Глава четырнадцатая
Инертность и энтропия
Даже когда все двигатели крупнотоннажного танкера включаются на задний ход, громадина может пройти вперед еще целую милю. Это свойство массы – сопротивление изменению направления движения – известно как инерция движения. В бизнесе инертность выражается в нежелании или неспособности организации адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. В крупной компании даже при наличии хорошо зарекомендовавших себя преобразующих программ на изменение деятельности иногда уходят годы.
Если бы все ограничивалось организационной вялостью, хорошо адаптированные корпорации работали бы вполне успешно и эффективно – во всяком случае до тех пор, пока внешний мир остается неизменным. Однако инертности часто сопутствует еще одна мощная сила – хаотичность, или энтропия. В естественных науках энтропия служит мерой беспорядочности системы, состоящей из многих элементов; согласно второму закону термодинамики энтропия всегда усиливается в изолированной физической системе. В бизнесе тенденция к снижению организованности и собранности обычно характерна для плохо управляемых структур. Именно из-за энтропии лидеру надо постоянно и направленно трудиться над сохранением основной цели, формы и методов своей организации, даже если стратегия и конкурентная среда не изменились.
Инертность и энтропия оказывают большое влияние на стратегии.
• Успешность стратегий одних компаний – часто всего лишь следствие бездействия или неумения других. В свое время Netflix удалось обойти Blockbuster, потому что последняя делала ставку исключительно на розничную продажу и не смогла или не захотела от этого отказываться. Впоследствии она обанкротилась. На ранних этапах разработки операционных систем для сотовых телефонов Microsoft сумела занять лидирующую позицию, но потом долго медлила с усовершенствованием этого ПО, в итоге огромную выгодную нишу быстро заняли более предприимчивые конкуренты – Apple и Google. Иными словами, понимать степень инертности конкурентов не менее важно, чем досконально знать собственные сильные стороны.
• Нередко наибольшие проблемы организации вызываются не внешними угрозами и неблагоприятными ситуациями, а внутренней энтропией и инертностью. Тогда наиболее приоритетной становится цель организационного обновления. Преобразование любого сложного организма – сложнейшая стратегическая задача. Руководитель должен продиагностировать причинно-следственные связи беспорядка и бездействия, выработать разумную направляющую политику, обеспечить внедрение необходимых новшеств, продумать лучший набор согласованных мер – все это позволит ему изменить установившуюся культуру и практику ведения дел, а также структуру распределения власти и влияния.
Бездействие
Организационная инертность бывает трех типов: инерция давно заведенной практики, инерция организационного культурного наследия, инерция доверительного отношения клиентов. Если руководитель стремится улучшить ситуацию в компании или пытается извлечь выгоду из неповоротливости конкурента, ему нужно помнить об этих трех категориях.
Инерция давно заведенной практики
Сердцебиение любого крупного бизнеса – это ритмичный пульс стандартных процедур по закупке материалов, их переработке и реализации готовых продуктов. Другие действия менее размеренны и автоматичны, однако и они подчиняются четкому распорядку. Даже безудержная погоня за выгодными клиентами, расчет объема новых ресурсов, составление планов – все подобные мероприятия не более чем условия хорошо знакомой игры. Любая организация мало-мальски приличного размера и возраста зиждется на накапливаемых слой за слоем плотно закрепившихся знаниях и опыте, воплощенных в четко прописанных правилах «как это делается». Давно заведенный порядок работы не только ограничивает действия самыми привычными, но и задает характер отношения управляющих ко многим проблемам. Более того, установившаяся организационная практика усиленно охраняет устаревшие методы классификации и обработки информации.
Инертность организации хорошо выявляется во время внезапных внешних потрясений: трехкратное подорожание нефти, изобретение микропроцессора, отмена регулирования в сфере телекоммуникаций. Экономический удар любого рода изменяет основу конкуренции в отрасли, одним махом создавая огромный разрыв между старыми правилами и потребностью в новых.
Такая шоковая терапия имела место в 1978 году при отмене государственного регулирования в области авиаперевозок в США. За долгие годы жесткого контроля со стороны государства в отрасли сложились четкие процедуры управления авиакомпаниями и конкретные концепции конкуренции. Дерегулирование отрасли означало появление множества новых ограничений, но в первые годы после его введения многие авиакомании продолжали действовать по устаревшим, но хорошо знакомым правилам, без учета реалий новой ситуации.
Через два года после отмены регулирования в сфере авиаперевозок меня попросили помочь Continental Airlines решить ряд стратегических проблем, в том числе вопрос по приобретению новых самолетов. Компания владела большим парком авиалайнеров DC-10, и ей нужно было определить, стоит ли тратить около 400 миллионов долларов на новые машины. СЕО Ал Фельдман, только недавно покинувший Frontier Airlines, где занимал тот же пост, считался убежденным сторонником дерегулирования.
В течение десятилетий регулирования правительство устанавливало жесткие тарифы и определяло конкретные маршруты; вся конкурентная борьба между компаниями велась на поле репутационного соперничества, ограниченного исключительно качеством обслуживания пассажиров. Стандартной единицей производства в авиационной отрасли считаются предоставляемые пассажирам мили (available-seat-mile; далее ASM). Возьмите кресло, поднимите его на высоту тридцати двух тысяч футов и переместите на одну милю – вот вы и «произвели» одну ASM. Поскольку многие расходы на транспортировку фиксированные, эксплуатационные затраты авиакомпаний в расчете на одну ASM снижаются по мере увеличения длины маршрута. Расходы на обслуживание самолетов, амортизацию оборудования, уборку, питание пассажиров и даже некоторые затраты на содержание экипажа от продолжительности перелета не зависели. В итоге 367-мильное путешествие из Лос-Анджелеса в Феникс могло стоить 0,22 доллара за одну ASM, а значительно более долгий 2000-мильный перелет в Детройт – 0,09 доллара за одну ASM. Конгресс хотел, чтобы авиалинии активнее обслуживали рейсы в малые города. В годы жесткого контроля отрасли Комитет гражданской авиации США установил расценки, в соответствии с которыми стоимость коротких маршрутов была намного ниже, чем дальних. И авиакомпаниям приходилось обслуживать короткие маршруты. При этом убытки на них покрывались за счет прибыли на дальних, где Комитет установил цены гораздо выше себестоимости. В итоге все авиакомпании обслуживали комбинацию маршрутов разной длины.
Со мной работала небольшая группа специалистов, и с их помощью я составил прогноз наиболее вероятной картины ближайшего будущего отрасли. Наш анализ показал, что отмена регулирования в области тарифов приведет к более согласованным расценкам, то есть стоимость перелетов на коротких маршрутах будет расти, а на дальних снижаться. Получалось, что после отмены регулирования авиакомпания сможет получать прибыль только двумя способами: благодаря низким эксплуатационным расходам и «захвату» коротких маршрутов, которые ей нужно было умудриться ловко отобрать у конкурентов, не имевших достаточного объема перелетов. В те времена в отрасли бытовало мнение, что низкозатратные стратегии привлекут множество обычных клиентов, но пассажиры бизнес-класса останутся относительно нечувствительными к цене. Я думал иначе. Конечно, деловые люди летали часто, поэтому хотели передвигаться быстро и с комфортом, однако большинство бизнесменов не платили за свои поездки сами – командировочные расходы им оплачивали работодатели. А их как раз скорее заинтересует стоимость перелета, а не комфорт сотрудников. Да, пассажиры бизнес-класса любили комфорт, но станут ли компании платить за него дополнительные деньги? Мы пришли к выводу, что снижение цен на дальние маршруты поумерит желание переплачивать. Иными словами, по моим прогнозам, даже если коэффициенты загрузки вырастут, цены на билеты и, следовательно, прибыли авиакомпаний, вероятнее всего, снизятся.
Моя точка зрения в корне противоречила общепринятому мнению, безраздельно доминировавшему в отрасли, которая только что освободилась от регулирования. Длинные рейсы всегда считались прибыльными. Буквально за несколько месяцев до нашего сотрудничества с Continental отважный руководитель United Airlines Дик Феррис в беседе с аналитиками Уолл-стрит заявил, что его стратегия заключается в полной ликвидации коротких вспомогательных маршрутов и «в концентрации внимания на дальних рейсах – тех, где можно действительно хорошо заработать». По инициативе Ферриса United потратила три миллиарда долларов на строительство нового парка воздушных судов для дальних перелетов с узловым аэропортом в Чикаго. Приблизительно так же отреагировала на начало свободной эры Braniff International, введя новые магистральные маршруты. Continental могла поступить мудрее конкурентов, и я очень надеялся, что наш анализ укажет ей конкретный путь к этому.
Моя точка зрения в корне противоречила общепринятому мнению, безраздельно доминировавшему в отрасли, которая только что освободилась от регулирования. Длинные рейсы всегда считались прибыльными. Буквально за несколько месяцев до нашего сотрудничества с Continental отважный руководитель United Airlines Дик Феррис в беседе с аналитиками Уолл-стрит заявил, что его стратегия заключается в полной ликвидации коротких вспомогательных маршрутов и «в концентрации внимания на дальних рейсах – тех, где можно действительно хорошо заработать». По инициативе Ферриса United потратила три миллиарда долларов на строительство нового парка воздушных судов для дальних перелетов с узловым аэропортом в Чикаго. Приблизительно так же отреагировала на начало свободной эры Braniff International, введя новые магистральные маршруты. Continental могла поступить мудрее конкурентов, и я очень надеялся, что наш анализ укажет ей конкретный путь к этому.
Но правление компании не одобрило наших рекомендаций. В результате руководство заявило: «Вы совершенно неправильно оценили ситуацию. У нас уже была подобная модель планирования, и мы точно знаем, что тарифы на сверхдальние рейсы должны подняться, а не снизиться. Нам нужно только решить, каким брендам отдать предпочтение: Boeing, Airbus или McDonnell Douglas».
Признаться, в такие моменты по-настоящему теряешься. Может быть, я правда что-то упустил? Что это за «модель планирования», которая четко предсказала повышение цен на дальние перелеты? Мне потребовалась неделя, чтобы разыскать ее и сделанный с ее помощью прогноз. Действительно, в нем черном по белому было написано, что нынешние тарифы на дальние рейсы явно занижены, и предсказывался их рост.
«Моделью планирования» Continental оказалась компьютерная программа под названием Boeing Fleet Planner. Boeing предоставила ее авиакомпаниям в помощь при принятии решений по поводу закупок нового оборудования. Используя данные о структуре маршрутов и спецификации оборудования, программа рассчитывала соответствующие эксплуатационные расходы и выдавала прогнозы относительно будущих финансовых показателей. Continental эксплуатировала оборудование McDonnell Douglas, но для программы Fleet Planner это не стало проблемой, поскольку в нее были заложены эксплуатационные характеристики всех основных воздушных судов.
Я пришел к специалисту финансового отдела Continental и попросил показать, как работает программа. Все было предельно просто: надо только внести данные маршрутов, ориентировочные данные о доле рынка каждого маршрута и указать, какое летное оборудование используется. Программа сама объединяла эту информацию с данными об эксплуатационных расходах и выдавала затраты на одну ASM для каждого маршрута. Далее сотрудник ввел еще два показателя: ожидаемый коэффициент загрузки самолетов (55 %) и гарантированную доходность капитала (12 %). На основе всех введенных данных программа выдала прогноз будущего тарифа на авиаперевозки, который – непременно «будет расти, а не снижаться».
Я довольно скептически поинтересовался:
– И это прогноз тарифа? Передо мной всего лишь расходы и коэффициент государственной дотации!
– Мы довольно давно используем эту модель планирования, и она весьма надежна, – сухо ответил специалист.
– А что вы потом делаете с этими цифрами? Куда они направляются отсюда дальше? – потрясенно спросил я.
– В Комитет по гражданской авиации – вместе с кучей других данных; мы предоставляем эти сведения в рамках планирования тарифов.
Иными словами, Continental использовала для прогнозирования стоимости авиабилетов в новую эру конкуренции ту же систему, что и во времена жесткого регулирования отрасли. Именно так она обосновывала свои предложения в ходе переговоров с Комитетом по гражданской авиации. Однако полученный таким образом прогноз совершенно не учитывал конкуренции, спроса и предложения, равно как и потенциальных возможностей разных игроков и прочих важных факторов рынка. Единственное, что модель планирования действительно «предсказывала», – так это то, как отнесется к тарифам Комитет по гражданской авиации США. Составлялся план очень просто: к расходам приплюсовывалась государственная надбавка, вот и все. Словом, программа Boeing Fleet Planner была отличным инструментом, но для достоверности ее предсказаний требовался мощный регулятор отрасли, гарантирующий компании 12-процентную доходность капитала при наполовину заполненном салоне самолета.
Отрасль перешла от жесткого правительственного контроля к «свободному плаванию». И на самом деле воодушевляющие речи главы Continental заиграли новыми красками, в них звучали призывы и к соревновательному духу, и к агрессивной политике. Однако маркетинговые методы руководства, его подход к планированию и ценообразованию – все основополагающие принципы – остались прежними. Новый соревновательный дух обернулся только агрессией, без малейшей примеси мастерства и мудрости.
Потребовался еще месяц, чтобы авиаперевозчики почувствовали на своей шее смертоносную удавку еще одного практического правила бывшей эпохи регулирования. Устанавливая тарифы, которые обещали авиакомпаниям «справедливую» доходность капитала в 12 % – капитал в данном случае складывался из собственного и долгового капитала компании, – Комитет по гражданской авиации, по сути, гарантировал выплату авиакомпанией ее долгового процента. В итоге требовалось лишь не очень сильно отклоняться от общей нормы. Данное правило работало и в банковской сфере: банки автоматически считали авиакомпании надежными клиентами, всегда платящими по долгам. Все это довольно сильно сказывалось на отношении авиакомпаний к закупкам нового оборудования. При переходе с винтовых воздушных судов на реактивные, а потом с узкофюзеляжных самолетов на широкофюзеляжные, в новые машины вкладывались миллиарды долларов; в итоге производственные мощности авиаперевозчиков резко возрастали. В нормально функционирующей отрасли ввод в эксплуатацию такого количества нового оборудования одновременно всеми конкурентами неизменно привел бы к обвалу цен и огромным убыткам. Впрочем, участники рынка стали бы все разом расширять свои мощности только в том случае, если бы вдруг возник поистине невероятный спрос на их продукт. Но в отрасли авиаперевозок в периоды появления избыточных мощностей на помощь тут же приходил Комитет, который законодательно удерживал цены на авиабилеты на том же уровне, а иногда даже повышал их. Техническое переоснащение авиакомпаний в эпоху регулирования отрасли не считалось стратегической задачей. Достаточно было придерживаться простого правила: все переоснащаются, переоснащайся и ты.
Однако отмена регулирования означала также отмену всех прежних основополагающих правил отрасли. Императивы наподобие переходи на дальние маршруты; тарифы покроют валовые издержки; все переоснащаются, переоснащайся и ты в новых условиях уже не работали. Но вопреки здравому смыслу в период с 1979 по 1983 год крупнейшие компании продолжали играть по старым правилам; в 1981 году United, American и Eastern в совокупности понесли убытки в размере 240 миллионов долларов, в то время как перевозчики, обслуживавшие более короткие маршруты (Delta, Frontier, USAir и др.), получили неплохую прибыль. В течение двух последующих десятилетий из крупных авиакомпаний прибыльной оставалась только Southwest. Цены на дальние авиаперевозки за 1984–1985 годы снизились на 27 %, а на короткие малообъемные выросли на 40 %, обеспечив полную окупаемость расходов. Прогноз нашей группы оказался по существу верным. Вершиной мудрости его, конечно, не назовешь, но по крайне мере мы не пошли на поводу устоявшихся эмпирических правил.
Надо признать, правильные советы и прогнозы не всегда помогают тем, кто принимает решения. В случае с Continental довольно скверный бойкот здравому смыслу со стороны руководства отвлек внимание компании от динамики рынка. План закупки новых самолетов с треском провалился, когда тарифы не повысились, а убытки начали расти. Заметив бедственное положение компании, инвестор Фрэнк Лоренцо, уже контролирующий Texas Air, инициировал в 1981 году враждебное поглощение Continental. Высшие руководители компании никак не ожидали, что крошечная Texas Air сумеет воплотить свой агрессивный план в жизнь, и только к концу 1980-х им пришлось смириться с этим крайне неприятным фактом. Судьба Ала Фельдмана оказалась поистине трагической: в августе 1981 года, побежденный и страдающий от глубочайшей депрессии, он покончил жизнь самоубийством в собственном кабинете.
Фрэнк Лоренцо в 1982 году окончательно завершил процедуру слияния Continental с Texas Air. Спустя год вновь созданная компания обанкротилась – отчасти в результате тактического маневра, предпринятого с целью вывода ценного оборудования из заключенных ранее коллективных договоров. Новая Continental Airlines вышла из банкротства в 1986 году и вскоре поглотила компании Frontier, People Express и New York Air. Фрэнк Лоренцо продал свою долю в бизнесе в 1990 году.