И только позже, вечером, я понял смысл этой истории. Карнеги извлек пользу не из самого списка, а из его составления. Мысль, будто люди ставят перед собой цель и автоматически преследуют ее, словно какие-то самонаводящиеся ракеты, в корне ошибочна. Человеческий разум не бесконечен, и его познавательные ресурсы ограниченны. Наше внимание, как луч прожектора, освещает единственную проблему, оставляя другие в тени. Плотно занявшись одним набором вопросов, мы упускаем из виду остальные. Мы можем забыть о важном звонке. Сидя за рулем автомобиля, целиком поглощенные движением, забываем купить молока по дороге домой. И что намного важнее, отвлекаемые повседневными текущими делами, пренебрегаем большими и главными целями. Занятые работой, думающие только о карьере профессионалы начинают небрежно относиться и к своему браку, и к своим детям и, к сожалению, вспоминают о непреходящих ценностях лишь когда их семейная жизнь начинает трещать по швам. Руководители, погрязшие в конкурентной борьбе с другим претендентом на покупку компании, начисто забывают о первопричинах планируемого приобретения.
Следуя рекомендации Фредерика Тейлора, мы можем включить в список важнейших дел, например, счета, по которым нужно заплатить, или людей, с которыми необходимо встретиться. Нам остается только догадываться, о чем таком важном вспомнил Эндрю Карнеги, когда задумался над чистым листом бумаги, но выплаченные им десять тысяч долларов позволяют думать, что его список состоял отнюдь не из сиюминутных дел.
Отнесемся серьезно к совету Тейлора – ведь его предложение относится не просто к составлению перечня первоочередных задач. Тейлор подразумевал другое: обдумывая, что включить в список, вы волей-неволей сортируете не только то, что важно, но и то, что осуществимо. Карнеги заплатил консультанту за то, что это заставило его проанализировать – наравне с фундаментальными целями – и реальные пути их достижения.
Прощальная реплика Флетчера, произнесенная пятнадцать лет назад, вдруг наполнилась смыслом. Я тогда спрашивал его о целях вверенного ему подразделения, о сильных и слабых сторонах, проблемах управления, с которыми приходится сталкиваться, и мои вопросы вынудили его задуматься, выдвинуть все эти темы на первый план. Наша беседа напомнила Флетчеру о более общей ситуации и тех моментах, которые необходимы для продвижения вперед. По сути, благодаря мне он восстановил в памяти свой «список важных дел» и расставил в нем приоритеты.
Составление списка – наш основной инструмент для преодоления когнитивных ограничений. С его помощью мы боремся с собственной беспамятностью. Сам акт перечисления заставляет нас задуматься над безотлагательностью и важностью многих задач. Составленный перечень – не того, на что вообще стоит обратить внимание, а того, что нужно сделать сейчас, – вынуждает нас немедленно приступить к действию.
Сегодня в нашем распоряжении ошеломляющее многообразие средств и концепций, разработанных нам на благо, чтобы мы могли анализировать и выстраивать самые разные стратегии. По-своему они все так или иначе отвечают своему назначению. Пользуясь некоторыми средствами, мы выявляем свои преимущества; благодаря каким-то концепциям начинаем лучше разбираться в структуре отрасли; с помощью одних инструментов определяем важнейшие тенденции, посредством других возводим защитные барьеры от атак конкурентов-имитаторов. Но существует общая фундаментальная задача, единственная для всех без исключения стратегических положений, – как преодолеть собственную когнитивную ограниченность, то есть наши предвзятость и близорукость. Потому что именно они становятся колоссальным препятствием на пути развития практически любой стратегической ситуации.
Мыслить стратегически означает обладать большей дальновидностью, чем другие; быть стратегом – значит тонко чувствовать бездеятельность окружающих и принимать во внимание все их промахи. Причем «другими» и «окружающими» могут быть как коллеги, так и конкуренты. Следует помнить, что дальновидность – это далеко не одно и то же, что претензия на особое проникновение в завтрашний день. В своей работе вы полагаетесь на факты, а не смутные представления о далеком будущем. Вы вольны решать самые разные конкретные задачи: определять структуру, выявлять отраслевые тенденции, прогнозировать реакцию конкурентов, идентифицировать свои компетенции и ресурсы, расширять горизонты собственного сознания; но при любых обстоятельствах вам следует мыслить стратегически, то есть избегать необдуманных решений и уметь управлять собственными непроизвольными мыслями – что и означает не быть близоруким.
TiVo
На часах восемь утра; семнадцать управляющих высшего звена рассаживаются в зале для заседаний. За окном 2005 год, дождливое осеннее утро второго дня нашего трехдневного семинара. Мы обсуждаем выработку стратегий. В центре первого ряда я замечаю самое высокое руководство – хороший знак. Мне уже известно, если боссы устраиваются сзади или сбоку, это, как правило, означает, что они не намерены принимать активное участие и вряд ли досидят до конца обсуждения.
Сегодня мы изучаем ситуацию с компанией TiVo – гораздо более сложный случай из практики, чем тот, который обсуждался вчера. Я начинаю семинар с шутки; говорю, что видел кое-кого из присутствующих на вчерашней вечеринке и боюсь, что к сегодняшней беседе подготовились не все. Спрашиваю: «Ну что, все выполнили задание?»
Дружно заверяют, что да.
Задание заключалось в следующем: группе надо было в одном абзаце сформулировать стратегию, рекомендуемую компании TiVo. Теперь листки с ответами лежат аккуратной стопкой на трибуне. Я указываю на пачку и говорю: «Итак, значит, вы точно знаете, как можно легко и быстро решить все проблемы TiVo?!»
Управляющие смеются – кто, как не они, понимают, что TiVo оказалась в весьма щекотливом и сложном положении. Перед компанией стоит ряд серьезнейших задач, связанных с технологиями, конкуренцией, защитой интеллектуальной собственности, эффективностью производства, стандартами, переговорами с поставщиками услуг кабельного и спутникового телевидения, обеспечением конфиденциальности и ролью телевидения в маркетинге.
Надо сказать, я уже успел наскоро просмотреть домашнее задание участников семинара и планирую потом сравнить их рекомендации до обсуждения с мнениями после него. Это позволит оценить, что нам дало сегодняшнее упражнение. Но сейчас, мельком глянув на коротенькие, в один абзац, советы, я в который раз поражаюсь разнообразию суждений даже в такой однородной группе. Вчера я уже имел возможность убедиться, что она состоит из на редкость открытых и честных людей и что она гораздо меньше настроена на самозащиту, чем большинство других групп, с которыми мне доводилось работать. Сегодня я решил остановиться на таких категориях, как система мышления, принятие решений и умение разбираться в ситуации.
– Прежде чем мы займемся проблемами TiVo, – говорю я, – хочу вернуться на шаг назад и задать вопрос, не прозвучавший вчера, когда я давал задание. В частности, мне хотелось бы знать, как именно вы пришли к своим выводам. Как вы нашли именно тот единственный ответ, который записан на вашем листе бумаги?
В воздухе повисает пауза, поскольку такого вопроса моя аудитория не ожидала. Они ерзают на стульях и поглядывают друг на друга. Я многозначительно смотрю на очень важного руководителя. Деваться некуда, и он говорит:
– Ну, я внимательно прочел случай из практики и сделал ряд заметок…
– А о чем вы думали, когда читали материалы?
– О том, что хорошо бы пивка выпить, – пошутил один из коллег.
Все смеются.
– А кроме пива, о чем еще? – настаиваю я.
– Ну, вообще-то трудно вспомнить. Кажется, в основном о том, что компания предлагает отличный продукт, по-настоящему инновационный, но несет убытки из-за излишне больших затрат на производство своих видеомагнитофонов.
– Прекрасно. Значит, вы сосредоточили внимание на производстве…
– Да, по-моему, им надо прекратить финансировать производство этого продукта. В частности, я думаю…
– Знаете, давайте не будем пока углубляться в детали ваших предположений. Сначала я хотел бы до конца выяснить, как вы к ним пришли.
Он заглядывает в свое домашнее задание. На полях действительно видны какие-то заметки. Мне очень интересно выяснить, откуда взялись его идеи, как они родились. И я специально назвал его рекомендации скромным словом «предположения», чтобы он понял: никто не ожидает от него красочной истории о его недюжинных аналитических способностях.
Он заглядывает в свое домашнее задание. На полях действительно видны какие-то заметки. Мне очень интересно выяснить, откуда взялись его идеи, как они родились. И я специально назвал его рекомендации скромным словом «предположения», чтобы он понял: никто не ожидает от него красочной истории о его недюжинных аналитических способностях.
– На самом деле это просто опыт, во всяком случае, мой опыт. Я увидел, что компания несет большие убытки. И, как мне кажется, они связаны с производством… Хотя, знаете, вообще-то нет. Честно говоря, первое, о чем я подумал, читая материалы, – о том что большинство клиентов платят за гигантский жесткий диск, который, по сути, им не нужен. Предположим, вы хотите записать всего две серии – для этого вам ни к чему сохранять целый сезон. Вот я и подумал: почему бы компании не использовать диски поменьше, а если наиболее активные клиенты захотят апгрейдить свои диски, пусть платят как за дополнительную услугу.
– Хорошо, значит, ваша первая мысль была… как бы стихийной… Вы сразу подумали о практических мерах. Установить отдельные цены за разные объемы памяти. То есть компании стоит вспомнить о ценовой дифференциации?
– Да. Именно так.
– Чудесно. Очень интересно. А другие возможности вы рассматривали?
– Нет… Эй, вообще-то вы просили написать всего один абзац!
Я остался доволен диалогом. Он был честным и интересным. Хотя мое задание – дать только одну рекомендацию – вовсе не означало, что участники должны были обдумывать лишь один подход. Но об этом мы поговорим чуть позже.
Я даю слово другому члену группы, даме, неуверенно поднявшей руку. Она говорит:
– А я просто анализировала ситуацию, чтобы выработать свою рекомендацию. И идея возникла будто сама собой, пока я обдумывала проблему. Я поняла: если другие провайдеры начнут доминировать в сегменте кабельного телевидения, пока TiVo господствует в сегменте спутникового, компания упустит шанс воспользоваться эффектом масштаба.
– А откуда взялась эта идея? – спрашиваю я.
– Не помню.
– Именно так нам в голову обычно и приходят хорошие идеи, – говорю я. – Существует множество практических инструментов, которые предлагается использовать в работе над стратегиями, но стоящие идеи не приходят на ум по приказу. Конечно, определенные механизмы помогают нам сориентироваться, но в конечном итоге блестящие мысли просто возникают… рождаются в наших головах. Это называется «озарение».
Даме мое объяснение пришлось по душе, хотя держится она весьма скромно.
– А не возникло ли в вашей голове еще каких-то идей, кроме этой? – спрашиваю я.
– Да нет, больше не помню… Только эта.
– Здорово! Крайне важно быть предельно честным с самим собой.
Кстати, я специально начал со старших руководителей, чтобы коллеги поменьше чином и возрастом могли говорить абсолютно свободно и открыто.
Еще один участник семинара захотел высказаться:
– Читая материалы по TiVo, я вдруг понял, что компания слишком уж настойчиво старается улечься в постель с телевизионной отраслью. Но такой союз был бы неестественным. Первое, телеприставки TiVo позволяют зрителям записывать любые программы – таким способом люди спасаются от рекламы. Второе – оборудование компании серьезно влияет на лояльность зрителей к тем или иным телеканалам. Третье, компания преследует выгоды зрителей, но не телевещательных компаний и телевизионных сетей. Главная проблема TiVo в том, что она является аутсайдером, хотя и не незаконным, как Napster, – она столь же ненавидима всей индустрией телевещания, сколь любима зрителями.
Я в очередной раз вынужден напомнить присутствующим, что мы для начала пытаемся выяснить, как вырабатывались их точки зрения и рекомендации, не углубляясь в сами идеи. Поэтому спрашиваю:
– А что именно натолкнуло вас на эту мысль?
– Не знаю… Кажется, я вспомнил тогда, как Майкл Пауэлл – председатель Федеральной комиссии по связи, – назвал видеомагнитофон TiVo «Божьей машиной». Столько людей обожают это устройство, а у компании такие огромные финансовые трудности!
В домашнем задании этого управляющего написано примерно то же самое; по сути, оно вообще не содержит никаких рекомендаций – одни комментарии. Но это уже другой вопрос, и я оставляю его на потом.
Мы обсуждаем работы других членов группы. Оказывается, только один человек предложил нечто большее, нежели краткое описание одного-единственного курса действий. Большинство сначала идентифицировали ту или иную проблемную область: производство, кабельные компании, конкуренция в области программного обеспечения, – а затем давали свои рекомендации по выходу из положения. И никто из тех, кто предпринял такой двухэтапный подход, не вернулся на шаг назад и не попытался еще раз переосмыслить исходное определение основного проблемного вопроса. Никто не проанализировал более одного способа решения выявленной проблемы.
Я усаживаюсь на стул перед аудиторией и суммирую то, что мы только что выяснили:
«Готовясь к занятию, каждый из вас читал одни и те же материалы, но все сосредоточили внимание на разном. Одни сфокусировались на производстве, другие на программном обеспечении, третьи на взаимоотношениях с поставщиками услуг кабельного телевидения… А когда дело дошло до рекомендаций конкретных мер, почти все выбрали первое, что пришло в голову, когда вы читали случай из практики.
Как, собственно, я и ожидал. Обычно в большинстве ситуаций люди решают проблемы, хватаясь за первое, что приходит им в голову. Часто такое поведение вполне оправданно. Действительно, это весьма эффективный способ борьбы с жизненными трудностями. Нам просто не хватит ни времени, ни сил, ни жизненного пространства, если мы начнем проводить полный анализ по каждому вопросу и каждой проблеме, с которыми сталкиваемся на своем пути».
Мои слушатели явно озадачены. Один из них тянет вверх руку и говорит: «В книге Гладуэлла1 сказано, что первое суждение часто оказывается самым правильным. По Гладуэллу, люди приходят к сложным суждениям, не зная, как они это делают. А попытка проанализировать все и вся может привести к худшему варианту».
Отличный комментарий. Книга «Озарение»[30] Малкольма Гладуэлла – забавная и даже увлекательная вещь. Автор утверждает, что каждый человек обладает способностью быстро обрабатывать в общем-то довольно сложную информацию и сразу находить решения, причем сам не осознавая, как он это делает. Каждый знает, что именно так все и происходит, особенно если речь идет о посторонних людях, общественных событиях, условиях жизни, а чаще всего – в случае шаблонных, похожих на другие ситуаций. В такой момент ваш мозг, подбирая нужные варианты, работает со скоростью компьютера. Согласно Гладуэллу, следует доверять подобным оценочным суждениям, особенно если они возникают в головах людей, обладающих большим жизненным опытом.
Интуиция действительно часто приводит нас к не самым плохим решениям. Но та же интуиция говорит нам, что она всегда права, а вот это уже не соответствует истине. Нам необходимо научиться понимать, какие ситуации требуют более глубокого осмысления. Иначе нас будет слишком легко поймать в ловушку. И даже не столь важно, кто ее расставит – заядлый конкурент или мы сами. Не лучше ли нам самим завлекать в силки менее бдительных противников?
Все, что я сейчас рассказал вам, я объяснил участникам семинара: да, «озарения» могут срабатывать, но при оценке особых ситуаций, определенных людей или повторяющихся обстоятельств. Ученые провели целый ряд тщательных исследований и, к сожалению, доказали, что чаще всего выводы людей бывают слишком поспешными, причем неважно, сколько времени затрачивается на мыслительный процесс – одно мгновение или месяц. Особую озабоченность вызывают умозаключения о вероятности будущих событий и нашей собственной компетентности в сравнении с чужой, а также суждения о причинно-следственных связях. Так, при оценке вероятности события даже самые опытные специалисты склонны к вполне предсказуемой предвзятости. Люди, как правило, придают больше значения ярким, «жизненным» примерам, нежели сухой статистике2. Интересно, что всех своих студентов из школы бизнеса я всегда предупреждаю о когнитивных искажениях, о которых только что рассказал вам, но каждый из них продолжает упорно предполагать, что в следующий раз обязательно получит прекрасную оценку и встанет на один уровень с «лучшими»3. Оценивая вероятность будущих событий, люди склонны в случайностях находить закономерность; видеть причины, но не следствия, отмахиваться от информации, которая не отвечает общепринятому толкованию.