Представьте себе шкалу «остроты проблем потребителей» и определите на ней место ранневангелистов. Будьте уверены, что они будут всегда находиться в верхней части этой шкалы, — ведь они уже искали решение, даже создали его самодельный вариант (будь то программный продукт, разработанный в компании, или устройство, собранное своими руками из вилки, лампочки и пылесоса) и имеют деньги или могут привлечь средства на его покупку. Вы можете доверять их откликам и положиться на них при первых продажах. Они расскажут о продукте другим и распространят весть о том, что мечта стала реальностью. Более того, в перспективе они могут стать членами консультативного совета (более подробно об этом рассказывается в главе 4).
Для начала создайте MVP
Мысль о том, что стартап создает продукт для узкой группы первых потребителей, а не разрабатывает нечто универсальное для массового рынка, чрезвычайно важна. Последствия такой стратегии революционны
Задача создания MVP — получить продукт с базовым набором характеристик.
На первых порах начинающая компания знает о потребителе очень мало. Все, что есть у стартапа, — это предварительное видение проблемы и продукта, который должен ее решить. К сожалению, это видение может оказаться иллюзией. Компания не знает, кем будут ее первые потребители и какой продукт им понадобится. Один из вариантов — приняться за разработку полнофункциональной версии продукта, обладающей всеми параметрами, которые пришли в голову основателям. Но теперь нам известно, что такой подход приводит к напрасным тратам времени, сил и денег, поскольку потребителям не понадобится большая часть характеристик продукта, разработанного без их участия.
Другой путь — повременить с разработкой до тех пор, пока команда по развитию потребителей не найдет клиентов, способных дать ценные отклики. Недостаток такого подхода — риск потерять время зря, поскольку продукта, который является предметом обсуждения, пока не существует.
Третий, более продуктивный подход — разработать продукт с набором базовых характеристик (применяя гибкую разработку и выполняя итерации), перечень которых определяется видением и опытом основателей компании. Это и есть MVP — минимально работоспособный продукт, продукт с базовым функционалом.
Задача выявления потребителей — проверить, как вы поняли волнующую их проблему, и выяснить, является ли предложенное решение достаточно привлекательным, чтобы покупатель приобретал и использовал ваше изобретение с базовым набором характеристик. Большинство пользователей предпочитает готовый продукт, однако у MVP есть прекрасный целевой рынок — ранневангелисты. Сделайте базовую версию продукта такой, чтобы она удовлетворяла их потребности. Если окажется, что предложенный MVP не интересен никому или не обладает нужным набором свойств, выполняйте итерации или развороты, пока не появится достаточное число тех, кто скажет «да».
Чрезвычайно важен сдвиг в сознании, который позволит отказаться от выпуска полнофункциональной первой версии и переключиться на поэтапную разработку MVP с выполнением итераций. Разработчикам хочется создать более универсальный и совершенный продукт. MVP помогает им сосредоточиться на важнейших характеристиках, без которых невозможно обойтись. MVP создается не для того, чтобы собрать пожелания в отношении характеристик и расширить их набор впоследствии. Ваша задача — продемонстрировать MVP потребителю и выяснить, правильно ли вы поняли его проблему, чтобы определить ключевые составляющие решения. Затем вы совершенствуете найденное решение, выполняя итерации. Только в том случае, если потребители для важнейших характеристик MVP не будут найдены, познакомьте группу разработки продукта с дополнительными пожеланиями клиента. В модели развития потребителей пожелания, касающиеся характеристик продукта, появляются в итеративном порядке, скорее как исключение, а не как правило. Это позволяет избавиться от бесконечного списка пожеланий, который нередко задерживает запуск первой версии продукта и сводит с ума группу разработки.
MVP для интернет-проектов и мобильных сервисов различны.
Выявление потребителей компании, которая ведет бизнес на базе Интернета, имеет свои особенности. В этом случае вы можете выйти на сотни и тысячи потребителей не только путем личных контактов, но и в режиме онлайн. Кроме того, большее значение приобретают привлечение потребителей, активация и рекомендации. Разработка MVP для интернет-проектов и мобильных сервисов требует меньше времени, что дает возможность быстрее предложить его потребителю, а значит, ускорить процесс выявления потребителей. После запуска первой версии можно провести больше тестов с участием потребителей и получить более подробные данные обратной связи. Это помогает быстрее выполнять итерации, корректируя формулировку проблемы, предложенное решение и сам MVP.
Вот как стартапы в области Интернета или мобильного сервисов используют MVP в процессе выявления потребителей (рис. 3.2):
Используйте шаблон бизнес-модели как оценочный лист при выявлении потребителей
Зачастую в компании отсутствует единое четкое представление о бизнес-модели. На этапе выявления потребителей используется шаблон бизнес-модели, разработанный Александром Остервальдером, который схематически иллюстрирует, каким образом компания собирается зарабатывать деньги. Как видно на рис. 3.3, данный шаблон представляет любую компанию в виде девяти блоков, отражая особенности продукта, потребителей, каналов сбыта, создания спроса, модели получения доходов, партнеров, ресурсов, деятельности и структуры затрат. (Шаблон бизнес-модели подробно рассматривался в разделе «Манифест развития потребителей»).
На данном этапе вы составляете краткое резюме по каждому из следующих блоков шаблона бизнес-модели. Информация должна уместиться на одной-двух страницах.
Объем рынка: насколько широки возможности.
Ценностное предложение, часть 1: товар/услуга, его преимущества и MVP.
Потребительские сегменты: кто является потребителем и какие проблемы решает продукт.
Каналы сбыта: каким образом будет осуществляться распространение и продажа продукта.
Взаимоотношения с потребителями: как будет создаваться спрос.
Ценностное предложение, часть 2: гипотеза о типе рынка, конкуренты и ваши конкурентные преимущества.
Ключевые ресурсы: поставщики, сырье или иные важные составляющие бизнеса
Ключевые партнеры: другие компании, важные для успеха бизнеса.
Потоки поступления доходов: объемы и источники привлечения выручки и прибылей.
С выдвижением первых гипотез шаблон бизнес-модели начинает наполняться содержанием, приобретая вид, подобный представленному на рис. 3.4.
Шаблон бизнес-модели является не только скриншотом состояния компании в отдельно взятый момент времени; в процессе развития потребителей она служит системой оценки прогресса в поисках бизнес-модели.
Обновляйте вашу бизнес-модель раз в неделю, выделяя красным цветом все, что изменилось, чтобы зафиксировать все развороты и итерации.
Когда вы и ваша команда придете к соглашению относительно изменений бизнес-модели, составьте новую модель на текущую неделю. Теперь принятые изменения, которые были выделены красным, будут показаны черным. В течение следующей недели все новые изменения вновь выделяются красным. Повторяйте эту процедуру еженедельно.
Такой метод позволяет вам и вашей команде увидеть эволюцию бизнес-модели. На рис. 3.5 показано, как меняется вид бизнес-модели.
Если бы те, кто работал в Iridium, прочли эту книгу и вышли из офиса, они могли бы сэкономить миллиарды, узнав, как уменьшился рынок для их услуг. Это позволило бы им поискать альтернативные варианты, дающие возможность выжить.
Сформулируем суть философии выявления потребителей в двух словах. Ваша задача на данном этапе — проверить, имеет ли место надлежащее сочетание продукта и рынка. Для этого нужно найти ранневангелистов, изучить их потребности и убедиться, что версия MVP с базовым функционалом справляется с проблемой, за решение которой они готовы платить. Если это не так, наладьте и поддерживайте непрерывную обратную связь с потребителем, чтобы систематически вносить изменения в продукт и бизнес-модель.
Когда вы завершаете разработку гипотез, ваша бизнес-модель становится многомерной; по сути дела, вы разрабатываете три исходных аспекта:
основные составляющие бизнес-модели (ценностное предложение, каналы распространения и т.д.);
ваши гипотезы в отношении каждой составляющей (например, «людям требуются такие-то характеристики», или «потребители будут покупать этот продукт, потому что…»);
ваши гипотезы в отношении каждой составляющей (например, «людям требуются такие-то характеристики», или «потребители будут покупать этот продукт, потому что…»);
третий уровень — это серия тестов «прошел/провалил» для проверки гипотез. Они будут использоваться для получения откликов потребителей в процессе личного общения, что даст возможность превратить гипотезы в факты.
Общий вид процесса выявления потребителей
Четыре шага процесса выявления потребителей
Шаг 1: видение основателей структурируется с помощью шаблона бизнес-модели, состоящего из девяти элементов (продукт, потребители, каналы, формирование спроса, модель поступления доходов, партнеры, ресурсы, виды деятельности и структура затрат). Затем команда составляет краткое изложение гипотез относительно каждой составляющей бизнес-модели — причем текст должен уместиться на одной странице — включая в него перечень экспериментов или тестов, которые позволят подтвердить или опровергнуть их.
Шаг 2: вы проводите эксперименты, чтобы проверить свои гипотезы о «проблеме». Это помогает уяснить ее важность и потенциальные масштабы. Для этого вы тестируете большинство составляющих бизнес-модели, включая ценностное предложение, ценообразование, стратегию работы с каналами и процесс продаж. Ваша задача — превратить гипотезы в факты или отбросить ошибочные гипотезы и заменить их новыми. Эта работа поможет вам получить основательное представление о деятельности, рабочем процессе и структуре компании потребителя, а также его потребности в тех или иных продуктах. Собрав необходимые факты, обновите бизнес-модель, внеся в нее полученные результаты.
Интернет-продукты и интернет-каналы нередко позволяют осуществить шаг 2 онлайн, почти в режиме реального времени.
Шаг 3: вы тестируете «решение», выставляя свое ценностное предложение (продукт, ценообразование и другие составляющие бизнес-модели) и MVP на суд потребителей и соотнося их отклики с критериями «прошел/провалил», которые вы разработали ранее.
Если речь идет о продуктах на базе интернет-технологий, MVP — это действующий сайт, демоверсия продукта, характеристика, функция или контент.
Ваша цель — не продать продукт, а проверить, хорошо ли вы уяснили проблему, совершая шаг 2, когда потребители говорили: «Даже этот минимальный набор характеристик решает наши проблемы» или «Этот продукт нужен мне». В идеале потребитель спрашивает: «Когда я смогу получить его?»
Потребители должны активно интересоваться продуктом в режиме онлайн, использовать его, тратить на него время, появляться «толпами», возвращаться вновь и вновь и приводить своих друзей.
Шаг 4: нужно остановиться, оценить результаты проведенных экспериментов и убедиться, что:
вы досконально изучили проблемы, увлечения или нужды потребителей;
ценностное предложение решает проблемы, удовлетворяет нужды или желания потребителей;
существует значительное число потребителей, готовых покупать продукт;
вы убедились, что потребители будут платить за ваш продукт;
итоговый доход сделает бизнес прибыльным.
После верификации характеристик продукта и бизнес-модели следует понять, достаточны ли приобретенные вами знания для того, чтобы попытаться продать партию продукта горстке энтузиастов, или вам нужно вернуться к потребителям и выяснить кое-что еще. Лишь после успешного завершения этого этапа можно переходить к верификации потребителей.
Так выглядит процесс выявления потребителей в общих чертах. Далее мы рассмотрим каждую фазу более подробно. (Итог сказанному подводят контрольные списки вопросов в Приложении А.)
Итак, приступим.
Глава 4. Выявление потребителей.
Шаг 1:
сформулируйте гипотезы о бизнес-модели
Представленная выше схема дает общее представление о первом шаге на этапе выявления потребителей. Обратите внимание, что гипотезы для физических продуктов по сравнению с интернет-проектами и мобильными сервисами часто различаются между собой. Как только различия становятся заметными, каждый вариант рассматривается отдельно — верхний ряд относится к стартапам, которые имеют дело с физическими продуктами, а нижний — к тем, что работают в области Интернета и мобильных сервисов. Поскольку стартапы, имеющие дело с физическими продуктами, рассматриваются первыми, при необходимости мы будем отсылать читателей, которые интересуются интернет-проектами и мобильными сервисами, к разделу, посвященному физическим продуктам.
Данная фаза начинается с определения примерного объема рынка, которое поможет оценить возможности вашего нового предприятия. Остальная часть процесса выявления потребителей осуществляется с помощью шаблона бизнес-модели: вы составляете краткие описания (резюме) исходных гипотез о своем бизнесе. Шаблон позволяет отобразить бизнес-модель на одной странице и служит ориентиром для членов команды и оценочным листом для отслеживания разворотов и итераций в процессе развития бизнес-модели.
Резюме гипотез включают необходимые подробности, но остаются лаконичными и ограничиваются самой важной информацией. При этом они должны быть понятны всем членам команды. Размер таких описаний не превышает двух страниц. Предпочтительно оформлять их в виде списка позиций (тезисов) — текст воспринимается намного хуже. Почти каждая гипотеза проверяется с помощью экспериментов (шаги 2 и 3), когда вы выходите из офиса, чтобы поговорить с потребителями и подтвердить или опровергнуть свои предположения. Кроме того, время от времени вам придется покидать офис, чтобы провести ряд исследований, которые помогут понять, какого рода результаты вам необходимы и какие тесты позволят их получить.
Поначалу формулировка некоторых гипотез может оказаться удручающе туманной. Не волнуйтесь — она послужит для вас эскизом. Команда будет многократно возвращаться к исходным вариантам, заполняя пустоты и заменяя предположения фактами, которые будут выясняться по ходу дела.
Гипотеза о размере рынка
(физические продукты, интернет-проекты и мобильные сервисы)
Данная гипотеза — своеобразный аутсайдер, поскольку в шаблоне бизнес-модели нет соответствующей ячейки. Однако поскольку для стартапа нет ничего хуже, чем потратить несколько лет только на то, чтобы обнаружить, что потолок его доходов составляет несколько миллионов долларов, гипотеза о размере рынка будет весьма полезна для оценки рыночных возможностей компании на ранних этапах. Оценивая размер рынка, вы поймете, окупит ли новое предприятие тяжкий труд, пот и слезы, и не пора ли компании сделать первый разворот бизнес-модели.
Важно как можно раньше согласовать цели, которые ставят перед собой основатель и инвесторы, — это поможет основателю подстраховаться, поскольку из-за отдельных нестыковок он может лишиться работы куда быстрее, чем из-за споров о задачах и деньгах.
Из-за отдельных нестыковок основатель может лишиться работы куда быстрее, чем из-за споров о задачах и деньгах.
Такой подход актуален как для физических, так и для интернет- и мобильных каналов. С одним исключением — это стартапы «на продажу», созданные для быстрой продажи более крупным участникам рынка, например Facebook или Google. Задача стартапа на продажу — оценить размер микросегмента на большом рынке.
Рыночные возможности опираются на три составляющие: большое число потенциальных потребителей или пользователей, перспектива увеличения пользовательской аудитории в будущем на стремительно развивающемся предсказуемом рынке и возможность привлекать активных потребителей или пользователей.
Три показателя для оценки размеров рынка
Специалисты по маркетингу и инвесторы обычно оценивают размер рынка с помощью трех показателей: совокупный рынок (ТАМ — total addressable market. — Прим. ред.), готовый к продукту рынок (SAM — served available market. — Прим. ред.) и целевой рынок. Для создателей приложения для смартфонов ТАМ может составлять 1 млрд владельцев смартфонов во всем мире, но если данное приложение доступно только на английском или работает только на iPhone, SAM имеет куда меньшие размеры. Целевым рынком в данном случае могут оказаться покупатели интернет-магазина Apple App Store, поэтому ваш следующий шаг — оценить, какой процент клиентов этого магазина действительно может купить новое приложение. С каждым этапом предварительной оценки целевой рынок сужается.
Для создания гипотезы о размерах рынка очень полезно начать с оценки ТАМ, SAM и целевого рынка. А превратить ваши гипотезы в факты помогут потребители.