Мне долго не давала покоя исходная причина деконструкции компьютерной отрасли. Но приблизительно через год в голове словно что-то щелкнуло. Это случилось, когда я интервьюировал технических управляющих своей компании-клиента, и один из них рассказал, что раньше работал системным инженером в IBM. Он был вынужден оттуда уйти, поскольку современная компьютерная отрасль все меньше нуждалась в специалистах этого профиля. Я, конечно, тут же спросил:
– А почему?
– Да потому что сейчас отдельные компоненты сами по себе умные.
И меня снова озарило.
Точка перегиба Энди Гроува возникла по вине оригинального продукта Intel – микропроцессора. Расчленение компьютерной индустрии на отдельные модули произошло в момент, когда каждый основной компонент компьютера начал включать в себя собственный микропроцессор – стал «умным», как выразился мой собеседник.
Во многих традиционных компьютерах и первых ПК почти все делал центральный процессор (ЦП) – сердце машины. Следя за нажатиями на клавиши, он считывал информацию с клавиатуры. Распознав нажатие, анализировал строку и столбец клавиши и определял букву или цифру, по которой щелкнул пользователь. Чтобы считывать данные с накопителя на магнитной ленте, ЦП постоянно контролировал скорость и натяжение ее катушек, останавливая и запуская привод по мере интерпретации поступающих данных и сохраняя их в памяти. При распечатке данных на лепестковом принтере ЦП управлял вращением шестеренки и отмерял тайминг каждого удара печатающего молоточка. Иногда для управления этими периферийными устройствами разработчики создавали специальные мини-ЦП, но их интеграция оставалась сложной и не поддающейся стандартизации, выполнение этой задачи само по себе требовало огромных затрат времени и усилий специалистов.
Все изменилось с появлением дешевых микропроцессоров. В современную клавиатуру встроен небольшой чип. Он распознает каждый удар по клавише и отправляет компьютеру простое стандартизированное сообщение вроде: «Нажата буква Х». Жесткий диск сегодня тоже настолько «умен», что центральному процессору не нужно знать, как он работает. Он просто посылает на него сообщение, например «Сектор 2032», и тот мгновенно возвращает данные в нужный сектор. Отдельные микропроцессоры управляют работой экранов, памяти, видеоадаптера, накопителей на магнитной ленте, USB-портов, модемов, игровых контроллеров, стримеров, резервных источников питания, принтеров, сканеров, контроллеров мыши – то есть практически всем, из чего состоит современный компьютер.
Появление «умных» компонентов, функционирующих в составе операционной системы, созданной по фактическому стандарту отрасли, сделало задачу интеграции систем до смешного простой. Навыки в этой области, которые IBM и DEC развивали и накапливали десятилетиями, стали не нужны. Поэтому собеседник и потерял работу.
Компьютерная отрасль – без «склеивающего» ее заказного системного проектирования – деконструировалась сама собой. Теперь не требовалось специально разрабатывать модули, обеспечивая их совместимость с остальными частями системы. Чтобы создать нормально функционирующее устройство, клиентам необязательно было закупать комплектующие у одного поставщика. Начали появляться специализированные компании, которые производили и продавали исключительно память. Другие выпускали и продавали только жесткие диски, клавиатуры или дисплеи. Третьи – видеокарты, игровые контроллеры и прочие устройства.
Сегодня, анализируя компьютерную индустрию, многие исследователи видят сеть взаимосвязей; каждая из них представляет собой канал, посредством которого одна компания координирует свои действия с другой. Эта упрощенная схема особенно привлекает современных социологов – сторонников редукционизма; они просто подсчитывают связи между людьми, игнорируя старомодные вопросы о содержании и смысле, на которые трудно ответить с использованием количественных показателей. Однако, довольствуясь сетью слабых связей, они ошибочно принимают фон за отсутствующий передний план. В сущности, самое удивительное в современной компьютерной отрасли вовсе не эта сеть взаимоотношений, а практически полное отсутствие мощно интегрированных компаний, занимающихся системным проектированием в полном объеме, с координацией всех компонентов и функций. Нынешняя паутина отношений – это всего лишь призрачный реликт нервной системы, мышц и костей прежней IBM.
Четыре волны Cisco Systems
Cisco Systems была компанией-выскочкой, что я и сказал в беседе с Жаном-Бернаром Леви в 1996 году, которая увела рынок межсетевого оборудования прямо из-под носа гигантов отрасли. История о том, как Cisco Systems появилась на свет и обошла лидеров рынка, наглядно демонстрирует, насколько важно уметь поставить себе на службу мощь волны перемен, сделав ее своим преимуществом. Cisco воспользовалась резким повышением профессионального интереса к программным разработкам, бурным развитием корпоративных сетей для передачи и обработки данных, а также переходом на IP-сети и ростом популярности коллективного пользования интернетом.
Директор вычислительного центра Стэнфордского университета Ральф Горин в начале 1980-х годов решил объединить отдельные сети компьютеров Apple, Alto и DEC и подключить к ним принтеры разных производителей. В каждой из компьютерных сетей использовались разные типы проводов и вилок, разные фазы электротока и, самое главное, – разные фирменные протоколы для кодирования информации. Но Горин вознамерился обойти эти секреты. Самое первое решение задачи, получившее название «синяя коробка» (blue box), предложили сотрудники Стэнфорда Энди Бехтольшайм и Уильям Йеджер4.
Затем два других сотрудника Стэнфорда, семейная пара Лен Босак и Сэнди Лернер, стали дорабатывать «синюю коробку», попутно переправляя усовершенствованные варианты в недавно основанную ими компанию Cisco Systems. После скандального разрыва со Стэнфордом в 1984 году Cisco Systems получила в 1987 году все юридические права на это программное обеспечение, взамен уплатив университету 167 тысяч долларов и пообещав существенные скидки на свои будущие продукты. Никто не сомневался, что Cisco станет продавать «синие коробки» – теперь они называются маршрутизаторами – и другим университетам, занимающимся исследовательской деятельностью, но никто не ожидал, что Cisco начнет зарабатывать на этом такие огромные деньги. И конечно, никто не предвидел, что совсем скоро, в 2000 году, компания станет самой дорогостоящей в мире.
Вскоре после первого вливания венчурного капитала, полученного в 1988 году, бразды правления в Cisco перешли к профессионалам: до 1995 года ее СЕО был Джон Моргридж, с 1995 года – Джон Чемберс. Оба умело руководили Cisco, благодаря чему компания смогла вовремя воспользоваться новыми мощными силами, уже вовсю бушевавшими в отрасли: за 1988–1993 годы Cisco «поймала» сразу три волны. Первая – появление микропроцессора, и его главное следствие – сольное выступление программного обеспечения. Уловив эту тенденцию, Cisco передала функцию изготовления аппаратных средств сторонним подрядчикам, сконцентрировав все усилия на разработке программ, их продажах и сервисе. Вторая, вознесшая Cisco в первые годы существования, – бурное развитие корпоративных сетей. Подобно ученым из Стэнфорда, многие корпорации поняли, насколько важно объединять персональные компьютеры и принтеры, использующие разные сетевые протоколы, в единую вычислительную систему. Поэтому маршрутизатор Cisco, позволявший обрабатывать сразу несколько протоколов, пользовался все бóльшим и бóльшим спросом.
Третья – IP-сети (Internet Protocol). Большинство сетевых протоколов в 1990 году находились в собственности корпоративных владельцев и спонсоров: IBM использовала протокол стандарта SNA (Systems Network Architecture – системная сетевая архитектура); Digital Equipment Corporation – DECnet; Microsoft – NetBIOS, Apple – AppleTalk; Xerox разработала свой Ethernet. Протокол межсетевого обмена данными, созданный в конце 1970-х годов для обслуживания трафика ARPANET, сети – предшественницы интернета, представлял собой чистую логику – никаких проводов и разъемов, никаких временных спецификаций, никаких аппаратных средств. Кроме того, он был бесплатным, и ни одна компания не имела на него юридического права собственности. Как только корпорации начали соединять разрозненные компьютеры в сети, корпоративные ИТ-отделы поняли огромные выгоды от протокола, не зависящего от прихотей поставщика. Все чаще корпорации выбирали IP в качестве сетевого магистрального протокола, а Cisco, сореинтировавшись, начала использовать его в качестве центрального протокола-концентратора в своих маршрутизаторах.
Чрезвычайно важно, что ни один из основных игроков отрасли не сделал серьезной попытки занять эту выгодную нишу. У каждого из них имелся собственный фирменный сетевой протокол, и они не испытывали ни малейшего желания полностью от него отказываться. Еще больше им претила сама идея выпуска оборудования, позволяющего «просто взять и включить в сеть» продукты конкурентов.
Но перечисленными тремя инновационными волнами дело не обошлось. Cisco буквально «взорвалась» от мощи четвертого вала, обрушившегося на компьютерную отрасль в 1993 году. Речь идет о том времени, когда интернет стал общественным достоянием. Все корпоративные пользователи вдруг разом возжелали иметь к нему доступ. Причем не просто по телефонной линии через модем, а прямое и постоянное подключение к IP-магистрали. Как только университеты и корпорации начали упорно работать в этом направлении, IP решительно победил в битве за внутренние сетевые стандарты, и маршрутизаторы Cisco захватили две трети рынка корпоративных сетей. В то же самое время резко увеличился трафик в интернет-магистрали, и Cisco вновь оказалась в нужное время в нужном месте, предложив высокоскоростной маршрутизатор для обработки потока интернет-данных в континентальных масштабах. Каждый раз, когда на ее пути возникали конкурентные барьеры, Cisco, ловко маневрируя, их обходила. Она работала вместе с IBM в 1992–1994 годах над тем, чтобы ее маршрутизатор поддерживал фирменный протокол IBM SNA, сотрудничала с AT&T и другими компаниями, добиваясь совместимости своего оборудования с протоколами телекоммуникационной отрасли (например, технологии Asynchronous Transfer Mode и Frame Relay).
Услышав очередную впечатляющую историю о корпоративном успехе, люди часто спрашивают: «Сколько здесь истинного мастерства и труда и сколько чистого везения?» Сага о Cisco Systems наглядно иллюстрирует, что в таком триумфе заложено нечто большее, чем просто категории мастерства и везения. Это удачное сочетание внешних сил. Если бы мощные волны перемен пронеслись мимо отраслей вычислительной техники и телекоммуникаций, Cisco так и осталась бы маленьким нишевым игроком. И руководители, и научно-технические сотрудники с невероятной прозорливостью выявляли и использовали волны перемен. Впрочем, несомненно, Cisco повезло – прежде всего потому, что удалось избежать роковых ошибок; что ее главный конкурент IBM после тринадцати лет антимонопольного судебного разбирательства не слишком успешно отбивалась от критики экспертов; что очень вовремя появился интернет, ускоривший ее стремительный взлет. В то время многие игроки отрасли, сдерживаемые собственной инертностью и стратегией поддержки какого-то одного протокола, пасовали перед постоянными стремительными изменениями.
Мои ориентиры
Когда на море полный штиль, хорошему моряку трудно демонстрировать, насколько он искусен в деле. Так же и в области разработки стратегий – высокий профессионализм и длительный опыт наиболее ценны в переходные моменты. Во времена относительного спокойствия в любой отрасли бывает сложно выявить самую преуспевающую компанию, а если уже есть два-три лидера, то кому-то одному из них нелегко оторваться от остальных и уйти далеко вперед. Однако в периоды перемен происходит полная перегруппировка сил, разрушается неофициальная иерархия конкурентов и появляется возможность установить новый порядок.
Для анализа волн перемен не существует ни элементарной теории, ни жесткой схемы. Мой преподаватель физики на младших курсах в Калифорнийском университете в Беркли, нобелевский лауреат, профессор Луис Альварес говорил: «Ваш курс физики называется “продвинутым”, потому что мы не слишком хорошо во всем этом разбираемся». И добавлял: «А если бы у нас была четкая и последовательная теория, с чем именно мы тут имеем дело, то он назывался бы “элементарным”».
Анализ изменений в масштабах отрасли или целой экономики – дисциплина еще более сложная и продвинутая, чем физика элементарных частиц; выявлять модели и закономерности динамики и что-либо прогнозировать в этой области крайне трудно и очень рискованно. На счастье, лидер не обязан быть абсолютно правым – достаточно, чтобы стратегия его организации оказалась правильнее стратегий конкурентов. Если вы как лидер способны, всмотревшись в туман изменений, увидеть в нем хотя бы на десять процентов больше, чем другие, у вас есть все шансы обеспечить своей организации серьезное преимущество.
Всем известно, что ехать на машине или кататься на лыжах в тумане без каких-либо ориентиров – занятие крайне нервное. Когда сквозь туман вы вдруг улавливаете какой-нибудь узнаваемый контур, то сразу чувствуете себя увереннее – он становится вашим ориентиром, эдаким указательным столбом. Вот и я, чтобы лучше видеть и спокойнее продвигаться в тумане перемен, использую своего рода психологические ориентиры. Каждый из них представляет собой полезное наблюдение или определенную точку зрения, на которые, по моему мнению, стоит обратить внимание любому, кто связан с разработкой стратегий.
Первый ориентир указывает на то, что интересующая вас отрасль вступила в переходный период под влиянием постоянно растущих фиксированных расходов. Второй возвещает о переходном периоде, начавшемся по причине отмены регулирования отрасли. Третий акцентирует внимание на предсказуемости заблуждений при прогнозировании. Четвертый указывает на необходимость правильно оценивать реакцию игроков отрасли на происходящие изменения. Пятый связан с концепцией аттрактора, то есть точкой притяжения.
Ориентир 1. Растущие фиксированные расходы
Переходный период в простейшей его форме возникает вследствие заметного увеличения фиксированных расходов, особенно на разработку новых продуктов. Данная тенденция нередко вынуждает отрасль консолидироваться, так как нести по-настоящему большие фиксированные расходы под силу только крупнейшим конкурентам. Взять, например, отрасль, специализирующуюся на выпуске фотопленки. Переход от черно-белого варианта к цветному укрепил в 1960-е годы позиции ее лидеров. Один весьма точный анализ этого периода перемен показал, что в давно уже достигшей полного развития отрасли черно-белой фотопленки конкуренты имели крайне мало стимулов вкладывать значительные средства в научные исследования и конструкторские разработки, ведь качество пленки и без того превышало запросы большинства потребителей5. Зато инвестиции в качество и простоту обработки цветной пленки приносили хорошие дивиденды. Но расходы на усовершенствование цветной пленки неуклонно росли, и многие компании, в том числе британская Ilford и американская Ansco, не выдержав прессинга, покинули рынок. Волна перемен оставила после себя консолидированную отрасль с малым количеством игроков, но все они крупные солидные компании, среди которых доминируют Kodak и Fuji.
Подобная динамика наблюдалась и в стремительном укреплении в конце 1960-х годов IBM на лидирующих позициях в компьютерной индустрии. Этот взлет тоже был обусловлен прежде всего растущими затратами на разработку компьютеров и операционных систем. Еще один пример – переход с поршневого двигателя на более сложный и модернизированный реактивный, в результате чего число игроков рынка сократилось до трех: GE, Pratt & Whitney и Rolls-Royce.
Ориентир 2. Отмена регулирования
Переходные периоды нередко становятся следствием серьезных преобразований в государственной политике, особенно отмены регулирования. За последние тридцать лет федеральное правительство США в корне изменило правила, действующие в таких отраслях, как авиация, финансирование, банковское дело, кабельное телевидение, грузоперевозки и телекоммуникации. Во всех случаях это привело к резкому изменению конкурентного ландшафта.
Для переходного периода данного типа характерен ряд общих особенностей. Во-первых, регулируемые цены почти всегда поддерживают одних покупателей за счет других. Например, в области авиаперевозок регулируемые цены облегчили жизнь путешественникам, летающим внутри страны, но платить за это пришлось людям, которые часто летают с континента на континент. Точно так же нынешняя структура ценообразования в области телефонной связи весьма выгодна для сельских и пригородных абонентов – за счет городских и бизнес-клиентов. Клиенты сберегательных и ипотечных банков еще в недалеком прошлом жили припеваючи за счет простых вкладчиков банков. Когда ценовая конкуренция усиливалась, выгоды и субсидии довольно быстро сокращались, но еще долго после того, как ценовая разница практически исчезала, игроки новых нерегулируемых рынков гонялись за тем, что прежде считалось более прибыльными сегментами. Объяснялась данная тенденция вялостью рутинных корпоративных процедур и привычными «психологическими картами» конкурентного отраслевого ландшафта, а также слабой статистикой затрат. Строго регулируемые компании фактически не знают истинного размера своих расходов – они разрабатывают сложнейшие системы для оправдания затрат и цен, и эти системы скрывают их реальные затраты даже от них самих. Регулируемой в прошлом компании или бывшему монополисту требуется не один год, чтобы «выдавить» из своей системы чрезмерные расходы на персонал и прочие затраты и заставить бухгалтеров перестать «разбрасывать» накладные расходы по видам деятельности и продуктам, как им заблагорассудится. При этом специфический психологический настрой и особенности учета означают, что компании в итоге могут отказаться от прибыльного ассортимента товаров и продолжать инвестировать в потенциально нерентабельные продукты и виды деятельности.