Ресегментация существующего рынка имеет смысл, когда атаковать имеющихся участников рынка в лоб слишком сложно (к примеру, Amazon, Facebook или Microsoft). Стратегия ресегментации опирается на знание стартапом рынка и потребителя. В идеале она позволяет выявить рыночные возможности, не использованные действующими участниками рынка. Обычно ресегментация принимает одну из двух форм: стратегия низких цен или работа в нише. (В отличие от дифференциации сегментация предполагает, что продукт занимает особое место в сознании потребителя, будучи уникальным, ценным и пользуясь спросом.)
Ресегментация, ориентированная на дешевый продукт, не требует дополнительных пояснений. Есть ли в нижнем ценовом сегменте существующего рынка потребители, которые будут покупать приемлемое качество по гораздо меньшей цене?
Нишевая ресегментация означает, что вы задаетесь вопросом, будет ли какой-то сегмент существующего рынка покупать новый продукт, созданный для удовлетворения специфических потребностей. Можно ли убедить сколько-нибудь значительный контингент потребителей, что характеристики нового продукта достаточно хороши, чтобы поменять правила и облик сложившегося рынка. Чтобы взглянуть на ресегментацию рынка по-новому, прочтите книгу Чана Кима и Рене Моборн Blue Ocean Strategy («Стратегия голубого океана»).
Клонирование существующей бизнес-модели является эффективным подходом, когда существующий бизнес успел зарекомендовать себя в одной стране, но пока не представлен на рынке другой. Стартапы таких стран, как Россия, Индия, Индонезия, Бразилия, Япония или Китай (каждая с собственным обширным внутренним рынком, языком и культурными барьерами), могут позаимствовать или скопировать успешную американскую бизнес-модель, адаптировав ее к местному языку и региональным покупательским предпочтениям. (Впрочем, вскоре идеи, позаимствованные у этих стран, будут также клонироваться в США.)
К примеру, китайский Baidu и российский Yandex представляют собой региональные эквиваленты Google на соответствующих рынках. А Qzone, RenRen, PengYou и Kaixin служат аналогом Facebook для Китая, тогда как в России ту же роль играют Vkontakte и Odnoklassniki.
Обычно в конечном итоге стартап выбирает для себя один из четырех перечисленных типов рынка. Неправильный выбор рынка может иметь весьма серьезные последствия на этапе расширения клиентской базы. Хотя окончательный выбор типа рынка является «поздним» решением, структурировать первые проблемы выявления потребителей помогает рабочая гипотеза. Более подробно принятие решения о типе рынка рассматривается в главе 3.
Некоторые финансовые показатели нужно отслеживать — это месячные темпы расходования денежных средств и число месяцев, на которое хватит оставшихся денег.
Правило № 8
Показатели работы стартапа и существующих компаний различны
Традиционные показатели эффективности существующих компаний используются уже несколько сотен лет. Это отчеты о прибылях и убытках, прогнозы движения денежных средств, анализ отрасли и сравнение с показателями работы других. Хочется надеяться, что в один прекрасный день ваш стартап станет достаточно крупной компанией, чтобы они ему пригодились. В прошлом (не так уж давно) мы применяли эти инструменты в стартапах, потому что не знали, что еще измерить. Теперь нам известно, что показатели работы стартапа должны отражать достижения компании по превращению догадок и гипотез в факты, а не измерять выполнение четкого плана. Чрезвычайно важно, чтобы правление и менеджмент непрерывно тестировали и оценивали каждую гипотезу, пока бизнес-модель не позволит стартапу стать полноценной компанией.
Если компанию поддерживают венчурные капиталисты, менеджмент и инвесторы должны договориться о комплексе наиболее важных показателей, которые позволяют составлять сводки, заменяющие отчеты о прибылях и убытках, данные о движении денежных средств и баланс на повестке дня первых заседаний правления.
Показатели работы стартапа отражают результаты проверки гипотез и последующие итерации:
Подтвердилась ли проблема потребителя и характеристики продукта?
Находит ли минимальный набор характеристик отклик у потребителя?
Кто является фактическим потребителем, и подтвердились ли гипотезы о ценностном предложении, потребительских сегментах и каналах сбыта при непосредственном контакте с потребителем?
Вопросы, касающиеся верификации потребителя, могут включать: средний размер заказа, совокупную выручку от сотрудничества с клиентом (LTV — lifetime value. — Прим. ред.), время принятия решения о первой покупке, темпы расширения воронки продаж, повышение доли реальных покупателей среди потенциальных и среднюю выручку на одного торгового представителя.
Помимо вышеперечисленных, правление стартапа должно отслеживать не так уж много финансовых показателей: месячные темпы расходования денежных средств, число месяцев, на которое хватит оставшихся денег, планы найма на ближайшее время и отрезок времени, который нужен, чтобы достигнуть точки безубыточности.
Убедитесь, что решения опираются на факты, а не на веру.
Правило № 9
Быстрота принятия решений, временные рамки циклов, скорость и темп
Скорость важна для тех стартапов, которым абсолютно точно известно одно — сумма на счете в банке тает изо дня в день. Правило № 4, которое касается итераций и разворотов, не определяет, сколько времени на них отводится. Разумеется, чем быстрее, тем лучше. Ведь чем меньше времени занимает цикл «учись, создавай, изменяй» или «выполни итерацию и действуй», тем выше шансы найти масштабируемую бизнес-модель, имея в руках деньги. Если циклы будут затягиваться, средства стартапа иссякнут, и он разорится. Самый серьезный сдерживающий фактор, который тормозит процесс, — это психологический аспект: каждый из названных циклов требует признать свою неправоту или даже временное тактическое поражение.
В то время как развороты и итерации требуют быстрых действий за пределами офиса, скорость важна и внутри компании. Большая часть решений стартапа принимается в условиях неопределенности. При этом задачи, связанные с проблемами разработки, потребителями или конкурентами, крайне редко имеют идеальное однозначное решение, и основатель не должен мучиться, пытаясь найти его. Это не означает, что он рискует судьбой компании из прихоти. Это означает, что он корректирует планы с допустимой степенью риска и делает это быстро. Убедитесь, что решения опираются на факты, а не на веру. В целом компания, которая принимает и исполняет решения быстро, получает огромное, зачастую решающее конкурентное преимущество.
Стартап должен принимать обратимые решения, прежде чем кто-либо покинет офис генерального директора.
Решения стартапа бывают двух видов — обратимые и необратимые. Примеры обратимых решений — это добавление тех или иных характеристик продукта или отказ от них, новый алгоритм в программе или выбор целевой группы потребителей. Если такое решение оказалось неправильным, вы можете отменить его в разумные сроки. Необратимое решение, например увольнение сотрудника, запуск продукта или подписание договора о долгосрочной аренде дорогого офисного помещения, отличается тем, что его трудно или невозможно отменить.
Стартап должен взять себе за правило принимать обратимые решения, прежде чем кто-либо покинет офис генерального директора, или прежде чем закончится заседание. Принять идеальное решение невозможно и, на самом деле, не так уж важно. Куда важнее импульс движения вперед и оперативная обратная связь, опирающаяся на факты, которая позволяет быстро выявить и отменить неудачные решения. Пока крупная компания соберет комитет, чтобы тот создал подкомитет для определения даты заседания, большинство стартапов успеет принять двадцать решений, отменить пять и внедрить остальные пятнадцать.
Умение принимать решения быстро — это только одна часть уравнения. Гибкие стартапы освоили один трюк: «держать темп» — умение принимать оперативные решения на любом этапе работы на всех уровнях компании. Скорость и темп — неотъемлемые составляющие генетического кода стартапа, и темп хорошего стартапа часто в десять раз выше, чем у крупной компании.
Правило № 10
Главное — увлеченность
Без энергичных целеустремленных людей стартап обречен на гибель с первого дня существования. Стартаперы не похожи на других. Они мыслят иными категориями. Большинство людей, в отличие от них, могут быть отличными исполнителями. Они работают, чтобы жить, добросовестно выполняют свои обязанности, наслаждаются общением с семьей, жизнью, хобби и нередко испытывают огромное удовольствие, просто подстригая газон рядом с домом. Они блестяще выполняют четко поставленные задачи, и такая жизнь устраивает почти всех.
Все те, кто когда-либо возглавлял успешный стартап, — люди совершенно иного сорта. Они составляют малую толику от населения земного шара, и их мозг, работающий с головокружительной скоростью, настроен на хаос и неопределенность. Они думают не о себе, а о нуждах потребителей и создании непревзойденных продуктов. Они живут своей работой. Их рабочий день продолжается не с девяти до пяти, а двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю. Именно они создают успешные быстрорастущие масштабируемые стартапы.
Стартапу нужны руководители, которые не боятся неопределенности, хаоса и изменений.
Правило № 11
Должностные обязанности в стартапе и в крупной компании имеют принципиальные различия
Должностные обязанности в сформировавшейся компании отражают исполнение задач в рамках известной бизнес-модели. Отдел продаж, к примеру, занимается тем, что систематически продает известный продукт хорошо изученной группе потребителей на стандартных условиях по существующему прайс-листу, используя стандартные презентации и подписывая стандартные договора. Заниматься продажами в существующей компании означает выполнять известные действия с известными объектами.
Стартапу, в отличие от крупной компании, нужны руководители с радикально иными навыками. Ему требуются те, кто не боится неопределенности, хаоса и изменений. Презентации и предложения меняются ежедневно, достаточно часто изменяется продукт, а значит, эти люди должны быть готовы к экспериментам и воспринимать неудачу как возможность извлечь урок из собственных ошибок, не рассчитывая на немедленный успех. Иными словами, стартапу нужны люди редкой породы, которые:
готовы к обучению и открытиям, любознательны и отличаются творческим подходом к делу;
с энтузиазмом принимаются за поиски воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели;
обладают достаточной гибкостью, чтобы справляться с ежедневными изменениями и работать без инструкций;
способны выполнять самые разные обязанности, нередко в течение одного дня;
умеют радоваться неудаче, если она становится отправной точкой для итерации и дает возможность учиться на ошибках.
Мы предлагаем отказаться от традиционных названий и вместо «продаж», «маркетинга» и «коммерческого развития» использовать одно-единственное обозначение — команда по развитию потребителей. Сначала эта «команда» состоит из основателей компании, которые общаются с потребителями, чтобы собрать информацию, позволяющую разработать MVP. Позднее, когда стартап переходит к верификации потребителей, команда увеличивается: теперь она включает специального сотрудника — назовем его «куратор первых сделок» (sales closer), — который отвечает за организацию получения первых заказов. Не путайте его с традиционным вице-президентом по продажам. Чтобы преуспеть в данном процессе, команде потребуется:
умение прислушиваться к возражениям потребителя и определять, в чем заключается проблема — в продукте, его презентации, ценообразовании или в чем-то ином (например, ошибка в выборе потребителя);
опыт в общении и с потребителями, и с инженерами и способность наладить обмен информацией между ними;
вера в успех в условиях непрерывных изменений, когда приходится действовать экспромтом, «без инструкции»;
умение поставить себя на место потребителя, чтобы понять, каким образом он работает и с какими проблемами сталкивается.
Кое-кто сказал бы, что этот список вполне годится для выявления талантливых предпринимателей.
Правило № 12
Берегите деньги до тех пор, пока они не понадобятся. Когда этот час придет, тратьте
Цель использования модели развития потребителей состоит не в том, чтобы избежать траты денег, а в том, чтобы приберечь имеющиеся средства на период поисков масштабируемой воспроизводимой бизнес-модели. Найдя ее, вы можете тратить деньги сколько душе угодно. Наверное, эту мысль стоит пояснить.
Что значит приберечь имеющиеся средства? Когда финансовые ресурсы стартапа не ограниченны (интернет-пузыри, изобилие венчурного капитала), он может выполнять итерации для исправления ошибок, тратя больше средств. Если же лишних финансов на исправление ошибок нет, чрезвычайно важно снижать затраты. Процесс развития потребителей помогает сэкономить за счет того, что компания не нанимает специалистов по маркетингу и продажам, пока ее основатели не превратят гипотезы в факты и не подтвердят соответствие рынка и набора ключевых характеристик продукта.
Что значит на период поисков? Модель развития потребителей предполагает, что поначалу бизнес-модель компании опирается на гипотезы, а не на факты, и основателям стартапа нужно выйти из офиса, чтобы трансформировать эти гипотезы в данные о потребителе. Принцип «выйти из офиса» в сочетании с быстрыми итерациями и разворотами — основная составляющая этапов выявления и верификации потребителей.
Приберегите имеющиеся средства на время поисков воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели.
Что значит воспроизводимая? Стартапы могут получать заказы за счет личных связей членов правления, разового признания успехов разработчиков и единичных героических усилий генерального директора. Все это не так уже плохо, но структура сбыта не может основываться на подобных одноразовых эпизодах. Речь идет не о поиске отдельных поступлений, а о выработке постоянной воспроизводимой системы сбыта, в которой продукт реализуется по ценам, указанным в прайс-листе, или существуют потребители, регулярно посещающие соответствующий сайт.
Что значит масштабируемая? Цель компании — привлечь не одного покупателя, но многих, так чтобы каждый из них увеличивал выручку и прибыль. Здесь тоже необходимо тестирование: приведет ли наем еще одного или нескольких торговых представителей или дополнительное выделение средств на маркетинг к тому, что валовая прибыль, или число пользователей, или кликов превысит вложенные средства? Кто влияет на продажу? Кто рекомендует продукт? Кто принимает решения? Кто выносит вердикт о закупках? Откуда берутся средства для покупки вашего продукта? Во что обходится привлечение клиентов? Подтверждение воспроизводимой масштабируемой модели продаж осуществляется на этапе верификации потребителей, самой важной фазы процесса развития потребителей. Научилась ли команда продавать товар целевому покупателю? Успеет ли она сделать это, пока денежные средства стартапа не иссякли?
Не занимайтесь поиском разовых возможностей получения дохода, а создавайте систему сбыта.
Что такое бизнес-модель? Бизнес-модель отвечает на основные вопросы о том, как компания делает деньги. Ориентирована ли она на выручку или опирается на freemium-продукты с целью расширения клиентской базы? Устроена как-то иначе? Кто является потребителем?
Что значит тратить деньги сколько душе угодно? Цель стартапа, опирающегося на поддержку инвесторов, состоит не в том, чтобы обеспечить безбедное существование основателям, а в том, чтобы выйти на масштабы коммерческого предприятия (прибыль на инвестированный капитал превышает капитал в десять и более раз). Если менеджмент и правление пришли к выводу, что они нашли воспроизводимую и масштабируемую модель (т.е. сочетание продукта и рынка), настал час тратить средства, чтобы создать пользовательский спрос и направить своих потребителей в соответствующий канал продаж.
Правило № 13
Обменивайтесь информацией и полученными знаниями
Неотъемлемая часть принципа «учись и ищи» в процессе развития потребителей — делиться всем, что вы узнали за пределами офиса, с сотрудниками, соучредителями и даже с инвесторами.
Традиционный способ обмена новыми знаниями — еженедельные собрания компании, которые позволяют держать людей в курсе дела, и заседания правления, где инвесторов информируют о прогрессе в поисках бизнес-модели. Но технологии XXI в. позволяют нам то, что было невозможно ранее. Теперь мы можем рассказывать о том, что мы выяснили, всем, кому следует это знать, практически в режиме реального времени.
Мы настоятельно рекомендуем, чтобы на этапе выявления потребителей, описанном в главе 3, основатели подробно рассказывали о своей работе, используя блог, систему управления взаимоотношениями с клиентами или инструмент управления продуктом. Пусть это станет своеобразной летописью процесса выявления потребителей. Она включает гипотезы, с которых начинает стартап, описание людей, с которыми успела пообщаться команда, заданные вопросы, проведенные тесты, сделанные выводы и вопросы к консультантам и инвесторам. На первый взгляд это может показаться обременительным, но на это уходит не больше времени, чем на еженедельный кофе с членом консультативного совета. В результате вы получаете инструмент коммуникации, позволяющий демонстрировать достижения компании людям со стороны, вносить предложения и корректировать курс.