элементами человеческого интеллекта.
Учитывая все это, мы в Toyota понимаем под коэффициентом использования «отношение реально произведенной продукции к мощности станка при его полном использовании». Иными словами, если станок А способен произвести за час 100 деталей, а в один из дней эта цифра составила 50 деталей в час, то коэффициент использования в этот день – 50 %.
Коэффициент использования колеблется от месяца к месяцу в зависимости от объема продаж и количества произведенных автомашин. Если продажи падают, то снижается и коэффициент использования. И наоборот, когда число заказов растет, может потребоваться сверхурочное время и дополнительные смены. Если исходить из того, что при работе в течение всех восьми часов нормального рабочего дня этот коэффициент равен 100 %, то с введением сверхурочных часов и дополнительных смен он повысится до 120–130 %.
Вот почему мы говорим, что ни один завод не может поставить перед собой цель установить определенный коэффициент использования оборудования.
Заводы Toyota ничем не отличаются от заводов других автомобильных компаний по расположению станков в цехах. Но в чем отличие заводов Toyota от других, так это в том, что пока одни станки работают, другие стоят.
Посетители часто спрашивают: «Как это вам удается что-то зарабатывать, если ваши станки простаивают?»
Наш ответ прост. Мы организуем свою работу по следующему принципу: «Ключ ко всем нашим успехам – правильный выбор времени».
Есть, например, станок, способный нарезать заготовки за 10 секунд. Если заставить его выполнять эту операцию каждые десять секунд без остановки целые сутки, то через год или два он сломается. Но если мы сделаем так, чтобы одна заготовка делалась каждые четыре минуты, время резки останется тем же (10 секунд), но остальные 3 минуты 50 секунд станок будет простаивать.
По-японски термин «коэффициент использования» звучит так же (ка-до-рицу), как другой термин – коэффициент готовности или надежность.
Коэффициент готовности показывает, сможет ли данный станок работать нормально, когда его приведут в действие. Если, включив станок, вы слышите шум работающего двигателя, значит, механизм работает нормально.
В идеале этот коэффициент должен составлять 100 %, и к достижению этого идеала надо стремиться.
Чтобы повысить коэффициент готовности, нужно проводить профилактическое обслуживание для предотвращения поломок. Также надо сокращать интервал времени между заменами пресс-форм.
Возьмем для примера вашу машину. Ее коэффициент готовности равен 100 %, если всякий раз, когда вы садитесь за руль, она моментально заводится, двигатель работает бесперебойно и вы спокойно добираетесь до места назначения.
Если вы хотите просто покататься воскресным вечером, то коэффициент готовности вашей машины может и не иметь для вас особого значения. Но предположим, что ваш ребенок внезапно заболел и вам нужно ехать к врачу. Мотор заглох, шины спустились, а в баке нет бензина. Проблемам, которые могут возникнуть, несть числа. Вот почему коэффициент готовности надо всегда поддерживать на уровне 100 %.
В то же время коэффициент использования – это количество часов, в течение которых вы пользуетесь своей машиной. Наконец-то вы купили автомобиль своей мечты. Но будете ли вы ездить на нем круглые сутки без остановки? В выходные вы можете поехать куда-то всей семьей, но в будни, возможно, вы только отвезете жену в магазин, на что потратите не более двух часов. А в какие-то дни, если только вы не ездите на машине на работу, вы можете вообще поставить ее в гараж.
Люди пользуются личным транспортом, когда им это нужно. Поэтому в данном случае 100-процентный коэффициент использования – это нонсенс. Если вы не пользуетесь машиной, это необязательно влечет чистые потери. Помимо расходов на бензин и масло, надо еще учесть износ автомобиля, который может привести к его несвоевременной поломке.
Афоризмы Óно
Коэффициент использования – это порученная станку работа по отношению к его мощности при полной загрузке, и этот коэффициент зависит от объема продаж. Коэффициент готовности – способность станка заработать, когда потребуется. В таком случае идеальный коэффициент равен 100 %.
Сокращение времени выполнения заказа
Каким бы ни был процесс, как бы ни располагались станки, каким бы образом ни двигался материальный поток, чем длиннее время выполнения заказа для производства, тем хуже.
Мы в Toyota определяем время выполнения заказа как время с момента, когда мы приступили к превращению сырья в готовую продукцию, до момента получения денег за нее.
Считается, например, что на производство какой-то продукции уходит месяц. Но если приглядеться к этому процессу повнимательнее, то окажется, что время самого производства крайне мало. Время производства продукции намного меньше того времени, в течение которого она пролеживает на складе.
Вообще говоря, время выполнения заказа – это время, требуемое на обработку, плюс время хранения. В некоторых случаях соотношение между временем обработки и временем хранения может достичь 1:100 (!).
Если цикл продолжителен, не исключены ошибки в прогнозировании.
Если на производстве считают, что произвести какую-то продукцию в нормальный срок можно, только если информация о заказе поступит за три месяца, то и отдел маркетинга должен получить заказ от клиента, по крайней мере, за три месяца. И конечно, этот заказ должен быть немедленно обработан.
В конкурентных отраслях сырье и материалы надо покупать еще до получения заказа на продукцию. Но если заказ, который компания надеялась получить, достанется конкуренту, то купленные заранее материалы будут пылиться на складе.
Это – крайний случай, но если время выполнения заказа составляет три месяца, то это означает, что на заводе лежит без движения трехмесячный запас продукции. Если компании потребуется быстро изменить модель, то все, что было закуплено для производства старой модели, придется выбросить. Сырье, пролежавшее два месяца на складе, станет бесполезным для процесса.
Это несправедливо по отношению к рабочим на производстве, которые трудились день и ночь для того, чтобы сделать весь процесс более совершенным.
У длительного цикла нет никаких преимуществ. В то время как его сокращение влечет уменьшение объема работ, не связанных с обработкой, снижение запасов и легкость обнаружения проблем. Все, что происходит на рабочем месте, становится более управляемым.
Пару лет назад мы попытались определить время выполнения заказа в производстве двигателей на нашем заводе в Камиго. Утром поступали детали, которые собирали и превращали в двигатель. Вечером этот двигатель уже стоял в машине, ездившей вокруг штаб-квартиры отдела продаж Toyota. Таково время выполнения заказа в Toyota.
Наш вызов устоявшимся представлениям – нулевые запасы
Компании желательно вообще не иметь никаких запасов. Конечно, совсем без резерва не обойтись, но стремиться к его минимизации нужно. Компании вполне по силам поставить перед собой такую задачу и попытаться свести свои запасы к минимуму.
Многие менеджеры могут сказать, что уже избавились от половины запасов, но этого недостаточно. И если до сих пор им удалось сократить запасы только вдвое, то, видимо, они приложили для этого недостаточно усилий.
Если эти менеджеры поставят перед собой задачу уменьшить свои запасы до нуля, то они неизбежно пройдут через следующие этапы:
• сократив свои запасы вдвое,
• сократив свои запасы вдвое,
• они сократят оставшееся наполовину,
• затем снова сократят оставшееся наполовину
• и еще раз сократят оставшееся наполовину.
Пройдя эти этапы, они существенно сократят свои запасы. И в конце у них может остаться всего одна или две детали.
Спросите себя: «А не сможем ли мы выполнять свою работу вообще без запасов?» Если ваш ответ: «Нет, для выполнения этой операции нам нужно иметь в резерве хотя бы одну деталь», то сохраните тогда только эту одну деталь. Таким образом на рабочем месте научатся хранить только самые необходимые запасы.
Если процесс не нуждается даже в одной резервной единице, то нулевой запас должен стать нормой. Если нужен запас одной детали, то его надо сохранить. Но важно четко знать, что эта деталь абсолютно необходима. Благодаря процессу сокращения запасов рабочие начинают лучше понимать природу своей работы.
Может ли производство реагировать на перемены?
Мы часто слышим, что после некоторых нововведений много подъемников и палет стали ненужными и освободилось много места. Однако это еще нельзя расценить как положительный результат нововведений. Полученный или обнаруженный избыток еще ни на цент не увеличил прибыль компании. И поэтому информацию о нем нужно безотлагательно передать в плановый отдел. Ведь все эти средства производства, потребность в которых сейчас отпала, когда-то казались нужными. Причиной этих напрасных потерь был ненадлежащий метод производства. Получив эту информацию, плановый отдел сможет в следующий раз выполнить свою работу лучше.
Обычно при планировании исходят из существующих мощностей. Поэтому, даже если используемый метод неэкономичен, все виды потерь могут успешно перекочевать в следующий план. А если инвестиции уже сделаны, то никакие последующие меры не помогут их вернуть, и в результате у компании могут возникнуть серьезные проблемы.
Не забывайте о том, что планирование устанавливает статус-кво. Постоянно ищите возможности для устранения потерь на производстве. Информируйте плановый отдел всякий раз, как вы обнаруживаете потери.
Выше мы описали производственную систему Toyota и основные принципы, на которых она построена. Особое внимание мы уделили проблеме экономической целесообразности, описанию того, как мы руководствуемся данным критерием в своей работе по снижению затрат. Остался только один момент, требующий дополнительного уточнения: проблема «экономии», величина которой колеблется во времени в зависимости от внешних условий.
Говоря упрощенно, то, что было выгодно для компании вчера, может не принести пользы сегодня. Например, если рабочие станут работать не повременно, а сдельно, то соотношение выгод и потерь приобретет совершенно иное значение.
Важно также помнить о сохранении гибкости. Пока вы будете пытаться уменьшить потери, условия могут измениться. Всегда нужно учитывать это, разрабатывая свой план улучшений и способы его выполнения.
Глава 3 Выравнивание – сглаживание производственной системы
Пики и спады в работе
Обычно чем больше варьирует поток изделий на рабочем месте, тем выше вероятность возникновения потерь. Нередко при планировании производственной мощности оборудования за основу берется настройка на пиковый, а не на средний спрос. Когда-то так поступали и в Toyota.
Если предположить, что объем работ за день (неделю, месяц) меняется, как это показано на рис. 8, то мощность этого рабочего места надо настроить на пиковую нагрузку, предполагающую требуемое число рабочих, станков, сырья и материалов.
Рис. 8. Пики и спады работы
Однако если мы таким образом привяжем производственную мощность к пиковому спросу, то, когда заказов станет немного, оборудование будет недогружено. А если загрузить его полностью, то возникнут худшие из всех потерь – потери, связанные с перепроизводством.
То же происходит и в бухгалтерии в периоды сдачи отчетов.
В этом отделе пик работы приходится либо на конец месяца, либо на последние дни полугодия. В обычном цехе цикл между пиками загруженности не такой продолжительный. Требуемый объем работ достигает максимума раз в час или раз в десять минут. И мы должны быть готовы справляться с этими то и дело возникающими пиками.
Возьмем для примера производственную линию на одном из предприятий Toyota, которое занимается нанесением покрытия.
В настоящее время автомобильные фары делают из материала, изготовленного на основе синтетических смол. На этом предприятии наносят покрытие на изготавливаемые из того же материала оправы фар. Для этого 48 оправ помещают на одну подвеску для покрытия деталей (раньше эту работу выполняли пять рабочих).
Подвеску каждые две-три минуты передвигали. Один рабочий мог за минуту подвесить 48 оправ. Но покрытие нужно было нанести и на множество мелких деталей. На подвешивание 3 тыс. деталей 2–3 см в поперечнике отводилось три минуты. В этих условиях, даже одновременно подключив пять человек, уложиться в отведенное время было невозможно. Рабочих все время было пять. Тем не менее в зависимости от размера деталей, которые нужно было подвесить, объем работ сильно колебался.
Ничего необычного в этой ситуации не было, но проблема была серьезной. Мы подумали и в конце концов решили использовать пустое место внутри самих оправ, разместив там мелкие детали.
Нам удалось выровнять требуемый объем работ, «снивелировав» пик. И теперь то, с чем раньше не могли справиться пять человек, делают всего двое или трое.
Сувенирные магазины в туристических центрах
Пики и спады в работе присущи практически любой отрасли, и многие компании настаивают на содержании персонала и оборудования, достаточных, чтобы справиться с пиковым спросом.
Почему? Да потому, что не понимают, какие потери в связи с этим возникают.
Проиллюстрируем эти потери на примере туристических центров. Спрос на их услуги носит сезонный характер. В сезон свободных мест на парковке нет, в туалете очередь, а еда в ресторане очень дорогая, но невкусная. Банка колы, которая обычно продается за 40 центов, стоит доллар. Такое мы наблюдаем довольно часто.
Туристов это удивляет. Но владельцы сувенирных магазинов не видят в этом ничего противоестественного, потому что хотят возместить затраты, понесенные ими в течение всего года, а также получить небольшую прибыль.
В межсезонье многие сувенирные магазины просто закрываются. Некоторые их владельцы занимаются другими видами бизнеса. Все это время магазины, посуда и скатерти, парковки и др. остаются невостребованными и не приносят своим владельцам ни цента. Однако им все равно приходится платить по закладным, а также налоги и проценты по взятым ранее кредитам.
Сувенирным магазинам и ресторанам не остается ничего другого, как жить по таким законам. Но производители, которые продают свою продукцию, не могут брать с них пример. Они не могут сказать: «Мы должны взять с вас еще столько-то, потому что наши затраты увеличились», позабыв о том, как неэффективно они используют ресурсы. Как мы уже говорили в предыдущей главе, существующая в промышленности острая конкуренция не позволяет выбрать этот легкий путь.
Даже в сувенирных магазинах в туристических центрах при равномерном в течение года потоке туристов продажи стабилизируются. В этом случае их рентабельность будет приемлемой и безо всяких особых усилий.
Лучше всего, когда объем работ все время примерно одинаков или когда темп работы остается постоянным.
На сборочной линии автозавода
Как этот принцип выравнивания можно применить в автомобилестроении? Обратимся к примеру сборочной линии.
Если мы ежемесячно собираем 20 тыс. автомашин марки Toyota Corona и работаем 20 дней, то наш ежедневный выпуск составляет 1 тыс. машин.
Сказать «20 тысяч машин» очень легко. Но даже у той же модели Corona комплектация сильно варьируется. Вообще, учитывая стиль, шины, опции и цветовое исполнение, возможны 800 тыс. сочетаний параметров. Что конкретно мы производим, зависит от того, какие заказы мы получаем. В случае модели Corona возможны 250 тыс. сочетаний требований, в случае Corolla – 16 млн.
Конечно, на практике на наших сборочных линиях мы имеем дело не с таким количеством вариантов. В случае Corona эта цифра на самом деле составляет 3–4 тыс., и возникает вопрос, как произвести эти 3–4 тыс. вариантов. Иными словами, в какой последовательности эти 4 тыс. вариантов должны идти друг за другом, когда мы за месяц собираем 20 тыс. машин Corona.
Первое, что приходит в голову, – это собирать подряд машины с аналогичной комплектацией. Если нужен белый цвет, то можно собирать вместе все белые варианты.
С точки зрения процесса окраски такой порядок кажется очень удобным. Все, что нам нужно сделать, – это покрасить все машины в один цвет. Нам не придется мыть шланг, т. е. выполнять процедуру, требуемую при замене краски. Фактически нам не нужно будет даже менять краскопульт.