С инертностью, которая является следствием устаревших или просто неверных практических правил, можно бороться, причем вполне успешно. Главным барьером в данном случае становится отсутствие гибкости высшего руководства компании. Если лидер убежден в необходимости перемен, они в организации будут происходить довольно быстро. Стандартные инструменты достижения такой цели следующие: наем новых управляющих из компаний, использующих более продвинутые и успешные методы работы; поглощение компаний, в которых хорошо поставлена организация труда; привлечение квалифицированных консультантов. Я предложил бы более простой и дешевый способ: пересмотрите заведенный порядок и измените рутинную практику; скорее всего, вам придется избавиться от сотрудников, придерживающихся устаревших правил; не избежать вам и полной реорганизации информационных отделов.
Инерция культурного наследия
Я получил возможность досконально изучить феномен инерции корпоративной культуры на примере деятельности AT&T в 1984 году[21]. Будучи корпоративным изобретателем первой в мире системы Unix, которая легла в основу операционных систем с открытым исходным кодом Linux и Mac OS X, AT&T просто обязана была стать крупным игроком в области информационно-вычислительной связи. Меня пригласили в качестве консультанта для разработки новых продуктов и стратегий.
Стратегические планы компании, составлять которые я и был призван помогать, в числе прочего включали разработку ключевых программных пакетов и их согласование с брендом AT&T1. Мы планировали, что эти пакеты и модули расширения для них поступят в продажу в электронном виде – по телефонным линиям, с применением разработанных в AT&T «соединяющих компьютеров»[22]. И наконец, мы были заинтересованы в появлении упрощенной версии Unix для ПК, способной поддерживать графический пользовательский интерфейс.
Мои деловые отношения с AT&T укрепились настолько, что несколько высокопоставленных управляющих доверили мне довольно деликатную, с их точки зрения, тайну. Как оказалось, компания не обладала достаточными компетенциями в разработке новых продуктов. Конечно, AT&T являлась гордым собственником Bell Labs – научно-исследовательского центра, в недрах которого родились, помимо всего прочего, транзистор, язык программирования С и операционная система Unix. Безусловно, AT&T на удивление глубоко проникла в основы основ естественной природы, но в создании практичных потребительских продуктов компания оставалась дилетантом.
В связи с этим мне поведали историю о мобильной телефонии, идеологию которой Bell Labs разрабатывала с 1947 года, однако первое испытание сотового телефона в рыночных условиях в 1977 году пришлось проводить с использованием оборудования Motorola. Другая не менее впечатляющая история повествовала о системе видеотексной связи: в 1983 году, чтобы протестировать новую систему видеотекса Viewtron, AT&T специально объединила усилия с газетным концерном Knight Ridder. Система предназначалась для вывода новостей, прогнозов погоды, расписаний авиалиний, результатов спортивных состязаний и информации местного характера на экраны домашних телевизоров в виде текста. Но Bell Labs так и не удалось разработать программное обеспечение, способное удовлетворить хотя бы минимальные требования испытаний на рынке. Вместо нее софт для системы писала небольшая сторонняя компания Infomart, сотрудничавшая с Knight Ridder на условиях субподряда.
Из рассказанных мне историй я извлек для себя полезный, но суровый урок, прежде всего касающийся «соединяющего компьютера» – персонального компьютера, соединенного через модем с источником сетевых услуг (впереди нас ждало еще целое десятилетие, пока интернет станет всеобщим достоянием). Я решил продемонстрировать высшему руководству AT&T огромный потенциал торговли программным обеспечением с применением компьютера. В качестве метафоры я выбрал лифт: первый этаж – игры, второй – коммунальные услуги, третий – вычисления. Затем мы начали обсуждать с Bell Labs задачу написания простой программы для демонстрации этого интерфейса, базирующейся на ПК. Исследователи сразу заявили, что им потребуются три миллиона долларов и два года. Я предложил остановиться на более простом подходе, в ответ на что представитель Bell Labs посоветовал мне «не лезть в прерогативы разработчиков». Расстроенный и злой, я самостоятельно написал простой код для демонстрации интерфейса – за три недели.
Проблема AT&T состояла отнюдь не в некомпетентности отдельных категорий сотрудников, а в культуре, то есть в трудовых нормах и образе мышления персонала. Bell Labs занималась фундаментальными исследованиями, а не разработкой продуктов. Реакция сотрудников лаборатории на мою просьбу создать демонстрационную версию в принципе была правомерной – представьте, что вы услышите от инженеров Boeing, если попросите их сконструировать игрушечный самолетик. В AT&T точно так же, как в большинстве крупных университетов, мощные научные прорывы, совершаемые очень небольшим числом невероятно талантливых исследователей, использовались для оправдания созерцательного существования тысяч других сотрудников. Долгие прошлые десятилетия, в течение которых AT&T оставалась жестко регулируемой государством монополией, эта культура росла и процветала. В новых условиях дерегулирования, конкуренции и резкого расширения возможностей в области применения компьютеров в массовом маркетинге и передаче данных подобный подход к ведению дел стал серьезным препятствием на пути к реальному прогрессу. Ситуация усугублялась тем, что такому культурному наследию никто не противостоял. Не слишком разбираясь в вопросах технологии, многие руководители AT&T либо не постигали самой проблемы, либо недооценивали ее важности. А у тех, кто все понимал, практически не было шансов изменить нрав Bell Laboratories, этой жемчужины в короне американских научно-исследовательских институтов, этого храма науки, поставлявшего миру лауреатов Нобелевской премии.
Вся работа над стратегией AT&T, проделанная мною в 1984–1985 годах, оказалась тщетной. А выученный мной урок состоял в том, что самая хорошая стратегия по продвижению продукта бесполезна в случае отсутствия некоторых важных компетенций, если на пути их развития прочно расположилась корпоративная традиционная культура. На первый взгляд вполне разумные и продуманные цели, в разработке которых я лично принимал участие, оказались недостижимыми. Потребовалось по меньшей мере лет десять, пока компания, «сбросив лишний вес» и приобретя украсившую ее гибкость, поставила искусство своих инженеров на службу конкурентоспособной стратегии.
В дальнейшем Western Electric и большинство отделов Bell Labs отпочковались от AT&T; в 1996 году новая компания получила название Lucent Technologies. Уолл-стрит сразу прониклась к ней самыми теплыми чувствами. Еще до появления первых реальных доказательств прибыльности молодой компании курс ее акций вырос с 8 до 80 долларов, но в 2002 году рухнул до уровня ниже одного доллара; в 2006 году Lucent осуществила слияние с французским производителем телекоммуникационного оборудования Alcatel, после чего общая стоимость Alcatel-Lucent снизилась на 70 % – в основном из-за убыточных операций Lucent.
* * *Мы употребляем слово культура для определения совокупности элементов социального поведения. Как правило, традиционная культура очень устойчива и яростно сопротивляется любым изменениям. Приведу жестокий, но яркий пример из истории. Лидер красных кхмеров Пол Пот убил каждого пятидесятого жителя Камбоджи, казнил практически всю интеллигенцию страны, сжег почти все книги, поставил вне закона религию, банки, валюту и частную собственность. Но все это не слишком изменило традиционную культуру Камбоджи. Безусловно, организационная культура укореняется не так прочно, как национальная, религиозная или этническая, но было бы серьезной ошибкой думать, что ее можно изменить быстро и беспроблемно.
Первый шаг в преодолении инертности, порождаемой организационной культурой, заключается в ее упрощении. Следует аннулировать излишне сложные рабочие моменты и традиционно возникшие между структурными единицами негласные соглашения, как правило, маскирующие непродуктивные затраты и неэффективность. Избавьтесь от лишнего административного управления, откажитесь от несущественных операций. Продайте, закройте, отделите, выведите из штата – делайте все, чтобы обновить корпоративную среду. Непременно расформируйте разные координационные комитеты и прочие искуственно усложненные структурные единицы, которыми кишат современные учреждения. Упрощенная организационная структура обязательно покажет, какие хозяйственные единицы устарели и работают неэффективно, выявит бездействие отдельных сотрудников и подразделений, бесполезность которых тщательно покрывалась администрацией ради ее собственных интересов.
После первого этапа часто требуется произвести операционную фрагментацию. Если деятельность ваших операционных единиц не предполагает тесной координации друг с другом, делите их спокойно – это не составит никакого труда и не принесет вреда. Подобная фрагментация ломает в организации политические коалиции, нарушает комфорт взаимного субсидирования, ставит мелкие операционные единицы под пристальный контроль руководства – благодаря таким шагам вы получаете возможность тщательно следить за их деятельностью и оценивать их реальную эффективность. После фрагментации и дополнительного упрощения следует произвести сортировку – своего рода классификацию по степени поражения. В результате одни подразделения будут упразднены, другие придется модернизировать, третьи послужат началом новой структуры. Сортировку необходимо основывать как на показателях качества работы, так и на критерии укорененности традиций – ни в коем случае нельзя оставлять даже высокоэффективные операционные единицы с дефектной культурной средой, которая может распространять заразу в коллективе. После отсева и сортировки можно переходить непосредственно к «ремонту», который состоит из конкретных преобразований и восстановительных процедур.
Изменение организационной культуры предполагает корректировку трудовых норм и системы ценностей коллектива. Обычно нормы устанавливаются, поддерживаются и ежедневно насаждаются усилиями малой социальной группы во главе с высокостатусным лидером. Достаточно сменить его одного и поставить на это место человека, который станет выразителем правил и ценностей руководства. Если никто не будет противодействовать вашим целям, то все преобразования пройдут легко. Помните одно: в «ремонтируемом» подразделении во главе угла должно быть формирование нового стиля и режима работы, а не повышение ее эффективности.
Когда большинство операционных единиц заработают правильно, можно начинать внедрять новые механизмы координации деятельности, постепенно отменяя фрагментацию организационной структуры, произведенную ранее для воздействия на инертность коллектива.
Инерция доверительного отношения клиентов
Инертность организации не всегда вызвана надоевшим заведенным порядком и застывшими культурными традициями. Несмотря на изменения на рынке или атаку конкурентов, компания предпочитает бездействовать, потому что любая реакция с ее стороны может нарушить благоприятное равновесие, что повлечет отток прибыли. Приток капитала продолжается благодаря инертности клиентов. Подобную вялую реакцию я называю инерцией доверительного отношения клиентов.
Рассмотрим это положение на примере работы банков. Базисная ставка процента в США поднялась в 1980 году до беспрецедентных 20 %. Как отреагировали на это банки, которые только получили свободу открывать клиентские счета на рынке краткосрочного капитала? Относительно новые и небольшие банки, желавшие увеличить объем своих розничных операций, с готовностью начали предлагать клиентам счета нового типа с такими высокими процентами. Но многие банки-старожилы, имея устоявшуюся клиентскую базу, не хотели рисковать. Если бы их многолетние вкладчики проявили гибкую заинтересованность, то есть сразу перешли в банки, предлагающие самый высокий процент, их прежним банкам пришлось бы идти в ногу с рынком или уйти из бизнеса. Но клиенты оказались не слишком динамичными.
В те времена я консультировал старейший сберегательный банк США Philadelphia Savings Fund Society (далее PSFS) и однажды на встрече задал его руководителям вопрос о структуре ставок по депозитам. Один вице-президент попытался было найти брошюру с описанием счетов с наибольшими процентами, но быстро оставил это занятие. И просто сказал: «Знаете, нашим средним вкладчиком является пенсионер, а он не слишком искушен в банковском деле. При этом деньги этих клиентов образуют последний гигантский фонд пятипроцентных денег, оставшийся на планете!» Банкир имел в виду, что банк из вкладов клиентов-пенсионеров может давать ссуду и зарабатывать на этом 12 % и более, а самим пенсионерам выплачивать всего 5 %. Конечно, некоторые вкладчики уходили, но большинство по инерции оставалось, поэтому банки продолжали получать огромную прибыль. Для конкурентов в этой ситуации важнее всего была возможность переманивать клиентов PSFS, не опасаясь реакции со стороны мощного соперника.
Следующий пример касается телекоммуникационных компаний. Региональные операторы Bell сильно варьировались по числу обслуживаемых ими бизнес-клиентов. Посмотрим, кто с появлением интернета первый предоставил услуги цифровой абонентской линии связи[23]. Как известно, первоначальным предложением телефонных компаний корпоративным клиентам, заинтересованным в электронной передаче данных, были линии T1. Стоила эта услуга около четырех тысяч долларов в месяц, данные передавались со скоростью 1,5 мегабайта в секунду. По состоянию на 1998 год скорость цифровых абонентских линий составляла лишь треть от скорости T1, зато цены были в тридцать раз ниже. Иными словами, клиент мог полностью заменить линию T1 тремя цифровыми линиями и платить за услугу в десять раз меньше. Но телефонные компании, обслуживавшие Нью-Йорк, Чикаго и Сан-Франциско, предпочли другой путь: они не стали предлагать клиентам цифровые абонентские линии, поскольку не смогли полностью отказаться от весьма прибыльных линий T1. Каждый год компании-операторы теряли около 10 % этого бизнеса, и его успешно осваивали предприимчивые операторы нового поколения (WorldCom, Intermedia Communications и десятки других конкурентоспособных операторов местной цифровой или телефонной связи). Однако огромные прибыли от линий T1, которыми пользовались корпоративные клиенты, не желавшие отказываться от привычной услуги, еще долго с лихвой компенсировали эти убытки.
В данном случае бездействие телефонных компаний стало результатом инерции доверительного отношения клиентов; они не хотели менять поставщика даже при более выгодных предложениях. Из-за равнодушного поведения и абонентов, и их провайдеров были одурачены сотни компаний и инвесторов. Фантастические темпы расширения операторов «новой сети» воспринимались многими как веское доказательство их конкурентного преимущества, в них начали активно вкладывать деньги, и курс акций «новичков» резко взлетел вверх. Этот «пузырь» лопнул в 2000 году, когда «старики» наконец одумались и стали отказываться от линий T1. Началась реальная конкурентная борьба, но ее исход все равно был предрешен. Ни один местный оператор телефонной связи не выжил.
* * *Инерция доверительного отношения клиентов ослабевает и прекращается, когда организация понимает, что адаптация к изменившимся обстоятельствам важнее их сохранения. Иногда это происходит совершенно неожиданно, как, например, в области телекоммуникаций после 1999 года. Операторы-агрессоры, какое-то время весьма успешно отбиравшие бизнес у сонных конкурентов, вдруг обнаружили, что перестали получать прибыль. Этот эффект усиливался еще и тем, что абоненты, вначале отвернувшиеся от инертных игроков рынка, при первой же возможности могли с той же легкостью к ним вернуться – по принципу естественного самосохранения человек падок на новые более выгодные предложения.
Однако, если атакующему конкуренту удается привязать к себе вновь приобретенного клиента низкими ценами и добиться его лояльности, все попытки замешкавшегося игрока восстановить прежние позиции в конкурентной борьбе и вернуть сбежавших клиентов могут оказаться тщетными.
Разлад и хаос
Увидеть энтропию в действии не составляет никакого труда. С течением времени даже величайшие произведения искусства тускнеют и ветшают, и оригинальный замысел автора становится все более и более неясным – пока за работу не возьмутся квалифицированные реставраторы. Когда едешь по пригородной улице, сразу замечаешь заброшенные дома, заросшие сорняками сады, заборы с облезшей краской. Таким же образом можно легко выявить компанию, которой в последнее время не слишком умело управляли. Ассортимент выпускаемых изделий становится все более разбросанным; цены на продукты, в угоду отделу продаж, устанавливаются на низком уровне; товары доставляются непозволительно долго. Львиная доля прибыли остается в компании и идет на премии верхушке руководителей, чья единственная заслуга состоит в том, что они сумели «по случаю» во внутренней конкурентной борьбе обойти своих коллег-управляющих.
Разлад и хаос в бизнесе – великое благо для экспертов и консультантов по вопросам управления и стратегии. Они наперебой предлагают и рекламируют множество умных концепций, однако лучше всего их кормит собственное профессиональное умение бороться с разрухой – очищать компании от мусора и сорняков, неизменно произрастающих в любом организационном саду.