Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими - Кови Стивен Р. 22 стр.

Еще один момент, о котором стоит помнить в связи со следованием 4 этапам: в А.Б.Комбс создавали свой подход в течение восьми лет, и процесс еще незакончен. Другими словами, школа прошла этот цикл несколько раз, и Мюриэл скажет вам, что они все еще находятся в процессе обдумывания и созидания. Между тем другие школы, осваивающие лейтмотив лидерства, смогли многому научиться у А.Б.Комбс и в результате повторяют ее успех за более короткое время. Поэтому, приступая к делу, подумайте и решите, что ваша школа реально сможет взять на себя в первый год, и затем в каждый последующий год вновь обращайтесь к этому циклу и решайте, что еще вы собираетесь сделать, чтобы двигаться вперед со скоростью, которая соответствует вашим возможностям и потребностям.

Каким бы трудным ни было проведение перемен, я должен предупредить вас, что реальной трудностью в этом процессе является не само осуществление перемен, а их сохранение. Так, любой директор скажет, что повысить успеваемость гораздо проще, чем удержать ее на достигнутом уровне. И в А.Б.Комбс узнали это на собственном опыте. За последние несколько лет содержание государственных экзаменов дважды существенно менялось, и это серьезно осложнило отслеживание успехов. Кроме того, недавнее расширение границ учебного округа серьезно изменило демографию школы, в которую пришло еще больше учеников из бедных семей. Но, как вы догадываетесь, Мюриэл в этих трудностях видит новые возможности.

Один из самых опасных мифов, который часто слышат честолюбивые школьные администраторы, состоит в том, что процесс изменений, если им хорошо управлять, идет гладко. Этот миф — не что иное, как жестокий обман, иллюзия, поощряющая педагогов считать проблемы и конфликты свидетельством ошибок или того, что процессом плохо управляют, а не неизбежным побочным эффектом серьезных реформ.

Для того чтобы наиболее эффективно сохранить перемены в культуре — это касается и внедрения лейтмотива лидерства, — лидеру полезно знать, почему так много перемен заканчиваются провалом. Чаще всего дело в том, что чего-то делается слишком мало или слишком много, как это показано ниже в таблице наиболее общих причин провала усилий, направленных на перемены.

Эта таблица причин неудач доказывает, что лидерство действительно является искусством. Лидерство — это пробы, попытки, анализ, замеры, повторные попытки и признание, что то, что работало вчера, может не работать сегодня. Лидерство — это балансирование.

Итак, что же может предпринять лидер для сохранения перемен в культуре школы?

Отвечу на этот вопрос с помощью краткого обзора исследований, которые педагоги провели для педагогов. Сделаю это по двум причинам. Во-первых, они четко показывают, что нам нужно делать. Вторую причину объясню чуть позже.

Роберт Марзано, один из самых уважаемых исследователей в области образования, в своей книге «Что работает в школе» отмечает три принципа, без которых, по его мнению, невозможно осуществить и сохранить перемены в современных школах.

Принцип 1. Новая эра школьных реформ базируется на понимании того, что этот феномен чрезвычайно зависит от контекста. Процесс проведения реформ должен значительно отличаться от школы к школе. Разве не это мы наблюдали в каждой из школ, о которых я писал в этой книге? Каждая из них подошла к процессу по-своему. Перемены стали их детищем. Помните совет Мюриэл Дэвиду Джорджу из Канады: «Не пользуйтесь чужими рецептами». Чтобы перемены в вашей школе можно было сохранить, эти перемены должны соответствовать именно вашей школе.

Принцип 2. Новая эра школьных реформ характеризуется большим вниманием к измерению результатов. Разве это не то, что делают школы лидерства? Разве не для этого они используют дневники личных данных? Именно поэтому я настаиваю на том, что важность информации для того, что делает школа, невозможно переоценить. Это включает отслеживание личных успехов учеников, оценку результатов работы классов, возрастных параллелей и всей школы.

Принцип 3. В новую эру школьных реформ к переменам подходят как к пошаговому процессу постепенных улучшений. Мюриэл любит говорить: «Тише едешь — дальше будешь». В А.Б.Комбс весь процесс шел медленно — постепенно. В первый год была создана пилотная группа. На второй год вся школа стала единой командой. На третий год были введены инструменты качества. И так далее — каждый год прибавлялось что-то новое, или, как говорит Бет Шарп из Инглиш Истейтс, «ставки постепенно повышались». Мюриэл уверена: «Совершенства не достичь в одночасье. Совершенствование — это путешествие, в котором мы будем находиться до конца жизни, доставая самую высокую звезду и совершая что-то великое. Вы должны понимать, что это процесс и что он требует времени». Итак, хотя Инглиш Истейтс и другим школам повезло, и они смогли двигаться быстрее и начали раньше пожинать плоды благодаря тому, чему научились у А.Б.Комбс, это процесс, а не гонка. Школа должна идти вперед с той скоростью, которая соответствует способности ее сотрудников принимать перемены, однако очень важно поддерживать темп перемен, чтобы люди знали: «Это всерьез и надолго». Как я уже говорил, это — балансирование.

Три принципа сохранения перемен, по Марзано, описывают то, что всем школам следует делать для закрепления успеха перемен любого масштаба. И мы видим, что действия школ, упомянутых в этой книге, в большой степени соответствуют философии и методам, которые уважаемые исследователи уже многие годы рекомендуют учебным заведениям, осуществляющим перемены. Помните окна в модели школы А.Б.Комбс? Все эти исследования и философии сплетаются вместе и напрямую соответствуют тому, что говорят исследователи, о чем просят родители, чего требует сегодняшняя реальность. По сути эти школы сегодня занимаются тем, что претворяют исследования в жизнь.

Позвольте мне поделиться с вами еще одним примером того, как в этих школах используют самые надежные исследования из области образования. Рассмотрим исследование Ларри Лезотте, в ходе которого он изучал наиболее эффективные школы и их «7 Особенностей», повышающих достижения учеников, приведенные ниже. Разве не так работают в А.Б.Комбс и других школах?

1. Ясная и сфокусированная миссия. В эффективных школах существует ясная миссия, и все программы и методические стратегии сфокусированы на ее осуществлении.

2. Возможность учиться / время на выполнение задания. В эффективных школах каждому ученику предоставляются адекватные возможности для освоения требуемого материала. Тем, кому требуется, выделяют дополнительное время.

3. Воспитательное лидерство. В эффективных школах сильный лидер, обладающий видением, имеет огромное влияние на достижения учеников.

4. Регулярное отслеживание прогресса учеников. В эффективных школах мониторинг выходит за рамки только лишь ежегодных экзаменов — это постоянный контроль работы учеников с предоставлением своевременной обратной связи.

5. Высокие ожидания. В эффективных школах климат высоких ожиданий предполагает, что каждый ребенок может учиться и что учитель может научить каждого.

6. Хорошие отношения между школой и семьей. В эффективных школах активное вовлечение родителей способствует улучшению отношения учеников к школе, более высокой самооценке и росту успеваемости.

7. Безопасная и организованная среда. В эффективных школах дисциплина, управление поведением класса на уроке и воспитание характера помогают создать климат, который обеспечивает безопасность и способствуют хорошей учебе.

Разве «7 Особенностей» Ларри Лезотте не напомнили вам истории, описанные в этой книге? По моему мнению, школы, о которых я рассказывал, делают именно то, что советуют такие ученые, как Роберт Марзано и Ларри Лезотте. Ведь не зря педагогическое сообщество многие годы проводило полезные исследования, предлагая действенную философию и методы, ведущие к достижению успеха, и их существует гораздо больше, чем те, о которых я упомянул. Они также основаны на вечных, универсальных принципах, а не только на новейших увлечениях. Потому-то они и появляются вновь и вновь в разных журналах и публикациях. Проблема в том, что многие школы с трудом внедряют принципы — им не удается реализовать их на практике.

Одна из важнейших вещей, которую исследователи знают о переменах, заключается в том, что нельзя почивать на лаврах.

Этап внедрения нелегок и требует большой работы. Большинство школ проходит через стадию разочарования и демотивированности. Как лидеры, в этой ситуации мы должны оказывать поддержку, чтобы люди не бросили начинание, не отложили дело в долгий ящик и не отказались от перемен.

Но затем, когда стадия разочарования пройдена, когда все идет хорошо, мы обычно забываем все то хорошее, что мы сделали, — ведь мы как человеческие существа хотим немного расслабиться. Для того чтобы не дать делу заглохнуть, мы должны продолжать выводить его на передовую. На собраниях всего персонала в Инглиш Истейтс мы ежемесячно обсуждаем нашу программу обучения лидерству. Мы вновь и вновь подвергаем ее переоценке, мы ее корректируем. У нас есть команды, которые пишут программы, — они стараются поддерживать ее в свежем состоянии. И еще — мы каждый год немного поднимаем планку.

Есть и другой способ, с помощью которого мы не даем 7 Навыкам увянуть и держим нашу программу обучения лидерству на плаву — мы помогаем другим школам. Думаю, это очень важный момент, поскольку, приглашая людей в нашу школу и с гордостью рассказывая им о том, как мы работаем, мы делаем очень хорошее дело и для самих себя. Это поддерживает нашу взаимную ответственность и помогает нам подниматься на следующий уровень.

Но те школы, о которых говорится в этой книге, преуспели в переменах. Они претворяют исследования в жизнь, и делают это эффективно, изменяя к лучшему жизни молодых людей во многих странах мира. Для меня в этом и заключено главное. Использует ли школа четыре этапа, которые я описал, или реализует другие модели и подходы, ее «конечная цель» должна быть не менее масштабной, чем эта: помогать молодым людям в том, чтобы они были лучше подготовлены для процветания в XXI столетии и их жизнь была основана на Принципах.

Глава 9 Завершение с мыслью о начале

Образование стало моей работой, так же как и лидерство. Можете представить себе, какой глубокий интерес все это во мне вызывает.

Я рад тому, что происходит с учениками всех возрастов. Я склоняюсь перед учителями, которые так много сделали, чтобы перевести 7 Навыков и другие принципы лидерства на язык, понятный сегодняшней молодежи. Я не сомневаюсь в том, что эти педагоги меняют мир к лучшему и что в этом и заключается работа учителя. Этому посвящена книга «Лидер во мне».

Суммируя содержание и дух этой книги, хочу вернуться к четырем фразам, которые я использовал в первых главах. Я их лишь озвучил, так что вы вряд ли уделили им большое внимание. Однако поскольку, согласно исследованиям, лучше всего мы запоминаем то, что слышим в начале, и то, что слышим в конце, я использую эти фразы в начале книги и повторяю их в конце, ведь я уверен, что они стоят того, чтобы вы их запомнили. Это мой способ завершения с мыслью о начале.

Может быть, вы помните, что в начале книги я назвал Мюриэл Саммерс и других педагогов «людьми, которые творят чудеса сегодня». Уверен, что Мюриэл, как человек невероятной скромности, будет отрицать, что это сказано про нее, приводя в первую очередь тот аргумент, что она сделала все это не одна. Но я не откажусь от своих слов в применении не только к Мюриэл, но и ко всем педагогам, упомянутым в этой книге.

«Чудотворцем» часто называли Энн Салливан, которая была наставницей Хелен Келлер большую часть ее жизни. Может быть, вы помните, что совсем в юном возрасте Хелен потеряла из-за болезни зрение и слух. Чувства, бушевавшие в ней из-за этой физической потери, заставляли ее вести себя агрессивно, как животное. Ничто, даже рекомендации лучших врачей, не могли ее успокоить. Ничто — до тех пор, пока весной 1886 года в ее жизнь не вошла Энн Салливан.

Многие не знают, что Энн сама пережила тяжелые времена. Ее мать умерла, когда она была почти ребенком, а отец-алкоголик бросил ее с маленьким братом. Родственники отказались принять детей, поэтому их отправили в приют для неимущих, место, где жили лишь больные и отверженные души. Там Энн пережила новые лишения и унижения. Ее брат умер от туберкулеза, а она почти потеряла зрение из-за болезни.

Однако во всех этих испытаниях Энн не утратила твердости духа. Однажды, когда приют посетил государственный инспектор, она бросилась к нему и вцепилась в него, умоляя, чтобы ее послали в школу. Ей было уже 14, когда наконец она отправилась в Институт Перкинса для слепых в Массачусетсе. Она не могла читать и с первых дней отличалась мятежным духом и вспышками гнева. Одноклассники насмехались над ней, да и учителя были не намного терпимее. Но несколько педагогов разглядели в ней большой потенциал и приложили все усилия, чтобы ей помочь. Благодаря им Энн сделали несколько операций, которые почти полностью восстановили ее зрение.

В 20 лет она стала лучшей выпускницей класса, а на выпускном вечере сказала своим однокашникам следующие слова:

«Сегодня мы вступаем в суетный мир, чтобы взять на свои плечи часть общей жизненной ноши и сделать то малое, что в наших силах, чтобы мир стал лучше, мудрее и счастливее… Каждый человек, который совершенствует себя, делает вклад в развитие общества, а каждый, кто стоит на месте, тянет всё общество назад».

Вскоре после окончания школы Энн откликнулась на предложение поступить гувернанткой к девочке по имени Хелен в Алабаме. Хелен тогда было семь, и пять из них она боролась с глухотой и слепотой. Но Хелен обладала сильным духом, и сначала она отреагировала на появление Энн так же, как на всех остальных, кто пытался с ней работать. Она была жестока и упряма. Но было в Энн что-то такое, что достаточно быстро успокоило Хелен. Вот что Энн написала в дневнике через две недели после встречи с Хелен:

«Дикий звереныш, которого я увидела две недели назад, превратился в нежного ребенка. Она сидит рядом со мной, пока я пишу, с лицом спокойным и счастливым. Теперь моя приятная задача — направлять и формировать прекрасный разум, начинающий шевелиться в детской душе».

Обдумайте эти слова одно за другим: «превратился в нежного ребенка», «сидит рядом со мной», «с лицом спокойным и счастливым», «моя приятная задача», «формировать прекрасный разум», «начинающий шевелиться в детской душе». Разве они не удивительны и не отражают то, через что сама Энн прошла в детстве?

Вскоре Хелен стала держаться за Хелен так же цепко, как та в свое время держалась за государственного инспектора. Она стала в прямом смысле молить Энн о знаниях. Все началось возле колодца, где она выучила первое слово — «вода». С того момента в ней забурлила непрекращающаяся жажда исследования и познания. Энн придавала смысл каждому запаху, прикосновению и дуновению, уносящему Хелен в дальние дали. Уже взрослой Хелен вспомнит эти первые дни, написав в дневнике:

«Человек с тяжелыми увечьями не знает, какие источники силы скрыты в нем, пока с ним не станут обращаться, как с нормальным человеком, не вдохновят попытаться сформировать свою собственную жизнь».

И вновь пристально вчитайтесь в каждое слово: «какие источники силы скрыты в нем», «обращаться, как с нормальным человеком», «вдохновят попытаться сформировать свою собственную жизнь». Неудивительно, что Хелен всю жизнь называла Энн «Учительницей».

Размышляя над словами Энн и Хелен, не могу не вспоминать Мюриэл Саммерс и других выдающихся педагогов. Многие из их учеников столкнулись в жизни с тяжелыми испытаниями. Одни пришли к ним с репутацией неуправляемых бунтарей, другие пережили эмоциональные или физические трагедии. Но, кем бы они ни были, какой бы опыт с собой ни принесли, когда они входят в двери А.Б.Комбс, Мюриэл видит в них только их уникальные дарования. Она подчеркивает то хорошее, что есть в них, и делает всё, что в ее силах, для «развития лидера в каждом ребенке». Все это Мюриэл совершает, не вынося на всеобщее обозрение испытания, которые пришлось пережить ей самой. По этой причине я без колебаний помещаю Мюриэл в категорию избранных «чудотворцев нашего времени» и использую ее в качестве примера, реального воплощения того, чему посвящена книга «Лидер во мне».

Каждый, кто раскрывает невидимый потенциал в других людях и вдохновляет их на благородные дела, является чудотворцем нашего времени. Поэтому, с этой точки зрения, Мюриэл — не единственный чудотворец, упомянутый в этой книге. Многие учителя и работники А.Б.Комбс тоже являются чудотворцами. Бет Шарп из Инглиш Истейтс — чудотворец. Лоретта Тиг и Донни Лейн из Честнат Гроув — чудотворцы. Также чудотворцами являются другие учителя и администраторы, о которых рассказывает эта книга. Вспомните Джоанн Колер, которая разглядела в Мюриэл способности к административной работе. Только подумайте, какое пламя разожгла ее искра! Разве она не была чудотворцем в жизни Мюриэл?