Наиболее верная разгадка такова: удивительно было то, что эту безупречную и целенаправленную военную стратегию сумели реализовать. Ведь в основном сложные организации, стараясь угодить как можно большему количеству заинтересованных лиц, не концентрируют, а, напротив, распыляют свои силы. Вот почему мы так сильно бываем поражены, когда столь масштабные организации, как Apple или армия США, четко фокусируют свои действия. Не потому что это военная тайна, а потому что хорошая стратегия всегда неожиданна сама по себе.
Если говорить конкретно о «Буре в пустыне», то в данном случае целенаправленность не была просто мудрым шагом военного стратега. Генералу Шварцкопфу пришлось бороться с огромными амбициями ВВС, морских пехотинцев и прочих армейских подразделений США, равно как партнеров по коалиции и политических лидеров из Вашингтона. Например, лучшему подразделению легких пехотных дивизий американской армии – 82-й воздушно-десантной дивизии – было поручено всего лишь обеспечить поддержку французским бронетанковым силам и пехоте, и дивизионное командование активно протестовало против подобного решения. Восьми тысячам американских морских пехотинцев, ожидавшим на кораблях высадки на пляжах Эль-Кувейта, так и не довелось сойти на берег. Их присутствие являлось лишь отвлекающим маневром. Но командирам ВВС, считавшим, что эту войну можно выиграть только в результате воздушных налетов на Багдад, очень хотелось продемонстрировать миру огромную важность стратегических бомбардировок. И их оказалось чрезвычайно трудно убедить привлечь ресурсы на поддержку сухопутной операции. Министр обороны Дик Чейни требовал выполнения миссии значительно меньшими силами и даже представил подробный альтернативный план наступления. Принц Халид, командующий в коалиции силами Саудовской Аравии, настаивал, чтобы к разработке операции привлекли короля Фахда. Однако генералу Шварцкопфу удалось убедить президента Буша, что полный контроль над стратегией и планированием должен оставаться в руках Центрального командования вооруженных сил США.
* * *Если компания преследует противоречивые цели, то выделение ресурсов на задачи, не связанные с главной целью, и на удовлетворение не согласующихся друг с другом интересов – роскошь, доступная только самым богатым и сильным. Впрочем, даже в этом случае мы назовем такую стратегию плохой. И все-таки большинство организаций упрямо не создают четко сфокусированных стратегий. Взамен они составляют длинные списки желаемых результатов, полностью игнорируя необходимость четко координировать силы и концентрировать внимание на основных ресурсах. Для выработки хорошей стратегии нужны лидеры, способные сказать решительное «нет» большому разнообразию действий и интересов. Иными словами, хорошая стратегия определяет не только то, чего не должна делать компания, но и то, что ей следует делать.
Глава вторая Выявление сильных сторон
Второе естественное преимущество многих хороших стратегий состоит в том, что они позволяют определять новые источники сил и обнаруживать слабые стороны. Вы сможете выявить область возникновения новых преимуществ и благоприятных возможностей, распознать существующие недостатки и потенциальные угрозы – для этого всего лишь потребуется взглянуть на ситуацию под совершенно новым углом зрения.
Камень, выпущенный из пращи
Каждому из нас знакома история о том, как пастух Давид победил в поединке грозного воина Голиафа. Когда Голиаф, выступив из шеренги филистимлян, бросил вызов армии царя Саула, израильское войско застыло от ужаса. Голиаф был огромен – ростом под три метра. Древко его копья походило на тяжелый вал ткацкого станка, а медный шлем и доспехи ярко сияли в лучах солнца. Вызов великана принял Давид – еще слишком юный, чтобы быть солдатом, как его братья. Царь Саул говорил Давиду, что это опасно, что Голиаф опытный и очень сильный воин, но сдался и велел юноше надеть доспехи. Но броня оказалась слишком тяжелой для Давида, и, отказавшись от нее, он пошел в бой в своей обычной одежде пастуха. Приближаясь к Голиафу, юноша вытащил из сумы камень, вложил в пращу и запустил в гиганта. Камень попал в лоб, и Голиаф рухнул замертво. А Давид подошел к телу, отрубил противнику голову его же мечом и поднял ее в воздух. Филистимляне в ужасе бежали.
Считается, что стратегия позволяет использовать относительную силу для преодоления относительных слабостей. Предлагаю последовать совету бесчисленных статей и учебников на эту тему и составить список очевидных сильных и слабых сторон Давида и Голиафа.
Приблизительно такой анализ, надо полагать, провел встревоженный царь Саул, когда пытался отговорить Давида от поединка. Потом ему пришлось уступить юному пастуху и даже потребовать, чтобы тот облачился в доспехи. И вот камень выпущен из пращи. Именно в этот момент меняется наше восприятие притчи. Мы понимаем, что навык пастуха обернулся огромным преимуществом, равно как ловкость и быстрота реакции, присущие молодости. Мы осознаем простую вещь: Давид отказывается от доспехов, поскольку они только сковали бы его и никакая броня не спасла бы юношу от мощного удара мечом, если бы он приблизился к великану. А когда камень поражает Голиафа в лоб, мы вдруг видим принципиальную слабость грозного филистимлянина: его доспехи не защищают лицо воина. Праща, ставшая оружием Давида, становится и его важнейшим преимуществом, так как обеспечивает точность удара на относительно дальнем расстоянии. Все это сводит на нет хваленое превосходство противника – его огромный рост и большую силу. Притча о Давиде и Голиафе учит тому, что наши представления о силе и слабости чаще всего предвзяты, неглубоки и неосновательны.
Главный секрет притчи заключен в победе явной слабости над очевидной силой. Гораздо больше, чем умелое использование силы, нас вдохновляет переживаемый нами реальный опыт выявления силы в конкретной ситуации, опыт обнаружения некой асимметрии, играющей решающую роль в исходе событий. Довольно трудно понять, каким образом кто-то видит то, чего нет у других людей, или то, что у них есть, но на что они не обращают должного внимания, – осознание этого, происходящее где-то на периферии нашего сознания, дает нам возможность определять ключевую цель и создавать новые преимущества. Не каждая хорошая стратегия опирается на такое понимание, но та, которая основана именно на нем, обеспечивает вас сверхсилой, отличающей абсолютное преобладание от обыкновенного первенства.
Wal-Mart
Надо признать, бóльшая часть моего делового общения со студентами и компаниями заключается в том, что я помогаю им выявлять скрытые силы той или иной ситуации. На занятиях и консультациях я часто рассказываю, как создавалась и росла империя Wal-Mart, в результате чего ее основатель Сэм Уолтон стал в 1986 году самым богатым человеком в США1. Несколько позже мы обязательно обсудим сегодняшнее положение Wal-Mart, которая уверенно завоевывает городские территории, простирает свое влияние на Европу и превращается в крупнейшую корпорацию на планете по уровню доходов. Но в моих примерах, взятых из более давней истории, компания – еще очень маленькая и совсем небогатая – предстает в образе юного ловкого задиры, а не огромного неповоротливого гиганта, каким она стала в наши дни. Сегодня даже трудно поверить, что этот Голиаф бизнеса когда-то был Давидом.
Перед обсуждением я каждый раз пишу на доске одну и ту же фразу и рисую вокруг нее прямоугольник.
Общепринятое мнениеОткрыть магазин, торгующий широким ассортиментом товаров по сниженным ценам, можно только в городе с населением не менее ста тысяч человек.
Вопрос, который я задаю группе простой: почему путь Wal-Mart оказался таким успешным? Для начала я задаю его Биллу, имеющему некоторый опыт работы в области продаж. Он начинает с ритуальных восхвалений в адрес выдающихся лидерских качеств несравненного основателя компании Сэма Уолтона. Не выражая ни одобрения, ни несогласия с этими словами, я пишу на доске: «Сэм Уолтон», и предлагаю Биллу развить свою мысль. «Какие именно действия и решения Уолтона способствовали успеху компании?» – спрашиваю я.
Билл смотрит на нарисованный мной прямоугольник и говорит: «Он опроверг общепринятое мнение, открыв большие магазины в небольших городах. Wal-Mart начала торговать по сниженным ценам каждый день, ввела компьютеризированные системы складирования и грузоперевозок для управления процессом снабжения магазинов товарами. В компании не было профсоюза, а накладные расходы сохранялись на низком уровне».
Билл смотрит на нарисованный мной прямоугольник и говорит: «Он опроверг общепринятое мнение, открыв большие магазины в небольших городах. Wal-Mart начала торговать по сниженным ценам каждый день, ввела компьютеризированные системы складирования и грузоперевозок для управления процессом снабжения магазинов товарами. В компании не было профсоюза, а накладные расходы сохранялись на низком уровне».
В течение следующего получаса шестеро других участников дискуссии расширяют и конкретизируют этот список. Они предлагают выбросить некоторые пункты, и я не возражаю. По ходу дела я подкидываю дополнительные детали, задавая вопросы: «Насколько большие магазины открывала компания?»; «Насколько малы были города, в которых они открывались?»; «Как работала компьютеризированная система товарно-материального снабжения?»; «Что делала Wal-Mart, чтобы не увеличивать накладные расходы?».
По мере поступления ответов на доске вырисовываются три диаграммы. Во-первых, появляется круг, обозначающий небольшой городок с населением в десять тысяч человек. Крупный квадрат в круге символизирует магазин Wal-Mart площадью пятнадцать тысяч квадратных метров, открытый в этом городе. Вторая диаграмма отображает систему товарно-материального снабжения. Квадратиком обозначена региональная оптовая база; от него идет линия, отмечающая маршрут грузовика, которому предстоит заехать в несколько из полутора сотен магазинов, обслуживаемых этой базой. На обратном пути грузовик заезжает к поставщикам, чтобы забрать новые лотки с продуктами. В итоге линия «ныряет» обратно в квадратик, где значком «X» отмечена площадка для перегрузки товара в другой грузовик. Линии разного цвета символизируют потоки данных: из магазина на центральный компьютер, потом к поставщикам и на оптовую базу. Затем я рисую схему еженедельных маршрутов перемещений региональных менеджеров компании: в понедельник они вылетают из Бентонвилля, посещают магазины, собирают и распространяют информацию на местах, в четверг возвращаются в Бентонвилль, а в пятницу и субботу проводят совещания своих групп. Оказывается, последние две диаграммы на удивление похожи: обе выявляют узловую структуру эффективной дистрибуции.
Большинство фактов названы, и наша дискуссия замедляет ход. Я оглядываю аудиторию, стараясь охватить взглядом всех присутствующих, и спрашиваю: «Если все перечисленное вами привело Wal-Mart к успеху и все эти сведения были опубликованы – ну-ка посмотрим… еще в 1986 году, – то почему компании удавалось и в следующее десятилетие уверенно обходить главного конкурента Kmart? Разве формула успеха не была очевидной для всех? Куда же смотрели конкуренты?»
В ответ тишина. Мой вопрос нарушил приятную и расслабленную атмосферу перечисления общеизвестных фактов. Действительно, в нашем примере речь идет о системе торговли по сниженным ценам, и в нем практически ничего не говорится о конкуренции. Естественно, и руководителям компаний, и студентам школы бизнеса, когда они готовились к обсуждению, следовало бы задуматься над подобным вопросом. И все же они – что вполне предсказуемо – этого не сделали. Ведь если разбираемый пример не касается напрямую темы конкуренции, зачем об этом думать? И я знал, что все будет именно так, поскольку так бывает всегда. Любой ученик, тщательно изучающий вопросы стратегии, должен усвоить один важнейший урок: конкуренцию надо учитывать всегда – даже тогда, когда никто не указывает на эту тему.
Анализируя действия только компании-победителя, вы видите лишь часть картины. Каждый раз, когда компания добивается значительного успеха, у нее за спиной стоят конкуренты, не успевшие выбиться вперед. Им либо что-то помешало, либо они просто не сумели. Иногда их действиям препятствует появление на рынке нового продукта, на который у его изобретателя есть законный патент или другие правовые притязания на временную монополию. А порой по вполне естественным причинам копирование той или иной успешной рыночной модели сопряжено или со слишком большими трудностями, или слишком крупными расходами. Очевидно, конкурентоспособность Wal-Mart базировалась на чем-то, что конкуренты не могли легко имитировать либо не копировали по причине собственной инертности и некомпетентности. Известно, что из всех конкурентов Wal-Mart самое сокрушительное фиаско потерпела Kmart. Эта компания – изначально называвшаяся С. С. Kresge Corporation – когда-то была лидером в области розничной торговли товарами по сниженным ценам. Бóльшую часть 1970-х и 1980-х годов она уверенно расширялась по всему миру и не обращала особого внимания ни на нововведения Wal-Mart в области логистики, ни на ее укрепляющееся господство в сфере дисконтной торговли в маленьких городках. Но в конце 2002 года Kmart вынуждена была объявить о банкротстве.
Итак, выждав несколько секунд, я задаю аудитории более конкретный вопрос: «В начале 1980-х и Wal-Mart, и Kmart начали устанавливать на кассах сканеры для считывания штрихкода. Почему Wal-Mart, судя по всему, выиграла от этого значительно больше, чем Kmart?»
Вначале сканеры для считывания штрихкода использовались только в продуктовых супермаркетах, теперь их можно встретить на кассе любого розничного магазина. Магазины товаров смешанного ассортимента стали устанавливать их в начале 1980-х годов. Большинство розничных торговцев рассматривали сканеры как удобный способ избавиться от расходов на постоянную смену ценников на товарах. Но Wal-Mart пошла дальше, создав собственные спутниковые информационные системы. Собранные благодаря им данные применялись для управления системой входящих грузопотоков; кроме того, компания в обмен на скидки предоставляла эти ценные сведения своим поставщикам.
Вдруг оживилась Сьюзен, глава отдела по управлению персоналом одной компании. Как правило, один, пусть даже маленький, но конкретный пример – когда акцентируешь на нем внимание – отлично стимулирует мыслительный процесс. Накануне я рассказывал группе о дополняющих друг друга деловых приемах, и теперь Сьюзен осенило: «Сами по себе сканеры особой пользы не принесут. Kmart надо было начать снабжать ценными данными свои оптовые базы и делиться информацией с поставщиками. Это позволило бы компании создать интегрированную систему внутренней логистики».
Я хвалю Сьюзен и обращаю внимание группы на то, что разные процедуры и приемы Wal-Mart – штрихкоды, интегрированная логистическая система, поставки по принципу «точно в срок», крупные магазины с небольшими товарными запасами – отлично дополняют друг друга, образуя единую комплексную модель. Ее структура, рабочие принципы и действия связанны и согласованны. Каждая часть четко подогнана под остальные, и они не взаимозаменяемы. Подобной модели нет у многих конкурентов Wal-Mart. Одни формируют отдельные ее компоненты вокруг неких воображаемых «передовых практик»; другие достигают бóльшей логики и согласованности, но их модели предназначены для иных целей. В любом случае конкурирующим компаниям довольно сложно тягаться с Wal-Mart. Копирование каких-то элементов ее стратегии вряд ли принесет им существенную пользу. Чтобы добиться успеха, им надо полностью перенять всю модель, а не отдельно взятые ее части.
В истории Wal-Mart есть еще много такого, что нужно успеть рассмотреть: преимущество новатора, когда экономическую выгоду получает тот, кто первым выводит товар на рынок; ценовое преимущество, то есть преимущество по показателям затрат себестоимости; наращивание потенциала, или развитие организационных компетенций; динамика развития; функции руководства и наконец – насколько модель компании эффективна в крупных городах. Наше обсуждение продолжается.
Когда до конца семинара остается минут пятнадцать, я позволяю себе несколько снять напряжение. Мы проанализировали бизнес Wal-Mart, все мои студенты отлично над этим поработали, о чем я с удовольствием сообщаю аудитории. Правда, остается еще один вопрос, над которым им предстоит подумать и который мне самому не слишком понятен, но представляется чрезвычайно важным. Связан он с тем самым общепринятым мнением, которое я запечатлел на доске в самом начале обсуждения: «Открыть магазин, торгующий широким ассортиментом товаров по сниженным ценам, можно только в городе с населением не менее ста тысяч человек».
Я опять обращаюсь к Биллу: «В самом начале нашей дискуссии вы сказали, что Сэм Уолтон опроверг общепринятое мнение. Но ведь оно основывалось на строгой логике постоянных и переменных издержек. Чтобы распределить накладные расходы и удерживать издержки и цены на низком уровне, нужна солидная потребительская база. Каким образом именно Уолтону удалось сломать эту железную логику?»
Чтобы помочь Биллу, я предлагаю ему конкретный контекст: «Представьте себе, что вы управляющий в одном из супермаркетов Wal-Mart. На дворе 1985 год, и состояние дел в компании в целом вас отнюдь не удовлетворяет. Вам кажется, руководство просто не понимает, что именно нужно вашему городу. Однажды вы жалуетесь на это своему отцу, а тот в ответ говорит: “Слушай, а почему бы нам просто не выкупить магазин? Мы могли бы управлять им сами, как считаем нужным”. Если предположить, что у вашего отца действительно водятся деньги, что бы вы ему ответили?»