Ориентир 3. Предсказуемость заблуждений
Для лучшего понимания происходящего в отрасли в периоды перемен полезно помнить, что вы находитесь в предсказуемой среде, где при прогнозировании будущих событий царит полная предвзятость. Например, люди редко ожидают, что после пика той или иной деловой активности или экономической тенденции все пойдет на спад. Если продажи продукта растут быстро, прогноз чаще всего обещает дальнейший подъем с постепенным снижением темпов до «нормального уровня». Подобный прогноз может быть вполне оправдан, когда речь идет о часто приобретаемых продуктах, но для товаров длительного пользования он не годится. Для таких устройств, как телевизоры, факсы, электрические газонокосилки, характерен быстрый рост объемов продаж сразу после их вывода на рынок. Однако через какое-то время каждый желающий купит новинку, и потребность в ней, скорее всего, резко снизится. С этого момента отделы продаж заняты исключительно вопросами прироста населения и спроса, связанного с необходимостью возмещения.
Предсказать подъем продажи того или иного продукта – дело нетрудное, но определить его точное время возможно только после того, как темпы увеличения спроса начинают замедляться. Чем быстрее внедряется продукт длительного пользования, тем скорее насыщается рынок – большинству людей данная ситуация представляется парадоксальной. Прогнозы подобного типа не нравятся многим управляющим, они их пугают. Один мой клиент однажды сказал: «Знаете, профессор, если вы не можете выбросить из прогноза все эти ужасы, я найду консультанта, который сможет».
Под ударами волн перемен обычно появляется еще одна разновидность заблуждения: «грядет битва титанов». Типичный для такой ситуации прогноз – лидеры рынка, вступив в борьбу за господство, сносят с лица земли средний и малый бизнес – сбывается лишь отчасти, но люди склонны верить в это во всех ситуациях без разбора.
Например, эксперты на протяжении многих лет предрекали сближение компьютерной и телекоммуникационной отраслей. Одним из самых влиятельных прогнозов в данной области считалось видение, сформулированное в 1977 году председателем совета директоров NEC Кодзи Кобаяси. По его мнению, будущее этих отраслей наглядно иллюстрировала следующая картинка: IBM приобретает производителя электрических рубильников, а AT&T – компанию по выпуску компьютеров. Он предсказал появление систем телефонной связи с компьютерной поддержкой, например телефоны, которые будут переводить произнесенные фразы с одного языка на другой, а также что слияние двух отраслей будет сопровождаться серьезным прогрессом в области технологий интегральных схем (интеграция высокого уровня, очень высокого уровня и далее по восходящей). Руководствуясь этим видением, Кобаяси решительно повел свою NEC по пути интенсивного усиления вычислительной мощности. Готовясь к предсказуемому светлому будущему, NEC старалась создавать все более быстрые и компактные суперкомпьютеры. В итоге правительство США – скорее всего, чтобы подготовиться к вполне ожидаемой битве с IBM – отменило регулирование AT&T.
Проблема, с которой столкнулись NEC, AT&T, IBM и другие крупные участники компьютерного и телекоммуникационного рынка, заключалась в том, что их объединение произошло совсем не так, как «должно» было бы произойти. Подобно двум борцам сумо, неповоротливые гиганты AT&T и IBM, готовые сцепиться друг с другом, сошлись в центре ринга. А потом случилось непостижимое: оба рухнули в бездонную яму – будто под борцами вдруг провалился пол. Мощный вал перемен – появление микропроцессора, бурное развитие программного обеспечения, деконструкция компьютерной отрасли, стремительное наступление интернета – перевернул почву, в которую упирались титаны. Их ждала общая судьба, увы, не имевшая ничего общего с радужными прогнозами.
Аналогично в 1998 году многие эксперты предрекали появление глобальных мегаоператоров телефонной связи, которые займут доминирующие позиции на мировом рынке телекоммуникаций. Их предвестником считался совместный бизнес Concert Communications Services, объединивший AT&T и British Telecom; они должны были предлагать услуги по беспрепятственной передаче данных через комплексно управляемые интеллектуальные сети. Но со временем выяснилось, что никто не горит желанием владеть всеми телекоммуникационными сетями мира – представьте, что занимающаяся транспортировкой и логистикой американская компания UPS вдруг вознамерится стать собственником всех дорог, по которым курсируют ее грузовики.
Третья распространенная для переходного периода разновидность предвзятости – стандартный совет многих консультантов и аналитиков, рекомендующих перенимать стратегии самых успешных конкурентов. Обычно эксперты ссылаются на то, что эти компании являются крупнейшими, или наиболее прибыльными, или отличаются самым удачным повышением курса акций. Проще говоря, согласно подробным прогнозам, победителями станут компании, которые либо уже давно таковыми являются, либо окажутся самыми лучшими подражателями.
• Когда в США отменили регулирование в сфере авиаперевозок, консультанты наперебой советовали авиакомпаниям копировать «веерную» стратегию компании Delta с узловым аэропортом в Атланте. Однако, на беду любителей подражания, высокие прибыли Delta были обусловлены в первую очередь льготными ценами на короткие перелеты из Атланты в сельские населенные пункты, причем льготы поддерживались государственными субсидиями, которые испарились вместе с регулированием.
• Когда курс акций WorldCom резко вырос, аналитики призвали своих клиентов пойти по ее пути и тоже вступить в игру по созданию волоконно-оптических колец вокруг крупных городов (двадцать одно кольцо вокруг одного только Денвера!). В каком-то из отчетов говорилось: «При размерах всего в 10 % от AT&T WorldCom уже сейчас побила ее по показателю затрат на единицу продукции»6. Однако сонные телефонные компании в конце концов проснулись и начали снижать цены, а экспертам пришлось отозвать свой совет. WorldCom со временем обанкротилась и тихо скончалась.
• Молодым компаниям, собирающимся строить бизнес в интернете, консультанты в 1999 году настоятельно рекомендовали создать портал вроде Yahoo! или AOL, который станет путеводителем по сети и обеспечит защищенную «игровую площадку» из специализированных веб-страниц, – и тогда от пользователей не будет отбоя. В те времена Yahoo! и AOL были настоящими «звездами», но их первоначальные стратегии захвата и направления трафика довольно быстро устарели из-за стремительного роста и развития интернета.
Ориентир 4. Реакция основных игроков отрасли
Для лучшего понимания волны перемен важно разбираться в особенностях реакции основных действующих игроков. В целом мы ожидаем, что они будут сопротивляться переходу, угрожающему свести на нет все их завоевания, приобретенные в течение длительного времени: профессионализм, опыт и ценные позиции. Разные модели инертности действующих игроков подробно обсуждаются в четырнадцатой главе «Инертность и энтропия».
Ориентир 5. Режим аттрактора
Я обнаружил, что при анализе изменений и их последствий очень полезно использовать концепцию аттрактора. Режим аттрактора – это схема работы отрасли с учетом конкретных технологических сил и структуры спроса, учитывающая необходимость ее эволюции в важейших направлениях: повышение эффективности и максимально полное и быстрое удовлетворение потребностей и запросов покупателей. Если компания имеет четкое представление о режиме аттрактора своей отрасли, она с бóльшим изяществом сумеет оседлать волну перемен.
В 1995–2000 годах, когда телекоммуникационная отрасль переживала времена хаоса, стратегическое видение Cisco System «IP повсюду» представляло собой, по сути, описание режима аттрактора. В воображаемом Cisco будущем все данные должны были перемещаться в виде IP-пакетов независимо от того, по какому каналу они передаются: домашней Ethernet, беспроводным сетям, телефонным сетям АТМ, подводным кабелям. Кроме того, абсолютно вся информация – голосовая, текстовые сообщения, графика, файлы, видеоконференции – будет закодирована в эти IP-пакеты. Другие компании рисовали картинки будущего, в которых операторы предлагали клиентам «умные» сети и «дополнительные услуги» – красивые термины, в действительности означавшие предоставление отдельных специализированных протоколов, аппаратуры и программного обеспечения для поддержки разных видов услуг, скажем видеоконференций или графики. А режим аттрактора «IP повсюду» предполагал, что сеть станет «умной» за счет устройств, подключаемых к ее конечным точкам; сами по себе сети будут не чем иным, как стандартизированным каналом для передачи данных самого разного типа.
В 1995–2000 годах, когда телекоммуникационная отрасль переживала времена хаоса, стратегическое видение Cisco System «IP повсюду» представляло собой, по сути, описание режима аттрактора. В воображаемом Cisco будущем все данные должны были перемещаться в виде IP-пакетов независимо от того, по какому каналу они передаются: домашней Ethernet, беспроводным сетям, телефонным сетям АТМ, подводным кабелям. Кроме того, абсолютно вся информация – голосовая, текстовые сообщения, графика, файлы, видеоконференции – будет закодирована в эти IP-пакеты. Другие компании рисовали картинки будущего, в которых операторы предлагали клиентам «умные» сети и «дополнительные услуги» – красивые термины, в действительности означавшие предоставление отдельных специализированных протоколов, аппаратуры и программного обеспечения для поддержки разных видов услуг, скажем видеоконференций или графики. А режим аттрактора «IP повсюду» предполагал, что сеть станет «умной» за счет устройств, подключаемых к ее конечным точкам; сами по себе сети будут не чем иным, как стандартизированным каналом для передачи данных самого разного типа.
Режим аттрактора помогает определить, в каком направлении должна развиваться отрасль. Никто не может гарантировать, что он когда-нибудь воплотится в реальность, но он действительно создает в отрасли сильнейшие точки притяжения. Принципиальное различие между режимом аттрактора и большинством корпоративных видений заключается в том, что первая концепция базируется на общей эффективности отрасли, а не на желании одной компании оттяпать львиную долю пирога. Например, видение «IP повсюду» достойно высокого звания «режим аттрактора», поскольку оно нацелено на повышение эффективности отрасли в целом и устранение преград и противоречий, возникавших из-за мешанины фирменных стандартов.
И еще, важно научиться идентифицировать катализаторы режима аттрактора и препятствия, стоящие на пути к нему. Один из таких катализаторов я называю эффект демонстрации. Речь идет о бросающихся в глаза фактах, влияющих на восприятие и поведение покупателя. Например, в свое время большинству людей казалась весьма сомнительной идея, что песни и видео представляют собой не что иное, как данные, пока не появилась файлообменная сеть Napster. Миллионы пользователей в одночасье осознали, что трехминутная песня становится файлом в 2,5 мегабайта, который при желании можно скопировать, перенести в другую папку и даже отправить другу по электронной почте. Если говорить о препятствиях, то в качестве примера, мешающего достижению режима аттрактора, приведем проблемы энергетической отрасли. Учитывая ограниченную способность атмосферы нашей планеты поглощать сгоревшие углеродистые соединения, очевидным режимом аттрактора для электроэнергетики является ядерная энергия. Проще всего было бы заменить угольные и мазутные котлы современными ядерными бойлерами третьего или четвертого поколения. Но здесь на пути встает главное препятствие, мешающее энергетике США двигаться в этом направлении, – запутанный и крайне непонятный процесс лицензирования. На каждом его этапе задействованы местные, региональные и федеральные органы власти, не говоря уже о судах. Если во Франции на получение нужной лицензии и строительство атомной электростанции уходит пять лет, то в США вам потребуется десять и более лет только для того, чтобы поменять один котел на другой.
Предлагаю провести любопытный анализ с использованием концепции режима аттрактора. Оценим будущее газетной индустрии. Специфическая сложность средств массовой информации обусловлена косвенной структурой их доходов, поскольку бóльшую часть таковых они получают от рекламы.
Особенно остро эта проблема стоит для несомненного лидера отрасли New York Times, газеты с миллионным тиражом в будние дни. По состоянию на 2008 год огромное число подписчиков и бесчисленные газетные киоски принесли компании 668 миллионов долларов – более чем достаточно, чтобы покрыть огромные редакционные и административные издержки. Проблема заключается в стоимости печатного производства и распространения газеты. Они примерно в два-три раза превышают доходы от подписки и торговли через киоски и обычно покрывались рекламодателями, но в 2009 году доходы от рекламы резко пошли на спад.
Привели к этому силы двоякого характера. Во-первых, круг читателей издания постепенно сужается, потому что сегодня люди имеют свободный круглосуточный доступ к теле– и радионовостям, бесплатный онлайновый доступ к основным событиям в мире и тысячам специализированных блогов и статей, предлагающих подробные комментарии и анализ происходящего. Все знают, как универмаг, типичный для любого большого города середины прошлого века, в свое время угодил в тиски пригородного торгового центра и торгующего со скидками гипермаркета. Точно так же сегодня читатели легко отказываются от газеты универсального содержания в пользу более дешевых и увлекательных источников информации. Спрашивается, зачем рекламодателям давать в такую газету рекламу? Во-вторых, объем рекламы в печатных СМИ снижался уже начиная с середины 1980-х годов. Современные рекламодатели больше заинтересованы в средствах массовой информации, которые не ограничены демографическими рамками и учитывают специфические интересы потребителя. В этом и состоит главная сила Google – в возможности использовать контент поисковых запросов для выявления конкретных, узких интересов пользователей. И газеты универсального содержания просто не могут не пострадать от этой волны перемен.
Известно, что СМИ дифференцируются по трем основным показателям: территориальному (мировые, общенациональные, региональные, местные); частоте обновления материала (ежечасно, ежедневно); глубине изложения материала (общие сведения, тематические статьи, углуб-ленный экспертный анализ). Я считаю, что режим аттрактора для этой отрасли требует наличия квалифицированных экспертов по каждому из трех показателей, а не специалистов широкого профиля, которые пытаются делать все и для всех. При нынешнем электронном доступе к информации нет смысла продолжать сваливать местные, национальные и мировые новости в одну кучу, добавляя в нее сведения о погоде и спорте; в этот компот можно добавить комиксы, головоломки, мнения и советы читателей. Я убежден, что многотиражные газеты общего содержания постепенно будут угасать. А местные новостные и специализированные медиа продолжат существовать и вполне могут процветать. Следовательно, стратегическая задача New York Times и Chicago Tribune заключается не в перемещении в сеть и не в увеличении объема рекламы, а в четком размежевании разных видов деятельности.
Скорее всего, при таком режиме аттрактора рынок для местных новостей, погоды и спорта, о которых обычно пишет традиционная ежедневная газета, сохранится, но работать ей придется с намного меньшими накладными расходами и амбициями, чем те, которые характерны для сегодняшней New York Times. Для углубленного анализа новостей и серьезных журналистских расследований более подходящим средством является еженедельный журнал, который доставляется подписчикам и в цифровом виде (а по истечении одного месяца доступен в сети бесплатно). Основные общенациональные и мировые новости, скорее всего, будут подаваться через интернет, особенно через мобильные платформы. Интересным дополнением станет и кабельный новостной канал. А сократить расходы New York Times помогут партнерские взаимоотношения с другими столичными газетами и независимыми журналистами всего мира (кстати, при реализации этой стратегии в качестве инструмента давления при переговорах стоит использовать бренд New York Times). Похожие онлайн-возможности появятся также в области освещения новостей бизнеса, политики, искусства и науки.
При переходе на онлайновую модель любой крупной традиционной газете потребуется сделать больший упор на получение контента из разных источников и от разных авторов, что позволит ей избавиться от штатных журналистов. Успешные современные интернет-медиа предлагают пользователям тщательно отобранные подборки ссылок на статьи, истории, блоги и комментарии. Сегодня единственный эффективный источник дохода в сети – реклама. И если она действительно целевая, разработанная с учетом демографических данных о пользователях и их интересах, то медиасайт может взимать за ее размещение весьма достойную плату.
Глава четырнадцатая Инертность и энтропия
Даже когда все двигатели крупнотоннажного танкера включаются на задний ход, громадина может пройти вперед еще целую милю. Это свойство массы – сопротивление изменению направления движения – известно как инерция движения. В бизнесе инертность выражается в нежелании или неспособности организации адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. В крупной компании даже при наличии хорошо зарекомендовавших себя преобразующих программ на изменение деятельности иногда уходят годы.