Иными словами, поскольку у СССР уже имелись мощные ракетоносители, США оказались в невыгодном положении в соревновании по реализации впечатляющих краткосрочных космических проектов, но для высадки человека на Луну требовались намного более мощные ракеты, нежели те, которыми обладала любая страна мира. Это обеспечивало США, располагавшие значительно лучшими технологическими ресурсами, немалым преимуществом перед СССР. Фон Браун, оценив, что у США очень неплохие шансы победить русских, порекомендовал президенту обратиться к нации с упреждающим заявлением об этой грандиозной цели. Кеннеди выступил со своей знаменитой речью через месяц после получения служебной записки фон Брауна.
Дилетанту провозглашенная президентом Кеннеди идея могла показаться излишне смелой, но, по сути, он объявил о ближайшей цели. Все зависело от распределения ресурсов и правильного выявления политической воли. Сегодня, например, такой уточненной целью можно назвать высадку американских астронавтов на Марс к 2020 году. Для ее достижения предстоит решить ряд серьезных задач, и нет никаких оснований полагать, что это не будет сделано. Впрочем, надо признать, что в отличие от президента Кеннеди наши политики все больше склонны устанавливать такие цели, которых никто не знает как достичь, но при этом делать вид, будто они вполне осуществимы. Возьмем, например, борьбу с наркотиками. Как бы сильно мы ни хотели раз и навсегда покончить с их распространением и употреблением, эту цель нельзя считать уточненной, ибо она недостижима в рамках существующей ныне правовой и правоохранительной структуры. Все поистине невероятные усилия, направляемые на ее реализацию, позволяют лишь выгнать с улицы рядовых распространителей, повысив в итоге уличную цену и сделав этот грязный бизнес еще более прибыльным для наркокартелей, раскинувших свои щупальца по всему миру. Еще один пример – неизменный призыв к энергетической независимости США. Подобная цель останется неосуществимой до тех пор, пока у наших политиков не хватит смелости поднять цены на бензин и решиться на активное развитие ядерной энергетики.
Устраняем неопределенность
Спустя два года после того, как Кеннеди во всеуслышание объявил о планах США первыми высадить человека на Луну, я работал инженером в НАСА, в Лаборатории реактивного движения (далее ЛРД). Именно там я узнал, что фактор достижимости хорошей уточненной цели способен творить настоящие чудеса, так как он резко повышает энтузиазм организации и концентрирует внимание людей.
Одним из основных проектов, которым занималась наша лаборатория, был Surveyor – беспилотный аппарат, конструируемый для того, чтобы совершить мягкую посадку на Луну, произвести замеры и сделать фотографии, а в ходе последующих полетов перебросить на Луну небольшой передвижной аппарат. Тогда мы ничего не знали о поверхности спутника – и это стало неприятной проблемой, с которой столкнулась команда разработчиков Surveyor2. Ученые выдвигали три-четыре совершенно разных предположения о том, как сформировалась эта планета. Согласно их теориям, лунная поверхность могла состоять из мягких порошкообразных остатков, скопившихся за миллионы лет постоянных метеоритных бомбардировок, либо из острых, словно иглы, кристаллов. Она также могла представлять собой нагромождение огромных валунов наподобие морен ледникового периода. Так что же ждало наш аппарат на Луне? Погружение в порошок? Прилунение на острые кристаллы? Необходимость втиснуться в пространство между гигантскими валунами? Учитывая столь высокую степень неопределенности при оценке характера лунной поверхности, проектировать Surveyor оказалось чрезвычайно трудно. Дело было не в неумении наших инженеров создать транспортное средство; проблема заключалась в том, что они не могли защитить ни одну из конструкций от возможных кошмаров, которые рассказывались о поверхности Луны.
В то время я работал под руководством Филлис Бувалды, которая управляла в ЛРД группой по изучению будущей миссии. Выросшая на ранчо в Колорадо, Филлис была прагматична и обладала жестким проницательным умом; она умела заглянуть в самую сердцевину проблемы. Ее работа над моделью лунной поверхности стала огромным достижением3. Благодаря ее уточнениям инженеры ЛРД и субподрядчики могли прекратить гадать на кофейной гуще и приступить к проектированию аппарата.
По описанию Филлис поверхность Луны была твердой и зернистой, заваленной мелкими камнями, с уклонами не более пятнадцати градусов и разбросанными на ней небольшими валунами. Прочтя столь четкое описание, я был просто потрясен.
– Филлис, – сказал я. – Это выглядит точно как пустыня где-нибудь на юго-западе Штатов.
– Не правда ли? – с улыбкой согласилась она.
– Но ведь на самом деле вы не знаете, на что похожа поверхность Луны. Зачем же составлять столь подробное описание, по которому она так напоминает земную пустыню?
– Именно так выглядят относительно равнинные части Земли. И вполне логично предположить, что на Луне мы тоже найдем нечто подобное, только нужно держаться поодаль от гористых участков.
– Но вы понятия не имеете, какова поверхность Луны! Может быть, это мягкий порошок, а может, острые кристаллические иглы…
– Поймите, инженеры не могут работать без четких спецификаций. Ну а если посадить аппарат на поверхность Луны окажется намного сложнее, чем мы предполагаем, то мы не станем больше тратить время и силы на эти разработки.
Спецификация лунной поверхности, проведенная Филлис, не стала истиной – истина состояла в том, что мы ее не знали. У нас в руках была стратегически выбранная уточненная цель – задача, которую инженеры могли реально решить, что позволило ускорить реализацию проекта. И в то же время цель была разумна и логична. Можно написать целое исследование на тему анализа вариантов, который косвенно лег в основу понимания Филлис самой сути проблемы: если лунная поверхность не позволяет относительно простого приземления аппарата, это указывает на то, что мы столкнулись с задачей, выходящей за рамки сложности проектирования. Более того, это означало бы, что поставлена под сомнение вся общенациональная программа по высадке человека на Луну. Рассказывая историю Surveyor, Оран Никс писал:
Инженерная модель лунной поверхности, необходимая для практической проверки аппарата Surveyor, была разработана в результате всестороннего изучения всех имевшихся в наличии концепций и информации. К счастью, ее создавали инженеры, которые на эмоциональном уровне никак не были связаны с предыдущим поколением научных теорий; именно поэтому требования к посадочной системе были определены на удивление точно4.
Описание поверхности Луны, составленное Филлис, устранило бóльшую часть неопределенности, присущей данной ситуации, благодаря чему инженеры и разработчики получили для решения значительно более простую задачу. Не ту, которая легко решается или решение которой уже найдено, а ту, которую действительно можно решить. Это потребовало немало времени и усилий, но мы знали, что сможем построить аппарат, который сумеет прилуниться на поверхности, описанной Филлис.
Строительство Surveyor поручили компании Hughes Aircraft. На протяжении двух лет было совершено пять успешных опытных прилунений. Surveyor 3 опустился в Океане Бурь в 1967 году. А через два с небольшим года почти в двухстах метрах от этого места на Луну сел «Аполлон-12», и астронавт Пит Конрад, подойдя к Surveyor 3, сфотографировал его.
Слова Филлис – «инженеры не могут работать без четких спецификаций» – можно отнести к большинству организованных человеческих усилий. Подобно команде разработчиков Surveyor, каждая организация время от времени оказывается в ситуации, когда сложность и неопределенность достигают поистине угрожающего масштаба. Важнейший долг любого руководителя – устранить значительную долю этой сложности и неопределенности и дать подчиненным более простую задачу – задачу, решение которой можно найти. Многие лидеры совершенно не справляются с этой ответственностью, во всеуслышанье заявляя об амбициозных целях, даже не попытавшись устранить хотя бы часть неопределенности, связанной с конкретными препятствиями, которые придется преодолевать членам их команды. Ответственность означает нечто большее, чем готовность взять на себя вину за неудачу. Она предполагает постановку ближайших целей и задач, которые компания действительно способна решить.
Сильная позиция и альтернативные варианты
У меня создалось впечатление, что многие авторы, пишущие о стратегиях, убеждены: чем динамичнее ситуация, тем точнее и на более длительный срок должен уметь прогнозировать лидер. На мой взгляд, это просто нелогично. Чем динамичнее обстановка, тем труднее предвидеть, как станут развиваться события. Следовательно, чем неопределеннее и активнее ситуация, тем более уточненной должна быть стратегическая цель. Она зависит от прогнозов будущего, но чем оно неопределеннее, тем сильнее постановка правильной уточненной цели зависит не от умения лидера заглядывать как можно дальше, а от его способности «занимать сильную позицию и предлагать альтернативы». Политолог Герберт Голдхамер описал игру двух гроссмейстеров, в которой ярко представлена динамика занятия сильной позиции, выработки альтернатив и наращивания преимуществ.
Сильная позиция и альтернативные варианты
У меня создалось впечатление, что многие авторы, пишущие о стратегиях, убеждены: чем динамичнее ситуация, тем точнее и на более длительный срок должен уметь прогнозировать лидер. На мой взгляд, это просто нелогично. Чем динамичнее обстановка, тем труднее предвидеть, как станут развиваться события. Следовательно, чем неопределеннее и активнее ситуация, тем более уточненной должна быть стратегическая цель. Она зависит от прогнозов будущего, но чем оно неопределеннее, тем сильнее постановка правильной уточненной цели зависит не от умения лидера заглядывать как можно дальше, а от его способности «занимать сильную позицию и предлагать альтернативы». Политолог Герберт Голдхамер описал игру двух гроссмейстеров, в которой ярко представлена динамика занятия сильной позиции, выработки альтернатив и наращивания преимуществ.
Два гроссмейстера, пытаясь обыграть друг друга в шахматной партии, бóльшую часть матча делают ходы, не имеющие немедленной цели; они лишь стараются укрепить свою позицию. В игре в шахматы побеждает не тот, кто всегда выбирает ходы, непосредственно угрожающие матом сопернику, и даже не тот, кто старается взять конкретную фигуру. В большинстве случаев цель хода – найти для своих фигур такие позиции, которые: во-первых, повысят их подвижность, то есть увеличат число альтернатив, чем в итоге расширят возможности данного игрока и ограничат свободу действий фигур противника; во-вторых, закрепят на доске конкретные относительно стабильные шаблоны, которые усилят сильные стороны игрока и ослабят слабые стороны соперника. И когда гроссмейстер накапливает достаточные позиционные преимущества, их, как правило, можно с относительной легкостью «обналичить» благодаря тактическим маневрам (комбинациям) и достичь конкретных целей, чему противник уже не может противостоять, либо может, но только в результате значительных потерь5.
* * *В 2005 году меня пригласили помочь одной небольшой школе бизнеса составить стратегический план. Надо сказать, школы бизнеса, обучая выработке стратегии других, для собственных целей применяют стратегические концепции крайне редко. В учебном заведении, о котором идет речь, декан и преподаватели очень хотели вырваться из категории «просто местная школа» и встать в один ряд с лучшими учебными заведениями региона. Показанный мне проект стратегического плана был типичен для данной отрасли: он представлял собой список районов, в которых школа объявит о новых инициативах и будет изо всех сил стараться их реализовать. В частности, план призывал к дальнейшей популяризации исследовательских программ, более активному сотрудничеству с бывшими выпускниками школы (в плане их помощи бывшей альма-матер), созданию глобальной программы бизнес-исследований и повышению эффективности исследовательских программ для предпринимателей. При этом более глубокий анализ ситуации показывал, что большинство выпускников заведения работают либо бухгалтерами, либо в местных сервисных центрах, относящихся к малому и среднему бизнесу.
Стратегическое планирование входило в обязанности декана школы и преподавательского исполнительного совета. Я рассказал им о своих концепциях точки опоры и уточненной цели. А затем попросил представить, что им разрешили выбрать одну-единственную важнейшую цель. Но эта цель должна быть достижимой. И ответить на вопрос: какая единственная осуществимая цель принесет в случае ее реализации наибольшую пользу?
После непродолжительных размышлений преподаватели представили два варианта целей. Оба оказались не настолько осуществимы, как мне бы хотелось, но это было уже кое-что по сравнению с расплывчатой честолюбивой идеей войти в список лучших школ региона. Около половины членов группы предложили очевидную и потенциально главную цель: «Добиться того, чтобы наши студенты находили лучшие рабочие места». По их мнению, если выпускники школы бизнеса смогут рассчитывать на интересную и перспективную работу, они станут чувствовать себя более уверенно и комфортно; преподавателям будет интереснее их обучать; бывшие выпускники смогут больше помогать альма-матер деньгами, школа начнет привлекать более талантливых студентов, и в нее потечет больший поток ресурсов, предназначенный для найма специалистов и финансирования научных исследований. Вторая половина группы высказалась в пользу рекламной кампании. Они считали, что если сделать упор на более широком освещении деятельности школы в деловых СМИ, то учебное заведение приобретет бóльшую известность и популярность, а со временем достигнет и других желаемых результатов.
Важно отметить, что обе цели базировались на сильной позиции в определенной области деятельности и в потенциале включали в себя массу альтернатив для разработки дальнейшей стратегии и конкретных мер.
Я похвалил всех за выполненное задание и попросил попытаться сделать цели еще более уточненными, то есть больше похожими на задачи. К концу дня группа объединила две идеи. Было решено, что первоочередная ключевая цель – предоставить студентам право рассчитывать на перспективные рабочие места. Решили отобрать десять целевых компаний, которые могли бы нанимать выпускников школы, но в настоящее время этого не делали. Создать преподавательский комитет, который изучит процедуры найма в этих компаниях и разработает специальные программы для удовлетворения их конкретных потребностей. Кроме того, отказавшись от глобальных исследований, школа взяла курс на исследования в области управления средствами массовой информации. Идея заключалась в том, что такая программа привлечет к школе внимание СМИ, а если ее выпускники начнут чаще находить в них работу, это непременно приведет к укреплению репутации школы. Кстати, две из десяти целевых компаний должны были работать в этой области.
Иерархия целей
В организациях любого типа уточненные цели высшего уровня становятся ключевыми для подразделений более низкого уровня, которые, в свою очередь, ставят и собственные уточненные цели. В итоге создается своего рода кумулятивный эффект решения проблемы со все большей степенью детализации на каждом уровне6. Но уточненные цели распределяются каскадом не только на основе организационной иерархии, но и во времени. Например, когда Nestlé выкупила британскую шоколадную компанию Rowntree, руководство пришло к выводу, что благодаря своему огромному опыту в области маркетинга пищевых продуктов на международном рынке Nestlé сумеет вывести ориентированные на британского потребителя бренды Rowntree на рынки других стран. Первые шаги в этом направлении оказались весьма успешными, и объединенная команда управляющих выработала детализированные цели. Теперь каждый раз, когда компания выходит на новый рынок или основывает новое бизнес-направление, она непременно проходит через процедуру каскадной корректировки и подгонки целей, вырабатывая в итоге новые уточненные цели.
При этом надо учитывать, что цель, которую одна нация, организация или даже один человек считает уточненной, для других может быть совершенно недостижимой. Объясняется это прежде всего различиями в навыках и накопленных ресурсах. Лично я в полной мере осознал это во время одной любопытной беседы, посвященной вертолетам.
Человека, с которым я разговарил, зовут Пи Джей; живет он на Восточном мысе в мексиканском штате Нижняя Калифорния, километрах в пятнадцати к северу от города Сан-Хосе-дель-Кабо, на море Кортеса. Сейчас он занимается серфингом и рыбачит, но раньше служил пилотом вертолета – сначала на войне во Вьетнаме, затем в спасательном отряде. Надо сказать, земли Нижней Калифорнии пока еще не испорчены огромными торговыми центрами, промышленными предприятиями, автотрассами и высокими заборами. Сидя на вершине холма в теплый зимний полдень, мы смотрели, как из моря выпрыгивают серые киты, и слушали, как их хвосты шлепают по воде. Мы тихо переговаривались обо всем, и попутно я заметил:
– Вертолеты, должно быть, намного безопаснее самолетов. Ведь если, например, у вертолета откажет двигатель, можно спланировать на землю. Все равно что с парашютом.
В ответ Пи Джей фыркнул:
– Когда отказывает двигатель, надо опустить рычаг «шаг – газ» до упора вниз, отпустить левую педаль и выжать правую, чтобы хоть как-то усилить крутящий момент. И на все про все у вас около одной секунды, потому что потом падение станет слишком стремительным, чтобы можно было что-то предпринять.
Секунду помолчав, он добавил:
– Вообще-то это выполнимо, но было бы лучше, чтобы в такой момент пилот не раздумывал над тем, что делает.