Мы позвонили инвесторам и они утвердили наши должности.
Одновременно инвесторы подтвердили мне обещания уволенного Президента о долях, взяв на себя половину его обязательств и добившись от него обещания отдать его половину, а также обещали 1 % от себя президенту Мише, за работу. Правда, на бумаге в этот бурный день ничего не было записано, был обещан протокол заседания, который так никогда и не был записан, а потом инвесторы сумели уклониться от фиксации обещаний на бумаге. «Железное слово» Банкира тоже почему-то не помогло — доли так никогда и не были отданы, ни мне, ни Мише.
Из этих назначений, правда, не следовало, что у нас теперь были полностью развязаны руки по управлению Порталом. Как обычно, дальше начались всякие детали, то есть сложности.
Финансовый десант
В Портал высадили финансистов. Приехало довольно много народу разбираться с бумагами и зарплатной ведомостью. На меня практически сразу стали давить, что пора урезать расходы и сокращать штаты. Это было основное задание финансистов. Англизированные финансисты Банкира, как обычно, называли это «резать косты».
«Косты» в основном представляли собой штатные единицы, то есть людей.
Было ясно, что вместе с Президентом уйдут Физики и их команда, это несколько облегчало задачу по сокращению штатов. Но это не решало всей задачи, поскольку от меня требовали сокращения расходов вдвое.
Зачистка лабиринта
К счастью, кроме 12–15 человек, собиравшихся своим ходом покинуть Портал, в компании ошивалось довольно большое количество ненужных для бизнеса людей, нанятых Президентом по знакомству или по недосмотру. Проблема, однако, была в том, чтобы уволить ненужных, а не тех, на кого показывали финансисты инвестора. Они же, натурально, смотрели на зарплатную ведомость и старались подобрать наиболее эффективный набор должностей с точки зрения объёма сокращения, выбирая людей подороже.
Поэтому их предложения были — увольнять менеджеров проектов, программистов, лингвистов, новостников, даже охранников, в то время как я рассчитывал увольнять в основном административный персонал, который в массе занимался неизвестно чем. В общем, в итоге этой борьбы мне удалось в целом настоять на своём, и в феврале 2001 года я уволил в общей сложности 45 человек из числившихся в штате 155 (включая в это число «физическую» команду, в полном составе покинувшую Портал вслед за Президентом).
Но на этом затягивание поясов не закончилось, да и не могло закончиться. Рынок продолжал падать, инвестиционная зима уже наступила, а Портал оставался убыточным и продолжал пожирать средства Банкира и Латиноамериканца.
Кое-что о бизнес-модели
К весне 2001 года нам удалось снизить расходы Портала с $500К до $200–250К в месяц. А зарабатывал он на рекламе всего $130–150К. И с этим в ближайшее время ничего поделать было нельзя.
Проблема была в том, что баннерная система, служба продаж, вообще коммерческая служба до последнего дня были епархией Президента, в которую он меня не пускал. Там работали в основном жители Академгородка, друзья и родственники Президента и Основателя.
Когда Президент уволился, уволились и они, причём фактически без предупреждения (с предупреждением за пять дней включая выходные). Мне пришлось принять дела и срочно нанять новую службу продаж за три дня, чтобы хотя бы не потерять клиентов и не профукать текущие контракты на открутку рекламы.
Новая начальница службы продаж, разобравшись, через неделю сообщила мне, что в продажах полный бардак, путаница, а баннерная система и рабочие места клиентов устарели по меньшей мере на два поколения. Что касается маркетинга, то его фактически не было: клиентов никто никогда не искал, а обрабатывали тех, кто пришёл самоходом.
Я совершенно не удивился этим новым сведениям. Что-то в этом духе я и подозревал.
Чтобы повысить доходы, нужно было создавать настоящий коммерческий отдел, начинать активно искать крупных клиентов, качественно улучшать клиентское рабочее место для управления рекламными кампаниями и так далее. Быстро это сделать было нельзя.
Итак, резко повысить доходы было невозможно, а беспредельно снижать расходы также было нельзя. Но у финансистов от инвесторов было задание снижать, и они продолжали давить на меня.
Кое-что о фокусировании
В нашей предыдущей компании, когда заходила речь о «фокусировании», все понимали, что это не значит, что будут искать главное направление деятельности, а значит то, что будут сокращать расходы.
Когда в Портале стала кончаться бумага в принтерах, мы стали переглядываться и кивать — знаем-знаем, вот «фокусирование» наступило и в Портале.
Интересно, что люди инвесторов, «резавшие косты», также были склонны употреблять этот эвфемизм. Чему уж там их учили в их бизнес-школах, не знаю, но «фокусирование» и в Портале в реальности означало-таки сокращение расходов и попытки наведения порядка самыми неэффективными способами.
Снижение расходов началось, как обычно, с совершенно незначимых для бюджета, но наиболее простых для урезания статей. Я не всегда мог противостоять этим вредным нововведениям, хотя и был исполнительным директором.
Урезали деньги на питание, пропали булочки, стали кончаться бумага и картриджи в принтерах и ксероксах, кончилась вода в кулерах. Естественно, экономились на этом сущие копейки, но эффект деморализации персонала был максимальным.
Поскольку приехавшие в Портал финансисты и администраторы не могли быстро разобраться в том, чем занимаются разные там программисты, они попытались «навести порядок» разными формальными и довольно бессмысленными методами. От меня, например, потребовали, чтобы программисты в начале дня писали планы на день, а в конце дня отмечали, что сделано за день каждым из них. Я не смог отбиться от этого нововведения полностью, но по крайней мере свёл всё к недельным планам и отчётам.
Кто будет читать эти многочисленные планы и отчёты (сотни страниц в неделю), никто из реформаторов не задумывался — а между тем было очевидно, что читать их будет некому! Мне они были не нужны, я и так всегда знал, что кто делает, от менеджеров проектов, а «контролёры из центра» в этих «атомарных» планах и отчётах не понимали ни слова.
Программисты же нарочно писали отчёты в духе «полдня крутили гайку номер 3 ключом на 17».
В общем, эта инновация продержалась три недели и заглохла сама собой, а я её не стал спасать и оживлять.
Параллельно энергичные администраторы от инвесторов ввели табель. Всем раздали смарт-карточки, а у охранника на дверях поставили ридер и компьютер со специальной табельной программной системой, которая стала учитывать время, проведённое в офисе. Кроме очевидной нелепости самой идеи учитывать время сидения программистов в офисе (а многие из них работали и после работы, ночью из дома), это оказалось на практике технически не реализуемо. Программисты постоянно выходили курить, передавали друг другу карточки, и вообще старались «хакнуть» систему тем или иным способом. В довершение всего, на задней двери Портала, ведущей во двор, к пандусу для завоза воды и еды, ридера не поставили. А через неё постоянно входили и выходили, особенно в тёплую погоду.
В общем, система очень часто либо не «видела» человека, уже находящегося в офисе, либо выдавала диагнозы типа «Вы работали в офисе 36 часов». Некоторые программисты вообще стали соревноваться, кто дольше пробудет в офисе безвылазно по данным табельной системы. Рекорд был — несколько суток.
В итоге примитивная система контроля доступа, то есть входа по карточкам, постепенно прижилась (открыть дверь карточкой было быстрее и удобнее, чем звонить охраннику), а вот «табельная» система контроля рабочего времени, умерла примерно через те же три недели.
Вообще я замечал, что период полураспада вообще всех «фокусирующих» идей составляет обычно 2–3 недели.
Интересно, что параллельно с установкой системы на входе меня убеждали в том, что нужно уволить всю охрану (как раз и управлявшую новой карточной системой), чтобы сократить расходы. Я боролся за сохранение службы охраны, потому что на офис в 700 метров и 100 человек какая-то охрана нужна, чтобы решать кучу мелких каждодневных проблем.
Самый внятный из людей инвестора, финансист Лёша Семирко, сказал мне, что он вообще не понимает, как можно без охраны, потому что всю жизнь проработал в охраняемых помещениях и в таком большом пространстве без внешнего присмотра чувствовал бы себя просто неуютно. В общем, охрану мы отстояли, хотя самые крутые бывшие омоновцы из Портала в итоге уволились, ушли заниматься своим строительным бизнесом.
Уникальная стратегия про ёжиков
Когда денег стало мало, а Пузырь 1.0 сдулся, Латиноамериканец уговорил Банкира дать ему порулить. Сначала мне казалось, что так даже лучше, по крайней мере, на «регулярного» бизнесмена западный человек Латиноамериканец был внешне похож больше, чем Банкир, он говорил правильные слова из курса MBA, и так далее.
До тех пор мы видели Латиноамериканца очень редко, а тут он стал заниматься Порталом вплотную.
Однажды он объявил, что хочет поговорить о стратегии со всеми менеджерами Портала, чтобы их простимулировать. Всех собрали к 9 утра (настоящие западные бизнесмены-трудоголики всегда начинают работать жутко рано, чтоб вы знали), выложили на большой стол в переговорной сласти и булки, поставили кофе.
Латиноамериканец приехал в Портал весь такой энергичный, гладкий, загорелый, в шёлковом костюме, ослепительно белой сорочке, вывел на большой экран в переговорной Портала свою презентацию, сверкнул улыбкой, сказал, что теперь Порталом рулить будет он, и что он хочет лучшего взаимопонимания с менеджментом.
Говорил он, заметим, по-английски.
Затем он произнёс энергичную речь о стратегии. В презентации было всего 3–4 слайда, а мысль была ровно одна: «Мы должны быть лучшими». Естественно, ни как стать лучшими, ни что инвесторы собираются сделать для этого, сказано не было.[4]
По его довольному виду можно было заключить, что теперь-то уж он сделал всё, что нужно для успеха компании. Латиноамериканец ещё посидел пять минут, ожидая вопросов, отказался отвечать на конкретные неудобные вопросы о технике, проектах и кадрах, перевёл стрелки на топ-менеджеров, пожал всем руки и уехал.
Невыспавшиеся менеджеры за столом стали в недоумении переглядываться и улыбаться, а когда все стали расходиться, обсуждение в коридоре и курилках показало, что и до менеджеров из презентации дошла ровна одна мысль: «хрен редьки не слаще».
Распад спутниковой группировки
Слабость управления обычно очень хорошо видна извне, и ею моментально начинают пользоваться.
У портала было несколько проектов-сателлитов, которые когда-то Основатель помог поднять и раскрутить, дав им технику и трафик. Самые крупные из них были Завалинка, развлекательный портал, создатели и большинство пользователей которого сидели в США, и Иксбайт, самый популярный в Рунете сайт о компьютерном железе.
И тот, и другой проект начинали на серверах Портала, на них вели ссылки с его головной страницы. Стали бы они тем, чем они являются сейчас, без Портала — большой вопрос. Скорее всего, нет.
Зимой 2000 года, когда Порталу дали денег, я участвовал в первых переговорах с командами этих проектов с целью наконец оформить отношения. Основатели проектов хорошо понимали, что сделал для них Основатель, чем они ему обязаны, и готовы были закрепить этот факт в виде контрольного пакета Портала в своих бизнесах. Взамен они просили больше техники и небольших ежемесячных денег. Деньги нужны были в основном на зарплаты внешним авторам, чтобы увеличить поток контента.
Представьте себе — от 51 до 75 % доли в очень перспективном стартапе, за 5000 долларов в месяц и два новых сервера! В это же самое время инвесторы выбрасывали сотни тысяч долларов просто на какую-то ерунду, пафос, показуху, слабо мотивированные покупки внешних проектов.
По какой-то странной причине эти соглашения не были заключены. Собственно, даже и денег этим сателлитам иногда давали, выделяли технику (в рутинном порядке, ползучим образом), а вот договора не подписывали и новые фирмы не создавали.
Я месяцами напоминал инвесторам и Президенту о том, что нужно срочно зафиксировать отношения с сателлитами. Через полгода интернет-бума владельцы проектов заметно приободрились, и стали больше ценить себя и свои усилия, но по-прежнему были готовы отдать контрольные пакеты, хотя и просили уже больше денег. Скажем, Иксбайт уже насчитал $20К ежемесячных расходов. И снова никто из хозяев и пальцем не пошевелил, чтобы принять решение и договориться.
Отношения так и стались неоформленными.
В конце 2000 года Иксбайт отдал эксклюзив по рекламным площадям агентству «Пять Лун» и скоро стал зарабатывать на рекламе те самые 20К в месяц. У владельцев Иксбайта резко повысился уровень гормонов, они почувствовали себя настоящими мужчинами и задумались, а зачем им вообще, собственно, Портал?
Весной 2001 года мне донесли, что владельцы Иксбайта открыли сайт на Иксбайт. com и, похоже, хотят вынести контент своего сайта в зоне. RU прямо на жёстких дисках с нашей площадки (Иксбайт по-прежнему крутился на серверах Портала). Я распорядился не выдавать им пропуск на площадку. Тут же я позвонил Латиноамериканцу с Банкиром и в последний раз попросил их быстро решить вопрос с собственностью на Иксбайт.
Тем временем Саша, совладелец и гендиректор Иксбайта, попытался попасть на площадку, но его не пустили. Он позвонил мне и устроил громкий скандал по телефону, кричал, что я захватил чужой контент, что это несанкционированный доступ к данным, что он напустит на меня отдел «Р», посадит в тюрьму и так далее.
— Саша, — сказал я ему, — на меня орать бесполезно, это вопрос не оперативного управления, а собственности, ты езжай договариваться с хозяевами, как договоритесь — доступ открою.
В конце концов, где-то через неделю, Латиноамериканец назначил ему встречу в офисе Портала, и Саша приехал. Мы столкнулись с ним в столовой, где я пил чай с горячим бутербродом.
«Саша, видишь, как я напуган, боюсь заходить в кабинет, тусуюсь вот на кухне, чтобы меня там не арестовали» — сказал я ему.
«Ну, ладно, извини, ты и меня пойми — год уже морочат голову, а я к своим же данным доступ потерял», — сказал он, и пошёл в переговорную договариваться с Латиноамериканцем. Но ничего у них не вышло и на этот раз. Хозяева Портала опять не нашли в себе сил договориться.
Тогда иксбайтовцы оставили попытки решить дело миром, просто выкачали через Интернет за несколько дней с Иксбайт. ru свои же статьи и фотографии по HTTP, перенесли сайт в зону. COM и начали самостоятельный бизнес, выкинув из головы Портал. И правильно поступили — их бизнес попёр вверх с космической скоростью.
Примерно такая же история произошла с Завалинкой, и другими, более мелкими проектами-сателлитами. Все они воспользовались организационной немочью Портала и «отползли». Не всем это помогло — скажем, Завалинка так и не стала лидером в своей нише, туда в 2002–2003 годах пришли более энергичные игроки, не нацеленные на эмигрантов. Но вряд ли в составе Портала Завалинке было бы лучше.
А для меня так и осталось полной загадкой, почему за полтора года инвесторы так и не договорились с сателлитами Портала.
С новыми покупками, кроме разве Ушка. ру и медицинского ресурса, произошли примерно такие же истории — они рассеялись по просторам Рунета, их владельцы постепенно отошли в сторону и занялись другими проектами.
По слухам, новому владельцу Топоркову наши инвесторы продавали Портал в июне 2001 как бы вместе с этими сателлитами, умалчивая о том, что отношения не оформлены и процесс «отползания» в самом разгаре. Когда новый владелец завершил сделку, он обнаружил к своему вящему удивлению, что никаких обещанных сателлитов у Портала уже нет, ни по бумагам, ни фактически. В результате немедленно после сделки начались разборки и чуть ли не суды.
Семантический вопрос
Параллельно с Латиноамериканцем начались новые проблемы, в области полномочий — моих и президента Миши. Я считал, что мы с ним и Банкиром обо всём договорились и уж теперь-то можно просто работать, не отвлекаясь на политику.
Но нет. В определённый момент, в апреле 2001, на каких-то переговорах, Латиноамериканец вдруг увидел на моей английской визитке должность CEO. Он страшно всполошился, рассердился и, выйдя с переговоров, стал грозно мне выговаривать, что я никакой не CEO, что он имел в виду совсем другое, а CEO — на самом деле он.
Виктор, сказал я, я — исполнительный директор, обладаю всей полнотой власти, в пределах, утверждённых Советом директоров (состоявшим на то момент из Банкира и Латиноамериканца). А CEO — это точный перевод на английский, как буквально, так и по смыслу. Мы же договаривались об этой должности? Ты же — инвестор, оперативным управлением не занимаешься, какой из тебя CEO?
— No, Igor, it's just a question of semantics. Just a translation issue. I do not understand what exactly it means in Russian. We'll settle this. In fact, I am an acting CEO now, and please find some other name for your position.
Ага, «просто вопрос семантики», — подумал я, — Опять началось разнесение полномочий и ответственности. Он будет рулить, а я отвечать. Опять «мы не то имели в виду» и тому подобное.
В этот момент я понял, что долго мы с ним не проработаем вместе, потому что эти фокусы не закончатся никогда.